企业战略管理本科生课件

企业战略管理

邹昭晞.企业战略管理邹昭晞.1课程主要内容企业战略的基本概念战略管理的过程战略分析的主要方法企业几种主要战略.课程主要内容企业战略的基本概念.2企业战略思维五大演变从预先性战略到预先性与反应型兼顾的战略从竞争到竞合从“红海”到“蓝海”产业演变思路的扩展从“生态”与“发展”的对峙到“对峙的终结”.企业战略思维五大演变从预先性战略到预先性与反应型兼顾的战略.3

第一章

导论

.第一章

导论4企业战略的基本概念企业战略的定义企业的使命与目标企业战略的层次.企业战略的基本概念企业战略的定义.5企业战略的定义

目的

使命宗旨

终点经营哲学

传统概念目标企业战略

途径

现代概念途径

.企业战略的定义.6

美国哈佛大学迈克尔·波特(MichaelPorter)教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”（1980）。波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。

.美国哈佛大学迈克尔·波特(MichaelP7

明兹伯格（H.Mintzberg）在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不完整的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。从本质区别看，现代概念更强调企业战略的另一方面属性——应变性、竞争性和风险性。.明兹伯格（H.Mintzberg）在1989年提出，以8案例：山东东星表业积极应对国际金融危机东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑，计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的危害。.案例：山东东星表业积极应对国际金融危机东星是一家专业生产钛合9案例：山东东星表业积极应对国际金融危机

优化产品结构：当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、日本等一些发达国家和地区市场的时候，东星决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景气报告中看到，低档表的销量持续下滑，而品牌价值高的中高档手表的销售状况一直保持平稳状态。因此，东星果断地对产品进行了重新定位，对产品结构进行调整，将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80%。目前，尽管总产量稍有降低，但东星的总产值却上升了20%。.案例：山东东星表业积极应对国际金融危机优化产品结构：.10案例：山东东星表业积极应对国际金融危机加大技术革新力度：表壳制造业通常选用塑胶作为表壳的内罩。而东星通过技术攻关，克服尺寸匹配难度大的困难，成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。由于大幅提升了机芯固定在表壳中的准确性和稳定性，所以赢得了稳定的市场。.案例：山东东星表业积极应对国际金融危机加大技术革新力度：.11案例：山东东星表业积极应对国际金融危机降低原材料生产成本：欧洲市场的男表表壳外径一般在50至60mm，内径在30至35mm，而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前，东星把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现在，他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤表表壳，变废为宝，提高原材料的利用率，节省的原材料费用占到整个坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材料生产成本。

.案例：山东东星表业积极应对国际金融危机降低原材料生产成本：.12专家评价：（经济日报）东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：第一，树立“应机”的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立“应机”战略思维、不断应对环境变化的必然结果。.专家评价：（经济日报）东星表业公司能够在危机面前从容应对，成13专家评价：（经济日报）第二，培育适应“应机”战略的核心竞争力。“应机”战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下功夫：加大技术革新力度、

降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训、以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨练，东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前，“坚定信心，精神不倒，方寸不乱”，按质、按量、按时地完成任务。.专家评价：（经济日报）第二，培育适应“应机”战略的核心竞争力14

事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”[（美）汤姆森（Tomson,S.）,1998]。.事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战15战略问题管理战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。.战略问题管理战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有16战略问题管理战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。.战略问题管理战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性——17企业的使命与目标使命目的宗旨经营哲学目标战略目标财务目标年度目标.企业的使命与目标使命.18企业的使命

企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：企业目的。特别是企业的经济目的。企业的生存、发展、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。企业宗旨。企业宗旨旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明企业目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者德鲁克(PeterF.Drucker)认为，提出“企业的业务是什么”，也就等价于提出了“企业的宗旨是什么”。企业的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术几个方面。经营哲学。经营哲学是企业为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。.企业的使命企业的使命首先是要阐明企业组织的根19企业目的自然垄断行业、国有企业的多重目的问题。在不同时期、不同阶段企业的经营目的。.企业目的自然垄断行业、国有企业的多重目的问题。.20产品（服务）定位诺基亚产品定位

1992年，诺基亚归核化战略；

2002-2003年，诺基亚又一次调整产品结构。北京制造业产品定位

比例：是否稳定在20%？

结构：“现代制造业”是否全面？高附加的都市工业如何发展？石化产业在北京的位置？.产品（服务）定位诺基亚产品定位.21顾客对象北方尼奥普兰的顾客对象定位。监狱系统企业产品是政府采购、系统内使用还是面向市场？.顾客对象北方尼奥普兰的顾客对象定位。.22市场燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。.市场燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北市场；全面开发全23技术90年代初，中国的录相机技术被VCD技术取代。网络技术：ADSL；宽带；无线；电线。广东电信：小灵通.技术90年代初，中国的录相机技术被VCD技术取代。.24经营哲学美国通用电器的“数一数二原则”。海信公司的经营哲学：海信公司周厚健明确提出，不把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了进入世界500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。.经营哲学美国通用电器的“数一数二原则”。.25利益相关者的利益均衡投资者——企业利润最大化经理——销售额最大化员工——工资收入最大化、工作稳定政府——税收最大化.利益相关者的利益均衡投资者——企业利润最大化.26企业的目标企业目标是企业使命和宗旨的具体化。德鲁克对企业目标作了恰如其分的概括：“各项目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么’引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。”.企业的目标企业目标是企业使命和宗旨的具体化。德鲁克对企业目标27公司目标战略目标这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。财务目标这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终的有效性。年度目标这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。.公司目标战略目标.28案例一：北京德成兴业房地产开发公司使命与目标公司使命公司战略目标.案例一：北京德成兴业房地产开发公司使命与目标公司使命.29公司使命北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科技园建设股份有限公司控股成立的专业性房地产开发公司。公司认真贯彻国务院和北京市政府、海淀区政府建设中关村科技园区的战略部署，为中关村科技园区的建设和发展营造良好的居住环境及加快相应的配套服务建设发挥积极的作用。公司以“IT精英理想居所”为开发理念，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为中关村科技人员配备理想之家，同时为北京及外埠有志之士提供美好居所。.公司使命北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科技园建设股份有30公司使命公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势，在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列。公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京发展规划进一步拓展京内外市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，涉足相关多元化领域；公司将在发展中不断完善组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、祥和的企业文化，力争用10年左右时间，发展成为以房地产开发为主业，多种经营，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的大型企业集团。.公司使命公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势，在市场竞31公司战略目标2001-2003年，起步阶段，以房地产专业化经营为主，做精现有业务，打造“德成”公司和“百旺”产品品牌；同时，借办奥契机，运用海科建土地资源和资金优势，在北京开发新项目，成为北京房地产界的知名企业。2004-2006年，发展阶段，在北京房地产开发业务的基础上，确立“一业（房地产）为主，两轮（纵向整合、市场开发）并进”的发展模式，使企业做大做强。2007-2010年，成熟阶段，继续发展原有业务，并积极拓展经营渠道，走多元化发展道路，增强企业抗风险能力，实现资本运营、高科技投资收益占总收益20%左右，使企业成为国内一流的现代企业大型集团。.公司战略目标2001-2003年，起步阶段，以房地产专业化经32公司财务目标2001-2003年，平均每年开发建设*万平方米，总开发量*万平方米；总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*万元。2004-2006年，总开发量*万平方米；总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*亿元。2007-2010年，总开发量*万平方米，总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*亿元。.公司财务目标2001-2003年，平均每年开发建设*万平方米33案例二：北京北方尼奥普兰客车股份有限公司使命与目标公司使命公司目标.案例二：北京北方尼奥普兰客车股份有限公司使命与目标公司使命.34公司使命北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安全之环境,为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿，继续保持技术领先的优势，努力成为中国客车制造业的中坚力量。.公司使命北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世35公司使命公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，进军国际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用5年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造平台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。.公司使命公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；36公司战略目标2003-2005年，调整巩固阶段，以高速公路豪华大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓国内市场；同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发北京高档公交客车市场，。2006-2008年，发展创新阶段，在高速公路豪华大客车业务的基础上，确立“一业（高速公路豪华大客车业务）为主，两轮（低地板公交客车、中高档系列客车）并进”的发展模式，使企业做大做强，实现资本运营、高科技投资收益占总收益**%左右，成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。.公司战略目标2003-2005年，调整巩固阶段，以高速公路豪37公司财务目标2003-2005年，平均每年生产销售车辆**辆，总投资量**亿元人民币，实现销售收入**亿元人民币，净利润**万元。2006-2008年，平均每年生产销售车辆**辆；总投资量**亿元人民币，实现销售收入**亿元人民币，净利润**万元。

.公司财务目标2003-2005年，平均每年生产销售车辆**辆38公司使命表述麦当劳公司的使命是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意标准的同时，通过执行我们的“服务便利·增加价值·履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。.公司使命表述麦当劳公司的使命是占领全球的食品服务业。在全球范39公司使命表述微软公司这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。.公司使命表述微软公司.40公司使命表述康柏计算机公司成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。.公司使命表述康柏计算机公司.41公司使命表述福特汽车公司我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。.公司使命表述福特汽车公司.42公司使命表述埃克森公司使我们的股东的投资安全可靠，得到上乘的收益和回报。.公司使命表述埃克森公司.43公司使命表述北京新长科国际有限公司我们的使命：注重质量；投资回报；员工福利。.公司使命表述北京新长科国际有限公司.44思考题比较上述各公司的使命表述，为什么一些使命的表述不是很完整、很全面？.思考题比较上述各公司的使命表述，为什么一些使命的表述不是很完45首都经贸大学到2010年的奋斗目标立足北京、服务北京、面向全国、融入世界，实现跨越式发展，把学校建设成为现代化、多科性、特色鲜明、基础扎实、在国内同类院校中具有一流水平的财经类大学。.首都经贸大学到2010年的奋斗目标立足北京、服务北京、面向全46首都经贸大学到2010年的奋斗目标的

主旋律加快发展，争创一流.首都经贸大学到2010年的奋斗目标的

主旋律加快发展，争创一47企业战略的层次公司战略(corporatestrategy)

公司战略，又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。

业务战略(businessstrategy)

公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

职能战略(functionalstrategy)

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。.企业战略的层次公司战略(corporatestrategy48公司战略的主要构成要素经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。

资源配置资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置又称为企业的特殊能力。.公司战略的主要构成要素经营范围.49经营范围案例2001年1月，深圳南油集团将其优质资产—六家加油站业务高价卖给中石化，重点发展其更具优势的产业—港口物流和房地产。1998年，摩托罗拉公司在华从BP机领域撤退，集中精力发展手机业务。.经营范围案例2001年1月，深圳南油集团将其优质资产—六家加50资源配置案例中国远洋运输总公司（COSCO）经营范围调整后资源配置的调整。北京天润金佰公司经营范围调整后资源配置的水平与模式的调整。.资源配置案例中国远洋运输总公司（COSCO）经营范围调整后资51经营范围与资源配置关系的案例以生产农机为主的山东时风公司在山东福田公司开拓新的经营范围，进入轻卡、轿车领域时，考虑到自身资源配置现状，认为自己在单缸发动机方面具有优势，没有盲目跟着走，当福田公司战略转移时，时风公司抓住机遇，成为中国农机行业中的龙头老大。.经营范围与资源配置关系的案例以生产农机为主的山东时风公司在山52经营范围与资源配置关系的案例1997年，中远的一次重大战略决策存在的问题

1960年广大上青天

1997年中杂中油中集中散.经营范围与资源配置关系的案例1997年，中远的一次重大战略决53业务战略的主要构成要素竞争优势

竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。波特在1980年提出企业的“基本竞争战略”，主要的基础是两种竞争优势：一是差异化优势；另一是成本领先优势。

资源配置.业务战略的主要构成要素竞争优势.54竞争优势与竞争战略.竞争优势与竞争战略.55差异化与成本领先差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

.差异化与成本领先差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产56差异化与成本领先成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。

.差异化与成本领先成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，57两种差异纵向差异(verticaldifferentiation)。纵向差异是指所有消费者对所提及的大多数特性组合是一致的，更一般地说，偏好次序是一致的。典型的例子是质量。大多数人都同意：在价格相等的条件下，较高的质量是更好的。横向差异（Horizontaldifferentiation）。由于人们的偏好不同，对于某些特性，最优选择（给定价格相同）与特定消费者有关。明显的例子是对于颜色，另一个例子是对于地点。在这些横向差异的情况下，不存在“好”与“坏”的区别。.两种差异纵向差异(verticaldifferentiat58竞争优势案例美国福特汽车公司与通用汽车公司不同竞争优势的定位。格兰仕的成本领先战略。海信的变频空调。吉利车的成本领先战略。.竞争优势案例美国福特汽车公司与通用汽车公司不同竞争优势的定位59吉利竞争战略转型2007年5月，吉利宣布全面进入战略转型期，原来的“老三样”美日、豪情、优利欧全面停产，自主技术被更多地应用到新产品之中。截至目前，吉利“新三样”产品自由舰、金刚、远景及最近上市的吉利熊猫已经占到其总销量的95％以上，吉利战略转型初获成功。吉利今后将积极打造帝豪、全球鹰、上海英伦三大品牌，以实现企业的可持续发展。.吉利竞争战略转型2007年5月，吉利宣布全面进入战略转型期，60吉利竞争战略转型2007年5月，吉利宣布全面进入战略转型期，核心就是从“价格取胜”转向“技术领先”；从“成本领先”向“品牌创新”转变，从“低价取胜”向“技术领先、品质领先、客户满意、全面领先”转变，从造“老百姓买的起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”。.吉利竞争战略转型2007年5月，吉利宣布全面进入战略转型期，61吉利“老三样”

优利欧美日豪情.吉利“老三样”美日豪情.62吉利自主品牌“新三样”

远景金刚

自由舰

.吉利自主品牌“新三样”金刚

自由舰.63最新消息：吉利并购沃尔沃2009年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。该项目主要内容包括：1．对福特公司拥有的沃尔沃公司全部股权进行收购，并展开运营以尽快实现盈利。本次收购包括沃尔沃公司分布在全球的所有工厂、研发中心、仓储中心等。2．在中国建设生产基地，产品辐射中国、东南亚等新兴市场。.最新消息：吉利并购沃尔沃2009年3月28日，中国浙江吉利控64..65资源配置案例新天利公司竞争优势转换对资源配置的不同要求。.资源配置案例新天利公司竞争优势转换对资源配置的不同要求。.66竞争优势与资源配置的关系格兰仕根据自身资源状况选择成本领先战略。北京万通商厦竞争优势定位调整。.竞争优势与资源配置的关系.67两种优势混合的案例新东方从差异化战略入手，兼顾两种优势。格兰仕从成本领先战略入手，兼顾两种优势。.两种优势混合的案例新东方从差异化战略入手，兼顾两种优势。.68职能战略的主要构成要素资源配置协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。.职能战略的主要构成要素资源配置.69资源配置与协同作用的案例首都经济贸易大学科研战略

科研激励政策的变化：

从普及到提升

四个协调：科研与教学，“顶天”与“立地”，创新的思想与科学的方法，普及与提高。.资源配置与协同作用的案例首都经济贸易大学科研战略.70资源配置案例：某银行总行计划部贷款额度分配方案2000亿额度分配

X1、X2、X3……X40Yi=A+BXi∑Yi=∑A+∑BXi2000=40A+B∑Xi.资源配置案例：某银行总行计划部贷款额度分配方案2000亿额度71

协同作用案例

·2001年水仙公司摘牌。

·2001年华远离开华润。

..72协同作用案例2001年水仙公司摘牌。2001年华远离开华润。.协同作用案例2001年水仙公司摘牌。.73职能战略案例中粮油、五矿的组织结构与薪酬设计。北京疾病防治中心的职务设计。.职能战略案例中粮油、五矿的组织结构与薪酬设计。.74战略管理过程战略分析战略选择战略实施.战略管理过程战略分析.75..76战略分析企业使命与目标外部环境分析（机会、威胁）内部条件分析（优势、劣势）.战略分析企业使命与目标.77战略选择提出战略方案评估战略方案选择战略方案.战略选择提出战略方案.78战略实施制定实施计划战略实施战略控制.战略实施制定实施计划.79战略制定与战略实施的关系战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，如果又能保证有效地实施这一战略，企业的战略目标就能够顺利地实现。但是，如果对一个良好的战略贯彻实施很差，却只会导致事与愿违，甚至失败的结果。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终导致该战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，或者一丝不苟地执行，就只有失败的结果。.战略制定与战略实施的关系战略制定固然重要，战略实施同样重要。80战略分析的主要方法PEST分析产业结构分析（五种竞争力分析）战略群体分析产业演变产业集聚市场需求分析成功关键因素分析价值链波士顿矩阵SWOT.战略分析的主要方法PEST分析.81第二章

企业外部环境分析

.第二章

企业外部环境分析.82PEST分析P：政治与法律环境E：经济环境S：社会文化自然环境T：技术环境.PEST分析P：政治与法律环境.83..84微观环境——产业与市场环境

波特在《竞争战略》中采用了一种关于产业的常用定义：“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”乔治·斯蒂格勒(Stigler,G.)和罗伯特·舍温(Sherwin,R.)把市场定义为“一系列供应商和需求商的集合，它们的交易确定了商品的价格。”可见，产业是产出的概念，而市场是需求的概念。.微观环境——产业与市场环境波特在《竞争战略》中采用了一种关85

行业结构分析——五种竞争力

潜在进入者供应者购买者替代品行业内现有企业竞争.

行业结构分析——五种竞争力86波特论产业五种竞争力波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。

.波特论产业五种竞争力波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞87潜在进入者进入威胁进入障碍：进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。

结构性障碍行为性障碍.潜在进入者进入威胁进入障碍：进入障碍是指那些允许现有企业赚取88结构性障碍规模经济现有企业对关键资源的控制现有企业的市场优势.结构性障碍规模经济.89规模经济与经验曲线规模经济:规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

经验曲线(学习曲线learningcurve):学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。.规模经济与经验曲线规模经济:规模经济是指在一定时期内，企业所90规模经济与经验曲线即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸如铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。铝罐的生产只包含几个步骤：切割—成型—冲压—焊接铝罐盖。但这一简单的生产线也大约需要花费$5000万。.规模经济与经验曲线即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能91现有企业对关键资源的控制现有企业对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入所侵犯。.现有企业对关键资源的控制现有企业对资源的控制一般表现为对资金92现有企业对关键资源的控制案例2000年以前北京“三元”牌鲜奶对北京地区销售网络的控制，迫使内蒙“伊利”牌鲜奶在打入北京市场初期，不得不以低价竞争战略克服这种障碍。美国施乐复印机公司选择出租复印机而不是销售它们使流动资金的需求大大增加从而形成主要障碍来防止其他公司对复印机产业的进入。.现有企业对关键资源的控制案例2000年以前北京“三元”牌鲜奶93现有企业的市场优势现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果。现有企业的优势还表现在政府政策上。政府的政策、法规和法令都会在某些产业中限制新的加入者或者清除一些不合格者，这就为在位企业造就了强有力的进入障碍。

.现有企业的市场优势现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这94现有企业的市场优势案例2003年一项对北京饮料市场的调查显示，可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧等可口可乐系列产品在北京饮料市场占据了65％的份额。究其原因，是可口可乐产品具有产品差异化的优势，新加入者要花费较长的时间克服这一障碍，并且会以一定时期的亏损作为代价。

.现有企业的市场优势案例2003年一项对北京饮料市场的调查显示95行为性障碍

行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。

限制进入定价进入对方领域.行为性障碍行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复96限制进入定价案例在中国，以生产空调为主的“美的”集团准备进入微波炉领域时，微波炉行业中的龙头老大“格兰仕”集团大幅度降低价格，以阻止“美的”的进入。

.限制进入定价案例在中国，以生产空调为主的“美的”集团准备进入97进入对方领域案例美国一家生产经营咖啡的企业麦氏公司主要在美国的东海岸经营，另一家企业福格公司主要在美国西海岸经营。当福格公司被宝洁公司收购后进入东海岸，麦氏公司立即在西海岸加强销售攻势予以反击。2000年8月，中国青岛啤酒收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，进入北京市场。几个月之后，北京燕京啤酒收购山东“三孔”、“无名”、“莱州”三个品牌，进入山东市场。.进入对方领域案例美国一家生产经营咖啡的企业麦氏公司主要在美国98替代品的威胁两种替代概念替代品的威胁.替代品的威胁两种替代概念.99两种替代概念直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。.两种替代概念直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如100替代品的威胁替代品往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产业来说，这种“替代”威胁的严重性是不言而喻的。当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。

.替代品的威胁替代品往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产101替代品的威胁案例1992年我国13家生产录相机的企业联合成立“华录集团”，引进日本自动生产线，在大连办厂。但是到了1997年，华录集团宣告破产，其原因就在于VCD产品对录相机产品的替代。电脑排版取代铅字排版，使原属于机械行业的印刷机械产品的市场被电子行业的打印机、复印机等产品占据了半壁江山。

.替代品的威胁案例1992年我国13家生产录相机的企业联合成立102替代品的威胁案例

替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。在运输工具中，汽车、火车、飞机、轮船长期共存，城市交通中，大公共汽车、小公共汽车、地铁、出租汽车长期共存等。.替代品的威胁案例替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对103供应者、购买者讨价还价买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。产品差异化程度与资产专用性程度。纵向一体化程度。信息掌握的程度。.供应者、购买者讨价还价买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小104产业内现有企业的竞争市场竞争结构伯川德模型.产业内现有企业的竞争市场竞争结构.105市场结构与竞争完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断.市场结构与竞争.106伯川德（Bertrand）模型

这一简单模型令人信服地证明了一个在企业价格博弈中的结论：“即使只有两家企业的垄断也足以恢复完全竞争。”也就是说，企业产品价格博弈的结果是，产品只能按边际成本定价，企业没有经济利润，等同于完全竞争市场的结果。.伯川德（Bertrand）模型这一简单模型令人信107如何解开伯川德悖论？伯川德模型的条件两家企业产品无差异两家企业成本无差异（C1=C2）两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）完全信息静态博弈（完全信息动态；不完全信息静态；不完全信息动态）.如何解开伯川德悖论？伯川德模型的条件.108企业对付价格竞争的手段非价格手段产品差异化成本领先科学投资决策.企业对付价格竞争的手段非价格手段.109

亚非（Yoffie)六种力量模型

购买者互补品替代品供应者潜在进入者威胁行业内现有企业竞争.

亚非（Yoffie)六种力量模型110战略群体分析一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群体，它们采用特征完全不同的战略。.战略群体分析一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相111战略群体案例

中国手机市场：

第一梯队Motorola:29.7%；Nokia:27.1%

第二梯队Siemens:9.5%；Samsung:6.4%；Alcatel:3.3%；

Ericsson:2.7%

第三梯队TCL:5.1%；Bird:2.8%；Kejian:2.0%

..112用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：1、产品（或服务）差异化（多样化）的程度；2、各地区交叉的程度；3、细分市场的数目；4、使用的分销渠道；5、品牌的数量；6、营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；7、纵向一体化程度；8、产品的服务质量；9、技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；10、研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；11、成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；12、能力的利用率；13、价格水平；14、装备水平；15、所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；16、与政府、金融界等外部利益相关者的关系；17、组织的规模。.用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：.113为了识别战略群体，必须选择这些特征的两至三项，并且将该产业的每个公司在“战略群体分析图”上标出来。选择划分产业内战略群体的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。例如，很少有饭店被看作R&D的领先者，也很少有航空公司会涉及其他商品和服务的多样化。.为了识别战略群体，必须选择这些特征的两至三项，并且将该产业的114

..115战略群体分析

·它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。

·它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。

·它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。

·利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。

..116蓝色海洋战略：重建市场边界.蓝色海洋战略：重建市场边界.117

爱德华·德·波诺教授的“水平思考法”

2004年中信出版社出版的《困境与出路》

《蓝海战略》(BlueOceanStrategy)是INSEAD（欧洲工商管理学院）两位教授W·钱·金、勒妮·莫博涅最新的研究成果。他们认为，红海战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。而蓝海战略是指不局限于现有产业边界,而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。.爱德华·德·波诺教授的“水平思考法”《蓝海战略》(118NetJets开辟价值数十亿美元的蓝色海洋航空业中最有利可图的客户群就是商务旅行者。NetJets首先研究了目前的同类市场，发现当公务旅行者要出行时，主要有两个选择：要么选择乘坐商业航空公司飞机，要么选择自己购买专机。选择乘坐商业航空公司飞机只有一个原因——成本，但是要排队去换登机牌和安检，要忙乱地去转机，在途中还不得不滞留过夜，每天在机场挤来挤去。相反，选择自己购买专机，要承担动辄上百万美元的高额飞机固定投资成本与变动成本，但可以避免商业航空公司难以避免的各种时间成本。.NetJets开辟价值数十亿美元的蓝色海洋航空业中最有利可图119NetJets开辟价值数十亿美元的蓝色海洋针对这种情况，NetJets把飞机的所有权分成16等份，由16个顾客共同拥有，每个顾客每年可以享用50小时的旅行时间。顾客可以用最低375000美元的价格（还要加上驾驶员、保养和其它固定的支出）来购买总价值为600万美元的飞机的一定份额。也就是说，顾客付出了商业航空公司机票的成本，但是得到的是私人飞机的便利，大大降低旅行时间，减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为可能。.NetJets开辟价值数十亿美元的蓝色海洋针对这种情况，Ne120

NetJets开辟价值数十亿美元的蓝色海洋自有飞机商务旅行NetJets的价值曲线商业航空公司头等舱和商务舱旅行价格（固定成本+可变成本）客户管理飞机的需要（飞机管理及有关事务）空机成本旅行速度旅行方便灵活性与可靠性机舱服务NetJets的战略布局图NetJets在不到20年，开辟了价值数十亿美元的市场，规模大于很多航空公司，拥有500架飞机，在全球140多个国家运行25万条航线，从1993-2000年间，每年收入以30%-35%递增。.NetJets开辟价值数十亿美元的蓝色海洋自有飞机商务旅行121曲线美健身：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵健康审视行业内部战略板块：行业内有不同等级的战略板块，突破狭窄视野，搞清是什么因素决定顾客在高档消费品和低档消费品之间做出选择取消过多的特殊器材、食品、护理、泳池等健身器材放成圈形，方便交流只对女性开放，环境舒适投资只需2.5-3万美元地处非黄金地段可变成本降低：工作人员和设备维护减少高端健身俱乐部家庭健身计划曲线美健身中心面向男女的传统健身俱乐部，地处市中心的高档写字楼，全套设备（健身器材、教练、吧台、淋浴、桑拿、社交、上网），成本在50万-100万美元不等，会员费用每月100美元左右。女性选择原因：迫使自己运动，集体健身更有动力健身录像、书籍、杂志很少或完全不需要健身器材指导较少，只限录像或书上解释和图示女性选择原因：节省时间，减少花费，保守个人隐私结合二者优势，剔除女性不感兴趣的成分专为女性独特设计.曲线美健身：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵健康122曲线美开创了新的需求，成功进入饱和市场家庭健身计划曲线美传统健身俱乐部曲线美的战略布局图价格设施健身器材锻炼时间教练指导健身环境舒适的同性环境便利性女性交流氛围曲线美进入饱和的健身市场，成功占领北美市场，开始扩张欧洲、拉美和西班牙市场，2004年底，特许经营店达8500家。.曲线美开创了新的需求，成功进入饱和市场家庭健身计划曲线美传统123

产业寿命周期

·公司战略的定位

·进入方式选择

·竞争战略定位

..124导入期成长期成熟期衰退期时间销量.导入期成长期成熟期衰退期时间销量.125产业结构的演变库兹涅茨(Kuznets,S.)产业结构演变规律工业结构的重工业化——霍夫曼(Hoffmann,W.)定理.产业结构的演变库兹涅茨(Kuznets,S.)产业结构演变126在产业集群发展模式下，产业结构升级理论受到挑战。具有典型意义的是已进入工业化国家之列的意大利发达的产业集群，其产业结构仍然停留在传统的纺织、皮鞋、家具、机械、食品、金属制品、化学制品、造纸与印刷、首饰等领域，并由此将一个资源匮乏、企业规模小的国家发展成为经济总量排名世界第七的国家。Porter1998年明确提出：《国家竞争优势》反对产业政策。.在产业集群发展模式下，产业结构升级理论受到挑战。具有典型意义127产业集群(industrialcluster)：

产业集群是指产业之间纵向或横向联系所形成的结合体，它包括核心产业、相关产业、支持产业。纵向联系是指核心产业与支持产业部门之间的典型关系，而横向联系是指核心产业部门与在技术市场上有互补关系的产业部门之间的联系。.产业集群(industrialcluster)：.128北京产业集群案例制造业开发区文化创意产业集聚区CBD金融街农民就业基地.北京产业集群案例制造业开发区.129..130..131..132钻石模型(industrialcluster)：

.钻石模型(industrialcluster)：.133市场需求分析

市场需求的影响因素

市场需求=人口×购买力×购买欲望需求价格弹性

..134需求导向定价可销价倒推理解价值需求差别定价（价格歧视）

一级价格歧视（完全价格歧视）二级价格歧视（通过买者的自我选择机制实现）三级价格歧视（多市场价格歧视）.需求导向定价可销价倒推.135价格歧视的原理逆弹性法则（以胶卷为例）中国弹性大低价美国弹性小高价P1Q1

P2Q2

P1Q1<P2Q2

P’1Q’1P3Q3

P’1Q’1<P3Q3

.价格歧视的原理逆弹性法则（以胶卷为例）P1Q1P’1Q’136成功关键因素成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。.成功关键因素成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利137成功关键因素与核心竞争力成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。比如，一个公司要成为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商和分销商网络和进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有少数公司，如耐克，才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。资源、能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。.成功关键因素与核心竞争力成功关键因素应被看作是市场层次的特征138不同产业中的成功关键因素工业部门类别成功关键因素铀、石油原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、高保真度音响设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计和技术能力电梯、汽车销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷销售网络

.不同产业中的成功关键因素工业部门类别139第三章

企业资源与战略能力分析

.第三章

企业资源与战略能力分析140价值链分析原料供应生产加工成品储运市场营销服务采购

技术开发人力资源管理公司基础设施

利润利润支持活动基本活动.价值链分析原料生产成品市场服务采购141企业价值链是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

.企业价值链是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。波特认为142价值活动基本活动基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。支持活动支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。.价值活动基本活动.143价值链分析

·

确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。

·

明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。

·

明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

..144

企业的核心能力

1990年，美国学者普雷哈拉德(C.K.Prahald)和英国学者哈梅尔(Hamel,G)合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。”1994年哈梅尔与普雷哈拉德又发表专著“竞争未来”。由此在西方管理学界掀起关于核心竞争力的研究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能力日益受到人们的关注，“核心能力”、“核心业务”也成为流行的术语。.

企业的核心能力.145

企业的核心能力

核心能力（corecompetence）是20世纪90年代欧美企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略理论在20世纪90年代的最新发展。企业核心能力，用创始者的话说是：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。.

企业的核心能力.146

企业的核心能力

何谓核心竞争力？简单地说，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称为“偷不走”(指别人模仿你很困难)、“买不来”(指这些资源很难从市场上获得)、“拆不开”(指企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效)、“带不走”(指资源的组织性，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力)。因此可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。

.

企业的核心能力.147

企业的核心能力

“capabilities”与“competence”都是西方文献用于描述“能力”的概念，有些学者认为二者是一致的，如美国西北大学教授戴维·贝赞可（DavidBesanko）等在《公司战略经济学》中指出，普雷哈拉德与哈梅尔所提出的“corecompetence”的概念强调的是“capabilities”；也有些学者则认为，二者是两个层次的概念，美国学者亚历克斯·米勒（AlexMiller）在《战略管理》一书中指出：“

(TangibleAssets+IntangibleAssets)×Capabilities=Competencies→CompetitiveAdvantages”，在这里，“capabilities”与“competence”显然是两个概念。这两个词译成中文都是“能力”，而且“corecapabilities”与“corecompetence”在西方文献中都频频出现。.

企业的核心能力.148

财务、会计、信息技术、人力资源新产品开发市场营销生产经营配送服务.财务、会计、信息技术、人力资源新产品开发市场营销生产经营149

从价值链角度看，研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其它们相互之间的协调是企业资源寻求战略的重要问题；而供应链是价值链中的一个重要组成部分，它是以生产经营为中心，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，因此，从供应链角度研究企业资源寻求战略主要着重于生产经营、配送和服务职能之间的协调。

.从价值链角度看，研究开发、生产经营、市场营销三部分职能150价值系统供应商销售渠道顾客价值链价值链价值链企业价值链.价值系统供应商销售渠道顾客企业151

波士顿矩阵

市场增长率1.0相对市场份额10%明星问题现金牛瘦狗高低高低.波士顿矩阵市场增长率1.010152波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。.波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为咨询一153市场增长率＝（当年市场容量－上年市场容量）/上年市场容量相对市场占有率＝本企业某业务的市场份额/该业务中最大竞争对手的市场份额

..154通用矩阵

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。.通用矩阵通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国155通用矩阵影响产业吸引力的因素，有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。.通用矩阵影响产业吸引力的因素，有产业增长率、市场价格、市场规156..157产品-市场演变矩阵

美国学者霍佛（C.W.Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，即产品—市场演变矩阵，用以评价企业的经营状况，产品—市场演变矩阵的横轴的设计与通用矩阵一样，纵轴用产品—市场发展阶段反映产业吸引力。圆圈面积与产业或产品—细分市场规模成正比，圆圈内扇形阴影部分表示企业某项业务的市场占有率。.产品-市场演变矩阵美国学者霍佛（C.W.158..159SWOT分析

SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)

..160

劣势优势

机会威胁增长型战略扭转型战略防御型战略多元化经营战略.

161

市场迅速增长象限Ⅱ战略象限Ⅰ战略

1、集中制定某一经营领域1、集中于某单一经营领域的集中战略2、纵向一体化（假如它能加

2、与同行业的其他企业合并强企业的竞争地位）

3、纵向一体化3、相关多样化经营

4、多样化经营

5、放弃竞争地位弱竞争地位强象限Ⅲ战略象限Ⅳ战略

1、重新制定某一经营领域1、相关多样化经营的集中战略2、不相关多样化经营

2、与竞争对手合并，以加强3、通过合资经营进入新的竞争地位经营领域

3、纵向一体化4、纵向一体化（假如它能加

4、多样化经营强企业的竞争地位）

5、回收、分离5、单一的集中经营

6、清理市场缓慢增长

企业总体战略选择图

.

162优势——S●秉承**集团的办电经验及良好客户关系●秉承**集团的无形资源●全新公司的开业优势●规模化运作电力项目的整体能力●**集团的支持与实力劣势——W●风电产业开发经验不足●风电产业市场份额较小●风电价格呈下降趋势●风电储备资源不足机会——O●国民经济持续增长形成的发展空间●良好的外部环境和政策前景●率先行动者的机遇优势●世界风电产业的发展经验●常规发电竞争力的减弱

SO战略●抢占优质风电资源●规模化发展风电产业WO战略●寻找有经验的国际战略合作伙伴●尽早进入龙源公司尚未涉及的海上风力发电领域威胁——T●龙源公司的竞争优势●潜在进入者的加入●中小水电的替代压力●竞价上网的改革趋势●世界风电产业的快速发展起与供应商侃价地位的降低ST战略●寻找有经验的国际战略合作伙伴●规模化发展风电产业；●争取中小水电联动开发●规模化促进国产化

WT战略●聘请有经验的风电专家●尽快培养并吸引风电人才●选择新型高效风机，尽快形成规模并积累经验

.优势——S劣势——W机会——OSO战略WO战略威胁——TST163北京房地产市场发展趋势（C）C1资源竞争转换为品牌竞争C2企业的竞争转换为产业链的竞争性C3需求主力提升为舒适型C4资源效益向强势企业集中C5需求长期存在差异公司资源能力

优势（S）S1土地资源与资金优势S2后发优势S3差异化优