项目管理领导力提升(培训资料)课件

开篇语1揭秘项目领袖成功内涵与责任担当2探寻项目规则特征挑战与应对之道开篇语1揭秘项目领袖成功内涵与责任担当2探寻项目规则特征挑战研讨思考1

请思考：1、中国职场成功人士的标志、内涵与责任？2、中国职场基本规则的特征、挑战与趋势？3、如何理解企业经营与管理这两大抓手的概念、价值与基本发展思路？研讨内容：研讨思考1请思考：研讨内容：人生职业规划技术（3-5年）管理（5-10年）决策（10年以上）角色转变能力提升贡献成就职业生涯发展阶段与角色人生职业规划技术（3-5年）管理（5-10年）决策（10年以企业高管职业发展通道与突破职业角色职责掌握信息思维方式职业价值决策者用人、定事多哲学思维高管理者管人、理事中艺术思维中执行者听人、干事少科学思维低企业高管职业发展通道与突破职业角色职责掌握信息思维方式职业价企业人员职业发展通道企业人员职业发展通道道法术技世企人事企业系统管理的突破修源业本基炼信守擅重？？？？道法术技世企人事企业系统管理的突破修源业本基炼信守擅重企业领袖管理的突破层级对象层级地位层级作用层级核心层级内容追求状态追求手段世世为源谋世道天道人道遵道求道、悟道企企为业治企法法门法则守法立法、变法人人为本为人术谋权艺擅术学术、修术事事为基处事技定计干了重技师技、创技企业领袖管理的突破层级对象层级地位层级作用层级核心层级内容追企业人员职业发展通道企业人员职业发展通道项目人才与运营人才比较比较项目项目人才运营人才工作目标打天下守江山扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作工作知识通才/具有丰富经验和广博知识专才/某一技术专业领域专家工作方式过程管理+整合管理目标管理+分工管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等项目人才与运营人才比较比较项目项目人才运营人才工作目标打天下企业项目化管理关键角色及其职责角色职责所在部门胜任力要求首席项目化执行官（CPO）负责企业总体管理PMC高项目总监负责项目集群管控PMO（项目事业部）高项目经理单项目管理PMD中运营总监负责运营群体管控运营事业部中职能经理负责职能管理工作职能部门中执行者执行活动PMD或职能部门低企业项目化管理关键角色及其职责角色职责所在部门胜任力要求首席项目经理负责制项目经理负责制，即企业内部按照经理负责制的原因，以项目合同书的形式确定项目管理者与企业的责、权、利关系，按企业的运行机制运作，使项目管理者在项目运作全过程中履行其权利和义务，有效地进行项目组织管理。项目经理是项目经理负责制的关键：项目经理对内向总经理负责、对外向客户负责，对项目全过程的质量、进度、效益负责到底。项目经理负责制起源于工程项目法施工。项目经理负责制项目经理负责制，即企业内部按照经理负责制的原因项目经理的责任①保证项目目标②充分利用资源③及时沟通进展①对项目的成败负责②保证项目的完整性①提供良好环境氛围②进行绩效考评③考虑成员未来对上级组织对所管项目对项目小组项目经理的责任①保证项目目标①对项目的成败负责①提供良好环境项目经理的权利项目团队的组建权。包括两个方面，即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权。财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权资金的融通、调配权力项目实施控制权项目经理的权利项目团队的组建权。包括两个方面，即项目经理班子项目经理的素质与能力要求项目经理的素质要求良好的道德素质：社会道德品质、个人行为的道德品质健康的身体素质项目经理的能力要求专业知识能力：相关专业知识、管理方面知识、应用知识领域综合管理能力：决策能力、计划能力、组织能力、领导能力、协调能力、信息能力、激励能力、人际交往能力项目经理的素质与能力要求项目经理的素质要求项目经理的挑选与培养挑选项目经理考虑的两个问题：挑选什么样的人担任项目经理通过什么样的方式程序挑选项目经理的原则：能力敏感性领导才能应付压力的能力项目经理的挑选与培养挑选项目经理考虑的两个问题：项目经理的挑选与培养企业用户协商选择企业高层委派项目经理的挑选方式竞争上岗项目经理的挑选与培养企业用户协商选择企业高层委派项目经理的挑项目经理的挑选与培养项目经理的培养：项目经理的选拔：首先应从参加过项目的工程师中选拔，尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。项目经理的培养：选拔出来的对象应在经验丰富的项目经理的带领下，以助理的身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。项目经理的培训：应有针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法的培训。内容涉及项目管理基本知识与技术。项目经理的挑选与培养项目经理的培养：项目人才能力提升方法项目人才能力提升方法企业管理人员能力提升路线图企业管理人员能力提升路线图项目化+企业高管=企业领袖+领军人才内修外炼一大品牌价值两大职业素养三大表现能力信任自我意象自我训练对上执行力对下领导力同级凝聚力永续持续创业0→1做对做成人治前台点1→N做强做大法治后台面N→N3做优做久自治平台体系发展本质突破难题治理特征领导地位阶段修炼目标修炼内容核心任务项目化+企业高管=企业领袖+领军人才内修外炼一大品牌价管经杂谈：为人修身篇少年学技、青年长艺，中年入境，悟道变法。急功近利，反受其累；勿忘勿助，深造自得。种树培其根，种德养其心，不忘初心，贵在用专。融古今之智，通古今之变。千锤百炼，矢志不渝；苦中求乐，其志可成。·····管经杂谈：为人修身篇少年学技、青年长艺，中年入境，悟道变法。领袖的最大特质，也就是其品牌资产价值，来自于社会、股东、领导、同事和下属等各界的信任。信则升、疑则降。信任资产很难获取，但很容易遗失。领袖管理能力的提升，就是信任资产的经营。卓越领袖的一大品牌价值友善、礼貌不友善且不礼貌信守承诺违背承诺满足期望辜负期望辅导提拔人才两面三刀、善弄权术认错、道歉、改正骄傲，自负，傲慢自大

存款：取款：领袖的最大特质，也就是其品牌资产价值，来自于社会、股东、领导自我教导的魅力现有的职业能力仅占未来能力的10%；未来职业能力的90%来自于当下的自我教导（积极的自我意象和有效的自我训练两大职业素养）。积极的自我意象自我意象，是你为自己创设的一种人格，左右了你的思想和行为，甚至操纵了一切发生在你身上的事。如果自我意象是消极的，再好的训练也无法让你成功。有效的自我训练自我训练就是控制心志、情绪和品味，也就是你的自我控制和训练能力，做你该做的，能你该会的。快乐和自我训练是一体的两面，是伟大人格的源泉。如果自我训练不够，再聪明也没用。卓越领袖的两大职业素养自我教导的魅力卓越领袖的两大职业素养卓越领袖的三大表现能力职场能人决策者管理者执行者谋术执行力知识（EPM知识+专业知识）+经验+素质（IQ+EQ+AQ）权术领导力职位影响力+专业影响力+个人魅力艺术可信+可靠+可亲上不争锋平不争宠下不争功凝聚力卓越领袖的三大表现能力职场能人决策者管理者执行者谋术执行力知超越测试Not

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Knowself高管驾驭压力测试超越测试Notatest高管驾驭压力测试总裁领导风格测试超越测试Not

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Profile帮助您更好地了解自己的领导风格Better

Knowself高管对下领导力：权术篇总裁领导风格测试超越测试Notatest高管对下个人风格符合Complince合作Steadiness征服Dominance影响Influence努力与人交流努力取得成果努力符合标准努力适应工作环境个人工作风格构成个人风格符合合作征服影D（DOMINANCE）强调征服异己，改造环境，以达目标此人倾向于：快的结果造成行动接受挑战作快的决定向现状挑战喜欢权势解决问题此人合适与之合作对象：评估利弊得失谨慎可预期及有秩序的个性探讨事实下决策前思虑再三了解他人之需求此人喜欢如此环境：权力、威望挑战与地位个人表现机会大的战场/空间直接的言谈晋升机会免多控制与监视新奇多变的工作内容此人需要如此改善：做难度高的工作了解到每个人都需要他人实际的工作技巧及经验偶尔给些意外参与群体向人解释为何如此决定了解到休息的重要性找机会放松D（DOMINANCE）此人倾向于：此人合适与之合作对象：此I（INFLUENCE）强调影响周遭的人来达成目标此人倾向于：善于交际，言辞关于激励他人引发热忱娱乐他人乐于助人合群此人合适与之合作对象：专注于工作本身实事求是直言无讳有系统的做事方法较喜欢处事多于处人有逻辑善后、追踪此人喜欢如此环境：受欢迎及认可的自由表达机会喜欢社交活动平等的关系负于控制与琐事良好的工作环境此人需要如此改善：DS在中线下时，要控制时间客观的做决策参与式管理对他人有较实际评估轻重缓急及时限观念D在中线下时，要坚定一些I（INFLUENCE）此人倾向于：此人合适与之合作对象：此S（STEADINESS）强调与他人合作完成任务此人倾向于：以可接受之方法工作久居一处有耐性研读专精技巧专注工作好的听众使人冷静下来此人合适与之合作对象：对变化反映快速发挥极致多方有兴趣自我提升型能对他人施压力能顺应未知环境；能授权、有弹性能从大体着眼此人喜欢如此环境：安全的状况安于现状不影响家庭生活对于工作完成给予赞许工作范围有限真诚的赞许与团体共进退传统的作业方式此人需要如此改善：告诉自己改变并不坏自我认可了解大环境抓（重点）做事培养创意对他人能力有信心S（STEADINESS）此人倾向于：此人合适与之合作对象：C（COMPLIANCE）强调符合现状来提升品质或服务此人倾向于：对细节，指标非常注意专注于主要细节习惯于在已知的状况中工作人际手法圆熟“正确性”极重要严以假设、服从权威对“表现”相当重视此人合适与之合作对象：希望扩充权势者能予授权者易做决策者政策仅为原则者能与对手妥协者能说出不太悦耳的言语者此人喜欢如此环境：安稳的环境标准的程序凡是要取得保证不要有“突发”改变团体的一员私人的回溃既有状况行事他人主动对之赞许此人需要如此改善：明确的工作有谨慎规划的机会明确的目标定期审核进度对他人之成就及个人价值都要尊重培养对冲突的容忍度C（COMPLIANCE）此人倾向于：此人合适与之合作对象：DISCDISCDISC28

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2-5-1-7个人领导风格示例DIS原则1：授权基任务原则2：授权有目标原则3：授权不授责原则4：授权要忍受原则5：授权要监督总经理中层经理一线主管10%90%70%30%管理与授权执行卓越领袖的用人授权五原则原则1：授权基任务总经理中层经理一线主管10%90%70%3从技术到管理讨论：用人顺序积极/品德（高）能力（高）低低有才有德Ⅰ有才无德Ⅱ无才无德Ⅲ无才有德Ⅳ破格使用限制使用培养使用坚决不用从技术到管理讨论：用人顺序积极/品德（高）能力（高）低低有才从技术到管理讨论：用人顺序情商（高）智商（高）低低牛B二B傻B装B破格使用联合使用限制使用坚决不用ⅠⅡⅣⅢ从技术到管理讨论：用人顺序情商（高）智商（高）低低牛B二B傻用人基本原则给想干的人：机会给能干的人：舞台给干好的人：位子给干久的人：身份能者上，平者让、庸者下用人基本原则给想干的人：机会能者上，平者让、庸者下高管横向凝聚力：艺术篇

独立（我）依赖（你）公众成功个人成功习惯4：双赢思维习惯3：要事第一习惯5：知己知彼习惯6：统合综效习惯1：主动积极习惯2：以始为终互赖（我们）

高管横向凝聚力：艺术篇独立（我）依赖（你）公众成功个人管经杂谈：谋势管理篇管理之道，以资源配置之功，行卓越发展之能。顺而不管，顺不长久；逆而不管，逆不终结。

管之具象，有四层：事为基，人为本，企为业，世为源。历经尝试，为之炼；扬弃升华，为之修。事修得技，人修得术，企修得法，世修得道。·····管经杂谈：谋势管理篇管理之道，以资源配置之功，行卓越发展之能2.1项目组织

组织的概念项目管理的组织形式正式组织与非正式组织2.1项目组织组织的概念2.1.1组织的概念目的性专业化分工依赖性等级制度开放性环境适应性123456组织：有意识形成的职务或岗位的结构————[美]HaroldKoontz组织的特征2.1.1组织的概念目的性专业化分工依赖性等级制度开放性2.1.1.2组织管理为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。

————[美]HaroldKoontz2.1.1.2组织管理为了使人们能为实现目标而有效地工作为什么需要组织？目标约束委托组织人员为什么需要组织？目标约束委托组织人员2.1.1.3组织过程工作划分工作归类形成组织结构2.1.1.3组织过程工作划分工作归类形成组织结构2.1.1.4组织设计过程的结果姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称

组织架构图职位说明书组织手册2.1.1.4组织设计过程的结果姓名职称姓名职称姓名职称2.1.1.5组织统一的两面动态组织的结构组织的运作静态组织的两面性2.1.1.5组织统一的两面动态组织的结构组织的运作静态2.1.1.6怎样才算一个合理的组织？2.1.1.6怎样才算一个合理的组织？2.1.1.6怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一组织有效的管理幅度和层次责任和权利要对等集权与分权相结合纪律和秩序团队精神要合理分工和密切协作规范标准与动态应变2.1.1.6怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理2.1.1.7影响管理幅度和层次的因素工作内容和性质工作环境工作能力工作条件2.1.1.7影响管理幅度和层次的因素工作内容和性质工作2.1.2项目管理的组织形式一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理组织：是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织。2.1.2项目管理的组织形式一般组织的特点项目及项目管理2.1.2项目管理的组织形式职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式2.1.2项目管理的组织形式职能式组织形式2.1.2.1职能式组织形式职能式组织形式是按惯例职能以及职能的相似性来划分工作部门所组成的层次性管理组织，这种组织形式属于纵向划分组织结构。2.1.2.1职能式组织形式职能式组织形式是按惯例职能以2.1.2.1职能式组织形式总经理ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff项目协调职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff2.1.2.1职能式组织形式总经理职能主管职员Sta2.1.2.1职能式组织形式优点缺点--有利于企业技术水平的提升--资源利用的灵活性与低成本--有利于从整体协调企业活动--客户利益关注不足--协调的难度大--项目组成员责任淡化职能式组织形式的优缺点2.1.2.1职能式组织形式优点缺点--有利于企业技术水2.1.2.2项目式组织形式项目式组织形式是按项目划归所有资源，属于横向划分组织结构。即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，组织的经营业务由一个个项目组合而成，每个项目之间相互独立。2.1.2.2项目式组织形式项目式组织形式是按项目划归所2.1.2.2项目式组织形式总经理ChiefExecutive项目协调项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff2.1.2.2项目式组织形式总经理项目协调项目主管职员2.1.2.2项目式组织形式项目式组织形式的优缺点①目标明确及统一指挥②有利于项目控制③有利于沟通协调④组织结构简单易操作⑤有利于全面型人才的成长①机构重复及资源闲置②不利于企业专业技术水平的提高③不稳定性优点缺点2.1.2.2项目式组织形式项目式组织形式的优缺点①目标2.1.2.3矩阵式组织形式---弱矩阵式组织形式根据横向划分和纵向划分相结合的强弱程度，矩阵式项目组织形式又可以分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。弱矩阵式组织形式保留了职能式组织形式的主要特征，建立了相对明确的项目管理团队，但却没有明确对项目目标负责的项目经理人。2.1.2.3矩阵式组织形式---弱矩阵式组织形式根据横2.1.2.3矩阵式组织形式---弱矩阵式组织形式总经理ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff项目协调职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff2.1.2.3矩阵式组织形式---弱矩阵式组织形式总经理2.1.2.3矩阵式组织形式---平衡矩阵式组织形式平衡矩阵式组织形式是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，平衡矩阵式组织有明确的项目经理，并对此项目经理赋予一定的权利，对项目总体与项目目标负责。2.1.2.3矩阵式组织形式---平衡矩阵式组织形式平衡2.1.2.3矩阵式组织形式---平衡矩阵式组织形式总经理ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管

ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager项目协调职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager2.1.2.3矩阵式组织形式---平衡矩阵式组织形式总经2.1.2.3矩阵式组织形式---强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式是在原有职能式组织形式的基础上，由组织最高领导者任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接对最高领导者负责，或者在组织中增设与职能部门同一层级的项目管理部门，项目管理部门再按照不同的项目委任项目经理，直接对最高领导者负责。2.1.2.3矩阵式组织形式---强矩阵式组织形式强矩阵2.1.2.3矩阵式组织形式---强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager项目协调项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager2.1.2.3矩阵式组织形式---强矩阵式组织形式执行主2.1.2.3矩阵式组织形式矩阵式组织形式的优点：强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点；项目经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权，各项目可按自身的要求订立政策和方法；职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活调配，专门人才可按计划需要使用；对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应；由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了人力资源，降低了费用成本；2.1.2.3矩阵式组织形式矩阵式组织形式的优点：2.1.2.3矩阵式组织形式解决了项目成员的归宿问题，即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门；通过内部检查和平衡，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡；保证了组织的稳定性和项目工作的稳定性，增加了企业高层领导对项目的控制；组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以人物为主中心的思想。2.1.2.3矩阵式组织形式解决了项目成员的归宿问题，即2.1.2.3矩阵式组织形式矩阵式组织形式的缺点：职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方；制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量；由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构来看，易产生重复性劳动；对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管；对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格；必须具有足够数量的、经过培训的，强有力的项目经理。2.1.2.3矩阵式组织形式矩阵式组织形式的缺点：2.1.2.4项目管理组织形式的选择项目式矩阵式职能式适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目适用于多项目或项目的规模较大，技术复杂的项目，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源2.1.2.4项目管理组织形式的选择项目式矩阵式职能式适项目组织结构形式的选择项目组织结构形式的选择项目组织形式的选择职能式组织项目式组织职能式组织项目式组织项目组织形式的选择职能式组织项目式组织职能式组织项目式组织2.1.3正式组织与非正式组织当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是正式组织正式组织没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织非正式组织2.1.3正式组织与非正式组织当两个以上的人为了既定的目探讨正式组织与非正式组织相容吗？？？探讨正式组织与非正式组织相容吗？？？2.1.3.1非正式组织的积极性规范行为增强合作精神可以满足员工的部分需要互相帮助2.1.3.1非正式组织的积极性规范行为增强合作精神可以2.1.3.2非正式组织的消极性目标冲突1一致性压力2影响变革32.1.3.2非正式组织的消极性目标冲突1一致性压力2影2.1.3.3如何利用非正式组织的贡献首先要认识到非正式组织存在的客观必然性与必要性，允许乃至鼓励非正式组织存在，为非正式组织提供条件，并努力使之与正式组织吻合。01通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。022.1.3.3如何利用非正式组织的贡献首先要认识到非正式2.2项目人力资源管理人力资源的特征项目人力资源管理一般过程人力资源组织规划结果项目人力资源绩效考核项目人力资源招聘与选择项目经理绩效评价体系2.2项目人力资源管理人力资源的特征何为人力资源是人力资源和还是人力资源？知识功能何为人力资源是人力资源和还是人力资源？知识功能2.2.1人力资源的特征有自身需求主观能动性不可存储性终身可开发性耗费其他资源社会环境约束2.2.1人力资源的特征有自身需求主观能动性不可存储性终案例研讨：猎人与猎狗一

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"

猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

............................一顿饭与性命................................案例研讨：猎人与猎狗一案例研讨：猎人与猎狗二这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?.................................大兔子与小兔子.............................案例研讨：猎人与猎狗二案例研讨：猎人与猎狗三猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗.猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?".............................长期的骨头............................案例研讨：猎人与猎狗三案例研讨：猎人与猎狗四猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时,其中有一只猎狗说：我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了.............................作为猎人，您怎么办？............................案例研讨：猎人与猎狗四案例分析：人的需求层次自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要马斯洛需求层次理论图案例分析：人的需求层次自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需2.2.2项目人力资源管理一般过程项目人力资源需求分析12345项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源绩效考核项目人力资源激励2.2.2项目人力资源管理一般过程项目人力资源需求分析12.2.3项目人力资源规划结果角色和责任分派矩阵01组织结构图03人员配备计划02文字说明042.2.3项目人力资源规划结果角色和责任分派矩阵01组织2.2.4项目人力资源绩效考核评估结果与人事决策直接相结合成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开010203042.2.4项目人力资源绩效考核评估结果与人事决策直接相结2.2.5项目人力资源招聘与选择项目人力资源的招聘招聘规划：确定项目对人员的需求、确定如何来满足这些需求；招聘范围：用核心人员还是用应急人员去填补、从内部招聘还是从外部招聘；招聘渠道的选择：内部招聘渠道、外部招聘渠道有。项目人力资源选择选择程序：最初筛选、填写申请表、就业考试、综合面谈、背景调查、体格检查、最终雇佣决策选择方法：面试、测试2.2.5项目人力资源招聘与选择项目人力资源的招聘2.2.6项目经理绩效评价体系例：老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些项目经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？2.2.6项目经理绩效评价体系例：老王是一家项目型企业的2.3项目团队项目团队概念项目团队的构成项目团队特征项目团队的发展阶段建设团队的工具与方法团队文化与团队决策2.3项目团队项目团队概念2.3.1项目团队概念项目团队这些人认为达成共同目标的最好方法就是成员之间的合作他们接受共同的目标和一套规范相互信赖和有责任感的一群人123项目团队就是为了完成某一项目而建成的团队，项目团队概念包含以下三个含义：2.3.1项目团队概念项目团队这些人认为达成共同目标的2.3.2项目团队的构成项目团队的角色领导的职责成员的职责项目团队构成考虑角色、角色分配探究并提供信息和意见、总结、评估、协调领导素质、领导职责2.3.2项目团队的构成项目团队的角色领导的职责成员的职2.3.3项目团队特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度凝聚力学习是一种经常化的活动2.3.3项目团队特征共同认可的明确的目标合理的分工与协2.4.4项目团队的发展阶段一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为五个阶段：组建阶段磨合阶段正规阶段成效阶段解散阶段2.4.4项目团队的发展阶段一个项目团队从开始到终止，是2.3.4项目团队的发展阶段组建阶段构建团队内部框架和建立团队与外界的初步联系；领导行为以组织和指导为主磨合阶段在团队中树立威信以解决各种冲突；领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者正规阶段主要工作为建立一个创造性的工作模式，提高工作效率；领导行为以指点为主成效阶段授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员积极性和创造性的发挥；领导行为以委托为主解散阶段稳定队伍，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作2.3.4项目团队的发展阶段组建阶段构建团队内部框架和建项目团队四个阶段的功能形成震荡正规表现高低团队精神工作绩效项目团队四个阶段的功能形成震荡正规表现高团队精神项目经理的管理重心

发展阶段项目经理形成阶段指导震荡阶段影响正规阶段参与表现阶段授权项目经理的管理重心发展阶段开篇语1揭秘项目领袖成功内涵与责任担当2探寻项目规则特征挑战与应对之道开篇语1揭秘项目领袖成功内涵与责任担当2探寻项目规则特征挑战研讨思考1

请思考：1、中国职场成功人士的标志、内涵与责任？2、中国职场基本规则的特征、挑战与趋势？3、如何理解企业经营与管理这两大抓手的概念、价值与基本发展思路？研讨内容：研讨思考1请思考：研讨内容：人生职业规划技术（3-5年）管理（5-10年）决策（10年以上）角色转变能力提升贡献成就职业生涯发展阶段与角色人生职业规划技术（3-5年）管理（5-10年）决策（10年以企业高管职业发展通道与突破职业角色职责掌握信息思维方式职业价值决策者用人、定事多哲学思维高管理者管人、理事中艺术思维中执行者听人、干事少科学思维低企业高管职业发展通道与突破职业角色职责掌握信息思维方式职业价企业人员职业发展通道企业人员职业发展通道道法术技世企人事企业系统管理的突破修源业本基炼信守擅重？？？？道法术技世企人事企业系统管理的突破修源业本基炼信守擅重企业领袖管理的突破层级对象层级地位层级作用层级核心层级内容追求状态追求手段世世为源谋世道天道人道遵道求道、悟道企企为业治企法法门法则守法立法、变法人人为本为人术谋权艺擅术学术、修术事事为基处事技定计干了重技师技、创技企业领袖管理的突破层级对象层级地位层级作用层级核心层级内容追企业人员职业发展通道企业人员职业发展通道项目人才与运营人才比较比较项目项目人才运营人才工作目标打天下守江山扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作工作知识通才/具有丰富经验和广博知识专才/某一技术专业领域专家工作方式过程管理+整合管理目标管理+分工管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等项目人才与运营人才比较比较项目项目人才运营人才工作目标打天下企业项目化管理关键角色及其职责角色职责所在部门胜任力要求首席项目化执行官（CPO）负责企业总体管理PMC高项目总监负责项目集群管控PMO（项目事业部）高项目经理单项目管理PMD中运营总监负责运营群体管控运营事业部中职能经理负责职能管理工作职能部门中执行者执行活动PMD或职能部门低企业项目化管理关键角色及其职责角色职责所在部门胜任力要求首席项目经理负责制项目经理负责制，即企业内部按照经理负责制的原因，以项目合同书的形式确定项目管理者与企业的责、权、利关系，按企业的运行机制运作，使项目管理者在项目运作全过程中履行其权利和义务，有效地进行项目组织管理。项目经理是项目经理负责制的关键：项目经理对内向总经理负责、对外向客户负责，对项目全过程的质量、进度、效益负责到底。项目经理负责制起源于工程项目法施工。项目经理负责制项目经理负责制，即企业内部按照经理负责制的原因项目经理的责任①保证项目目标②充分利用资源③及时沟通进展①对项目的成败负责②保证项目的完整性①提供良好环境氛围②进行绩效考评③考虑成员未来对上级组织对所管项目对项目小组项目经理的责任①保证项目目标①对项目的成败负责①提供良好环境项目经理的权利项目团队的组建权。包括两个方面，即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权。财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权资金的融通、调配权力项目实施控制权项目经理的权利项目团队的组建权。包括两个方面，即项目经理班子项目经理的素质与能力要求项目经理的素质要求良好的道德素质：社会道德品质、个人行为的道德品质健康的身体素质项目经理的能力要求专业知识能力：相关专业知识、管理方面知识、应用知识领域综合管理能力：决策能力、计划能力、组织能力、领导能力、协调能力、信息能力、激励能力、人际交往能力项目经理的素质与能力要求项目经理的素质要求项目经理的挑选与培养挑选项目经理考虑的两个问题：挑选什么样的人担任项目经理通过什么样的方式程序挑选项目经理的原则：能力敏感性领导才能应付压力的能力项目经理的挑选与培养挑选项目经理考虑的两个问题：项目经理的挑选与培养企业用户协商选择企业高层委派项目经理的挑选方式竞争上岗项目经理的挑选与培养企业用户协商选择企业高层委派项目经理的挑项目经理的挑选与培养项目经理的培养：项目经理的选拔：首先应从参加过项目的工程师中选拔，尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。项目经理的培养：选拔出来的对象应在经验丰富的项目经理的带领下，以助理的身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。项目经理的培训：应有针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法的培训。内容涉及项目管理基本知识与技术。项目经理的挑选与培养项目经理的培养：项目人才能力提升方法项目人才能力提升方法企业管理人员能力提升路线图企业管理人员能力提升路线图项目化+企业高管=企业领袖+领军人才内修外炼一大品牌价值两大职业素养三大表现能力信任自我意象自我训练对上执行力对下领导力同级凝聚力永续持续创业0→1做对做成人治前台点1→N做强做大法治后台面N→N3做优做久自治平台体系发展本质突破难题治理特征领导地位阶段修炼目标修炼内容核心任务项目化+企业高管=企业领袖+领军人才内修外炼一大品牌价管经杂谈：为人修身篇少年学技、青年长艺，中年入境，悟道变法。急功近利，反受其累；勿忘勿助，深造自得。种树培其根，种德养其心，不忘初心，贵在用专。融古今之智，通古今之变。千锤百炼，矢志不渝；苦中求乐，其志可成。·····管经杂谈：为人修身篇少年学技、青年长艺，中年入境，悟道变法。领袖的最大特质，也就是其品牌资产价值，来自于社会、股东、领导、同事和下属等各界的信任。信则升、疑则降。信任资产很难获取，但很容易遗失。领袖管理能力的提升，就是信任资产的经营。卓越领袖的一大品牌价值友善、礼貌不友善且不礼貌信守承诺违背承诺满足期望辜负期望辅导提拔人才两面三刀、善弄权术认错、道歉、改正骄傲，自负，傲慢自大

存款：取款：领袖的最大特质，也就是其品牌资产价值，来自于社会、股东、领导自我教导的魅力现有的职业能力仅占未来能力的10%；未来职业能力的90%来自于当下的自我教导（积极的自我意象和有效的自我训练两大职业素养）。积极的自我意象自我意象，是你为自己创设的一种人格，左右了你的思想和行为，甚至操纵了一切发生在你身上的事。如果自我意象是消极的，再好的训练也无法让你成功。有效的自我训练自我训练就是控制心志、情绪和品味，也就是你的自我控制和训练能力，做你该做的，能你该会的。快乐和自我训练是一体的两面，是伟大人格的源泉。如果自我训练不够，再聪明也没用。卓越领袖的两大职业素养自我教导的魅力卓越领袖的两大职业素养卓越领袖的三大表现能力职场能人决策者管理者执行者谋术执行力知识（EPM知识+专业知识）+经验+素质（IQ+EQ+AQ）权术领导力职位影响力+专业影响力+个人魅力艺术可信+可靠+可亲上不争锋平不争宠下不争功凝聚力卓越领袖的三大表现能力职场能人决策者管理者执行者谋术执行力知超越测试Not

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Profile帮助您更好地了解自己Better

Knowself高管驾驭压力测试超越测试Notatest高管驾驭压力测试总裁领导风格测试超越测试Not

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Self无好坏之分No

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Profile帮助您更好地了解自己的领导风格Better

Knowself高管对下领导力：权术篇总裁领导风格测试超越测试Notatest高管对下个人风格符合Complince合作Steadiness征服Dominance影响Influence努力与人交流努力取得成果努力符合标准努力适应工作环境个人工作风格构成个人风格符合合作征服影D（DOMINANCE）强调征服异己，改造环境，以达目标此人倾向于：快的结果造成行动接受挑战作快的决定向现状挑战喜欢权势解决问题此人合适与之合作对象：评估利弊得失谨慎可预期及有秩序的个性探讨事实下决策前思虑再三了解他人之需求此人喜欢如此环境：权力、威望挑战与地位个人表现机会大的战场/空间直接的言谈晋升机会免多控制与监视新奇多变的工作内容此人需要如此改善：做难度高的工作了解到每个人都需要他人实际的工作技巧及经验偶尔给些意外参与群体向人解释为何如此决定了解到休息的重要性找机会放松D（DOMINANCE）此人倾向于：此人合适与之合作对象：此I（INFLUENCE）强调影响周遭的人来达成目标此人倾向于：善于交际，言辞关于激励他人引发热忱娱乐他人乐于助人合群此人合适与之合作对象：专注于工作本身实事求是直言无讳有系统的做事方法较喜欢处事多于处人有逻辑善后、追踪此人喜欢如此环境：受欢迎及认可的自由表达机会喜欢社交活动平等的关系负于控制与琐事良好的工作环境此人需要如此改善：DS在中线下时，要控制时间客观的做决策参与式管理对他人有较实际评估轻重缓急及时限观念D在中线下时，要坚定一些I（INFLUENCE）此人倾向于：此人合适与之合作对象：此S（STEADINESS）强调与他人合作完成任务此人倾向于：以可接受之方法工作久居一处有耐性研读专精技巧专注工作好的听众使人冷静下来此人合适与之合作对象：对变化反映快速发挥极致多方有兴趣自我提升型能对他人施压力能顺应未知环境；能授权、有弹性能从大体着眼此人喜欢如此环境：安全的状况安于现状不影响家庭生活对于工作完成给予赞许工作范围有限真诚的赞许与团体共进退传统的作业方式此人需要如此改善：告诉自己改变并不坏自我认可了解大环境抓（重点）做事培养创意对他人能力有信心S（STEADINESS）此人倾向于：此人合适与之合作对象：C（COMPLIANCE）强调符合现状来提升品质或服务此人倾向于：对细节，指标非常注意专注于主要细节习惯于在已知的状况中工作人际手法圆熟“正确性”极重要严以假设、服从权威对“表现”相当重视此人合适与之合作对象：希望扩充权势者能予授权者易做决策者政策仅为原则者能与对手妥协者能说出不太悦耳的言语者此人喜欢如此环境：安稳的环境标准的程序凡是要取得保证不要有“突发”改变团体的一员私人的回溃既有状况行事他人主动对之赞许此人需要如此改善：明确的工作有谨慎规划的机会明确的目标定期审核进度对他人之成就及个人价值都要尊重培养对冲突的容忍度C（COMPLIANCE）此人倾向于：此人合适与之合作对象：DISCDISCDISC28

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2-5-1-7个人领导风格示例DIS原则1：授权基任务原则2：授权有目标原则3：授权不授责原则4：授权要忍受原则5：授权要监督总经理中层经理一线主管10%90%70%30%管理与授权执行卓越领袖的用人授权五原则原则1：授权基任务总经理中层经理一线主管10%90%70%3从技术到管理讨论：用人顺序积极/品德（高）能力（高）低低有才有德Ⅰ有才无德Ⅱ无才无德Ⅲ无才有德Ⅳ破格使用限制使用培养使用坚决不用从技术到管理讨论：用人顺序积极/品德（高）能力（高）低低有才从技术到管理讨论：用人顺序情商（高）智商（高）低低牛B二B傻B装B破格使用联合使用限制使用坚决不用ⅠⅡⅣⅢ从技术到管理讨论：用人顺序情商（高）智商（高）低低牛B二B傻用人基本原则给想干的人：机会给能干的人：舞台给干好的人：位子给干久的人：身份能者上，平者让、庸者下用人基本原则给想干的人：机会能者上，平者让、庸者下高管横向凝聚力：艺术篇

独立（我）依赖（你）公众成功个人成功习惯4：双赢思维习惯3：要事第一习惯5：知己知彼习惯6：统合综效习惯1：主动积极习惯2：以始为终互赖（我们）

高管横向凝聚力：艺术篇独立（我）依赖（你）公众成功个人管经杂谈：谋势管理篇管理之道，以资源配置之功，行卓越发展之能。顺而不管，顺不长久；逆而不管，逆不终结。

管之具象，有四层：事为基，人为本，企为业，世为源。历经尝试，为之炼；扬弃升华，为之修。事修得技，人修得术，企修得法，世修得道。·····管经杂谈：谋势管理篇管理之道，以资源配置之功，行卓越发展之能2.1项目组织

组织的概念项目管理的组织形式正式组织与非正式组织2.1项目组织组织的概念2.1.1组织的概念目的性专业化分工依赖性等级制度开放性环境适应性123456组织：有意识形成的职务或岗位的结构————[美]HaroldKoontz组织的特征2.1.1组织的概念目的性专业化分工依赖性等级制度开放性2.1.1.2组织管理为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。

————[美]HaroldKoontz2.1.1.2组织管理为了使人们能为实现目标而有效地工作为什么需要组织？目标约束委托组织人员为什么需要组织？目标约束委托组织人员2.1.1.3组织过程工作划分工作归类形成组织结构2.1.1.3组织过程工作划分工作归类形成组织结构2.1.1.4组织设计过程的结果姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称

组织架构图职位说明书组织手册2.1.1.4组织设计过程的结果姓名职称姓名职称姓名职称2.1.1.5组织统一的两面动态组织的结构组织的运作静态组织的两面性2.1.1.5组织统一的两面动态组织的结构组织的运作静态2.1.1.6怎样才算一个合理的组织？2.1.1.6怎样才算一个合理的组织？2.1.1.6怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一组织有效的管理幅度和层次责任和权利要对等集权与分权相结合纪律和秩序团队精神要合理分工和密切协作规范标准与动态应变2.1.1.6怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理2.1.1.7影响管理幅度和层次的因素工作内容和性质工作环境工作能力工作条件2.1.1.7影响管理幅度和层次的因素工作内容和性质工作2.1.2项目管理的组织形式一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理组织：是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织。2.1.2项目管理的组织形式一般组织的特点项目及项目管理2.1.2项目管理的组织形式职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式2.1.2项目管理的组织形式职能式组织形式2.1.2.1职能式组织形式职能式组织形式是按惯例职能以及职能的相似性来划分工作部门所组成的层次性管理组织，这种组织形式属于纵向划分组织结构。2.1.2.1职能式组织形式职能式组织形式是按惯例职能以2.1.2.1职能式组织形式总经理ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff项目协调职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff2.1.2.1职能式组织形式总经理职能主管职员Sta2.1.2.1职能式组织形式优点缺点--有利于企业技术水平的提升--资源利用的灵活性与低成本--有利于从整体协调企业活动--客户利益关注不足--协调的难度大--项目组成员责任淡化职能式组织形式的优缺点2.1.2.1职能式组织形式优点缺点--有利于企业技术水2.1.2.2项目式组织形式项目式组织形式是按项目划归所有资源，属于横向划分组织结构。即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，组织的经营业务由一个个项目组合而成，每个项目之间相互独立。2.1.2.2项目式组织形式项目式组织形式是按项目划归所2.1.2.2项目式组织形式总经理ChiefExecutive项目协调项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff2.1.2.2项目式组织形式总经理项目协调项目主管职员2.1.2.2项目式组织形式项目式组织形式的优缺点①目标明确及统一指挥②有利于项目控制③有利于沟通协调④组织结构简单易操作⑤有利于全面型人才的成长①机构重复及资源闲置②不利于企业专业技术水平的提高③不稳定性优点缺点2.1.2.2项目式组织形式项目式组织形式的优缺点①目标2.1.2.3矩阵式组织形式---弱矩阵式组织形式根据横向划分和纵向划分相结合的强弱程度，矩阵式项目组织形式又可以分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。弱矩阵式组织形式保留了职能式组织形式的主要特征，建立了相对明确的项目管理团队，但却没有明确对项目目标负责的项目经理人。2.1.2.3矩阵式组织形式---弱矩阵式组织形式根据横2.1.2.3矩阵式组织形式---弱矩阵式组织形式总经理ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff项目协调职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff2.1.2.3矩阵式组织形式---弱矩阵式组织形式总经理2.1.2.3矩阵式组织形式---平衡矩阵式组织形式平衡矩阵式组织形式是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，平衡矩阵式组织有明确的项目经理，并对此项目经理赋予一定的权利，对项目总体与项目目标负责。2.1.2.3矩阵式组织形式---平衡矩阵式组织形式平衡2.1.2.3矩阵式组织形式---平衡矩阵式组织形式总经理ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管

ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager项目协调职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager2.1.2.3矩阵式组织形式---平衡矩阵式组织形式总经2.1.2.3矩阵式组织形式---强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式是在原有职能式组织形式的基础上，由组织最高领导者任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接对最高领导者负责，或者在组织中增设与职能部门同一层级的项目管理部门，项目管理部门再按照不同的项目委任项目经理，直接对最高领导者负责。2.1.2.3矩阵式组织形式---强矩阵式组织形式强矩阵2.1.2.3矩阵式组织形式---强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager项目协调项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager2.1.2.3矩阵式组织形式---强矩阵式组织形式执行主2.1.2.