长虹企业战略分析 课件

长虹企业战略分析长虹企业战略分析

战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。

战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：

为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研 3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望.一．彩电行业分析二、彩电业的出路何在？三、对未来彩电业的展望 一、行业竞争分析彩电行业分析二、彩电业的出路何在？三、对未来彩电业的展望 一、行业竞争分

彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、

一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积较大的,就会要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的,就会要求等离子,数字彩电。T(技术):彩电行业进入成熟期,也是顾客趋于成熟的时期。在这个阶段,顾客的品牌选择也是全球性的,此时,产品的品牌竞争力就表现出作用,而品牌竞争力小,成熟的顾客追求的是产品的性价比,要想提高性价比,必须要提高产品的技术含量。过去,我国的彩电企业"热衷"于低于成本价销售,但一味地"价格战"带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。2001年底,长虹每股赢利0.126元,康佳则亏损。在利用"价格战"扩大了市场,稳定了低端产品的市场份额,企业就应该将产品向高端发展。一份数据显示:国内企业销售500万台彩电的利润,索尼销售50万台就能实现。很明显,国内企业是靠销售赚钱,而索尼等国外企业则靠技术盈利。再看国内企业的另一个竞争对手日本三洋,其主打产品是汇聚了代表未来趋势的等离子电视、数字电视、液晶电视、虽然每件售价不菲,达万元以上,但这类高端彩电的利润平均在10%-20%左右,而国产彩电的利润平均在5%。所幸,国内企业已认识到这种差距,加强了技术核心竞争力的开发。 一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业以长虹为例，长虹在经历了二十世纪90年代的高速发展后，于1999年进入全面调整期。经过近两年的调整，长虹在产品结构调整和海外市场拓展方面取得了举世瞩目的成就，并于2001年开始全面提升。据信息产业部最新统计报告显示，长虹背投彩电国内市场占有率已经超过20％，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。2002年5月，长虹在成功推出第四代精显背投后，鉴于国内、国际市场经营需要，经仔细研究决定全面停止内销一、二代（即50赫兹及100赫兹隔行）普通背投彩电的生产，并将全部经历转移到第三、四代60／75赫兹逐行扫描背投彩电的生产和销售。同时，长虹又强势推出了自主研发，具有国际一流水平的集DVD播放机、六通道数字功放等功能于一体的最新AV产品。长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，为高端反攻埋下了伏笔。长虹的成功说明，在一些最尖端的国内和国外依然处于同一起跑线上的产品和技术，也就是尚未定型的技术研发上，国内企业和国外企业的竞争基本上是对等的。我们必须加强对产品研发的投入，而且这一过程必须加快。因为洋品牌在中国市场的份额虽然仅为20%左右，但大屏幕彩电方面，却占据着50%以上的市场份额。另一个促使国内企业开发高端市场的因素是，虽然在以厦华为首的国内七家彩电企业对欧盟反倾销案的诉讼中，中方取得了部分胜利，欧盟市场将有条件对中国企业开放；但欧盟的限制迫使七家企业只能以中高端市场去攻占市场，否则，再以低价销售将是“一家违规，株连七家”。有数据显示，今年上半年，我国彩电业生产、销售、出口都实现了大幅增长，彩电产量达到2384万部，销量更是达到2462万部，产销率达到103%，长虹，TCL，创维等彩电巨子纷纷宣布盈利。今年上半年，国外品牌市场占有率下降很大，国产品牌向高端市场的试探性反扑，使整个国产彩电尤其是前几大品牌形象得到拔高，直接冲击了国外品牌的固有阵地。依靠技术创新，在更高的层次上打破家电领域的核心技术为跨国企业所垄断的局面，已成为中国家电业与洋品牌抗衡的新武器。现今中国家电产品的升级换代早已被提上日程。高端彩电产品的技术和生产的调整转移，已不单单是一两个企业的动作，它似乎已成为目前国内家电产业的发展趋势。今年以来，中国家电业以前所未有的速度，推出一系列科技含量高的新品，部分企业如厦华、长虹等把科研机构设在国外，紧跟世界潮流。所有这些都预示着中国家电业把科技作为行业灵魂的时代已经到来。中国加入世贸组织后，索尼、东芝、飞利浦与长虹、TCL、厦华、康佳等国内主要厂家之间的品牌之争必将更加激烈，而且这将是一场以中国为生产基地、没有国界的全球化的竞争。鹿死谁手，就看谁能抢到技术制高点，并以坚实的制造、销售和服务能力赢取竞争优势以长虹为例，长虹在经历了二十世纪90年代的高速发展后，于19集中度分析 2001年我国电视机制造业限额以上企业（国有及年销售收入在500万元以上的非国有企业）有190家，总销售收入1008.62亿元，比上年同期增长3.07%，利润总额16.28亿元，比上年同期减少34.37%,整个行业呈下降趋势。目前，全国共有20家较为知名的国产电视机品牌，在相对领先的三位制造商中，有两家在2001年首次出现亏损，只有一家维持微薄的利润。1998-2001年，整个电视机制造业的销售状况如下图，销售利润率整体呈下滑趋势。 整个电视机制造业的销售状况集中度分析 2002年上半年的销售收入保持持续稳定增长（见下图），但同时销售利润率仍然保持较低水平。上半年总销售收入近608亿元，比上年同期增长16.1%。上半年彩电产量实现2501万台，比上年同期增长37.3%。 图表1（单位：亿元）2002年上半年的销售状况

2002年上半年的销售状况

2002年上半年的销售情况 2002年上半年的销售收入保持持续稳定增长（见下图），但同我国彩电业在经历了几年激烈的市场竞争后，市场集中度不断提高。 从数字上看这种雁阵格局更为明显。上半年长虹生产４１５万台，销售３９２万台，ＴＣＬ生产３０５万台，销售３４７万台，创维生产２９３万台，销售２９５万台。在产量上长虹已经超出第二梯队两个企业１００多万台，成为当然的雁头。由此可见，国内彩电业过半的市场已被六家企业瓜分，每个企业在市场上都起着举足轻重的作用，对产品的价格都具有相当的影响力，一家降价必会掀起千层浪。而这些企业在市场上相互依存，任何一家作决策时，都必须把竞争对手考虑在内。我国彩电业在经历了几年激烈的市场竞争后，市场集中度不断提高。

（三）市场结构描述与分析 由以上数据我们得出，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。在国内市场中，只有长虹、康佳、TCL、创维、海信等屈指可数的几个厂家控制了这一行业的供给，垄断了彩电行业的市场，具有典型的寡头垄断的性质。这几家企业已成为市场的领导者，每次“价格战”是由它们发起，其他企业只能是追随者。 其次，进入彩电业的障碍颇高。一方面是规模经济；另一方面，在国内彩电市场接近饱和，各巨头为市场份额争得焦头烂额的情况下，原来的市场占有者们充分认识到相互间极大的依存性,而不会轻易让别的竞争者进入。产品同质和异质的情况都存在.由于国内彩电企业在核心技术开发方面不具备优势，通过关键技术升级提升产品质量可在短期内获得竞争优势。但从长期看，对绝大多数企业来说，这些技术的获取壁垒差异并不大，不同的企业几乎可以在相同的时期内生产同质量的产品。对于同质的品种,彼此间替代程度很高,只能以"价格战"作为主要竞争手段。目前,我国彩电市场上21寸,29寸的传统彩电就属于这种情况,价格下降幅度之大,速度之快,令人咋舌。而对于异质的,则以"产品差别化"作为主要手段,如海尔推出了"宝德龙",创维的健康电视,长虹则偏重于背投。中国国内彩电市场稳定增长，同时国外市场高速增长带动出口激增。经过长期的完全竞争，一些小品牌逐步淘汰，整个市场逐步走向有序，市场更为健康。彩电企业更为理性，逐步告别低层次竞争，各个企业开始注重按市场定位和需求进行差异化产品开发与经营。竞争水平的提高，逐步使企业和行业都走向良性循环。以长虹为代表的几大彩电企业，注重高端产品的研发、创新，使产品结构得到调整，赢利能力大大增强。同时制造能力、成本控制能力、企业抗风险能力，以及市场运营能力都在不断提高。企业“内功”的修炼结合市场上的有利因素，为中国家电企业走出困境，做大做强，持续发展打下了良好的基础。 （三）市场结构描述与分析基本竞争力量分析（A）进入威胁（B）替代品威胁（C）顾客议价能力（D）供方议价能力（E）现有竞争对手间的竞争基本竞争力量分析（A）进入威胁（B）替代品威胁（C）顾客议价（A）进入威胁1、规模经济2、原有品牌的优势3、销售渠道4、资本需求（A）进入威胁1、规模经济2、原有品牌的优势3、销售渠道4（C）顾客议价能力1、供求关系2、产品差异性3、彩电业的集中程度和转换成本4、顾客所掌握的信息（C）顾客议价能力1、供求关系2、产品差异性3、彩电业14（E）现有竞争对手间的竞争1、彩电业经过几十年的发展，已进入成熟期，增长缓慢，特别是在国内市场，各企业为了从对手手中抢得更多的“蛋糕”，不得不采用多种方式参与到市场争夺中。2、对于低端传统彩电，无论是哪一品牌，绝大部分是用国外元件组装的，采用的是通用的标准件，各品牌间的性能，差别不大，竞争主要表现在价格和服务上，就会非常激烈。而对于高端彩电，由于市场份额还未固定，相互间为争夺尽量多的“cake”而展开“激战”也是在所难免的。3、退出壁垒。一般来说进入壁垒高，退出壁垒也高。由于彩电业退出壁垒高，所以原有企业难以退出，纵使失败也苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。因为一旦退出，必会损失惨重，生产线、销售渠道等将打水漂。对于大企业而言，由于规模报酬的存在，他们一般都不愿意主动降低其产出水平，部分让出生产份额。都害怕发生象美国彩电业的状况，逐渐减少产出，最终导致全线退出彩电业。4、洋品牌的反击。国产品牌曾一度代替洋品牌在消费者中的地位，可是，现今洋品牌不甘示弱，卷土重来。松下、索尼等国际知名企业已调整了自身战略，而且这一轮反击，是在国外企业深入研究了中国的低成本优势，战略调整的结果，他们对自身的高成本体制进行了彻底改革。如松下在春节前的年底商战中低于4000元的29英寸平面彩电。而同时由于现今中国家电产品的升级换代早已被提上日程。高端彩电产品的技术和生产的调整转移，已不单单是一两个企业的动作，它似乎已成为目前国内家电产业的发展趋势。国外企业在这方面优势明显，力图抢占先机。日前，三洋电视新品展示会宣称，三洋彩电将以囊括目前世界最先进技术的高端新品全力冲击中国市场，进行实质性拓展中国高端彩电市场行动。三洋电视中国区域负责人井上洋称，将对中国市场采取灵活的价格政策。（E）现有竞争对手间的竞争二、彩电业的出路何在？现在的国内彩电行业显现出一种奇怪的现象，彩电企业似乎已经把挣钱放到了第二位，最急切的目的是“争当老大”，对占有更多的市场份额情有独钟，而对新技术的开发、新产品的推广却缺乏热情，不断打响的“价格战”正是这种“偏爱”的表现。产品结构的不合理，低层次产品的重复建设使彩电业长期处于恶性竞争。许多业内人士认为，缺乏核心技术一直是彩电业的悲哀。就在国内厂家为价格战大伤元气时，国外家电企业却渐渐收复失地，稳稳地收获着彩电高端市场带来的丰厚利润。 企业发展的源动力在产品的创新。数字高清晰度电视、多媒体网络电视等高技术、创新性产品才是企业冲出价格战阴影的有效手段。继美国第一个实施数字电视信号发射之后，日本、欧盟等纷纷制定了各自的数字电视实施计划，数字电视成为世界性大潮。世界市场上未来彩电市场之争实际上是高科技技术之争，发展数字高清晰度电视(HDTV)是全球高科技产业中一件跨世纪大事，其意义不仅给电视广播带来第三次质的飞跃，而且会促进全球的科技、经济和文化发展，是彩电行业的发展趋势。 而现今当务之急是彩电业的产业结构调整。因为，如果不进行结构调整，彩电业就无法走出目前的困境，即使以强制性措施进行压产、价格出现回升之后，闲置的生产线可能马上进行大批量生产，新的重复建设又可能卷土重来。更为重要的是如果不进行结构调整，彩电业就无法迈上新的台阶，在我国加入世贸组织、市场更加开放之后，彩电业的比较优势就有可能转变为比较劣势。彩电业的结构调整势在必行，不调整就不能继续前进，不调整就不能健康发展。这可从以下几方面入手： ⑴围绕数字化，信息化重新构建产业链，加快彩电骨干企业的技术改造，初步形成以数字电视整机为主，有若干关键配套件生产企业组成的产业链。 ⑵要认识到电子信息产业是一个非常广范的行业。企业完全可以在其中发展自己擅长的技术和产品，积极主动调整自己的战略，寻找新的利润增长点，不必在低水平产品上进行恶性竞争。 各个彩电企业必须按照建立现代企业国际化”“国际竞争国内化”的局面，必须仔细研究国际市场，“走出去”。制度的方向，加快推进规范的公司制改革，推动股份制改造，完善法人治理结构。遵循国有经济“有所为，有所不为”的原则，实现产权多元化。 面对目前彩电业“国内市场二、彩电业的出路何在？三、对未来彩电业的展望来自信息产业部的数据显示，今年上半年国内彩电企业总产量达到2384万台，增长了38%；销量达到2463万台，增长了32.6%；出口达到743.1万台，增长41.9%。一直困扰中国彩电企业的库存问题，今年出现了转机，目前中国彩电库存总量为524万台，减少了13.1%。在股市上，根据已公布的彩电类上市公司中报，长虹、康佳、ST厦华、彩虹股份都实现了净增长，长虹公司的净利润甚至同比增长了435.67%，ST厦华的净利润增长也达到了133.36%。毫无疑问，就数字来看，中国彩电业的业绩是令业内外都感到振奋的，但怀疑的论调同时也存在：上半年的情况究竟是不是彩电业的全面复苏呢？因为仅以目前中国彩电业的发展水平和基础，彩电业的全面复苏和发展似乎仍然缺乏稳固的基础，上半年的辉煌不排除市场自身触底反弹的因素。国内市场今年最大的亮点还是高端产品的活跃，液晶、等离子、背投开始成为企业宣传的重点，有产业观察家将其总结为：“产业的产品结构调整初露端倪”。而且除了铺天盖地的广告宣传外，高端产品的活跃也不乏数据上的支持，得益于长虹等企业的努力，今年上半年背投产品的产量增加了一倍多。而等离子和液晶等产品也在TCL和创维的降价推动下，引起了广泛的关注。但高端产品目前还不是整个市场的主流产品，市场上销售最好的产品仍然是以29英寸纯平、价格在2000～3000元为主的普通彩电。所以有业内人士这样评价今年上半年的市场，高端产品尽管越来越引人注目，而且降价频频，但是厂家们还是希望通过价格组合的方法，将普通的中档产品作为主流机型，在无法兼顾利润率的前提下，通过量产求效益。中国彩电产业的结构调整仍然处在起步阶段。

三、对未来彩电业的展望第二部分长虹内部资源与能力调研一、资源分析二、能力分析三、核心竞争能力分析四、长虹价值链分析五、SWOT分析第二部分长虹内部资源与能力调研一、资源分析二、能力分（三）人力、财力、物力资源（二）技术、组织、信息资源（一）自然资源（四）独特资源（三）人力、财力、物力资源（二）技术、组织、信息资源（一）自（一）自然资源 长虹的生产基地在绵阳，周围没有形成电子产品的大类生产配套体系，因此，长虹投入大量资金完整地构建自身发展所必需的产业链，在拥有了业内最强的配套能力的同时，也不得不独自承担整个链条中的全部风险。在配套器件供应紧张时，这套体系曾使长虹拥有巨大的成本优势，但在专业化日益发展的现在反而制约了长虹降低成本的能力。而交通的闭塞和运输线路的延长，又使得长虹不能形成敏捷的市场反应机制，无形中削弱了长虹的竞争能力。此外，交通不便还大大降低了公司对人才的吸引力和信息的敏感性，对于长虹的国际化战略构成瓶颈。 但是长虹的几家控股公司的地理位置和运输条件都还不错。吉林长虹靠近东北和东北亚市场，江苏长虹位于南通，濒江临海，与上海仅一江之隔，海陆空交通便利。（一）自然资源 长虹的生产基地在绵阳，周围没有形成电子产品的（二）技术、组织、信息资源

1、技术 长虹公司对技术创新是很重视的，制定了“用‘高科技’的技术创新活动，换来消费者的‘实用性’的技术价值”的技术创新战略。并且建立了以国家级技术中心为第一层次，各分公司的设计所为第二层次，生产部门的技术科为第三层次的技术创新体系。长虹公司与国内外众多企业和科研院所建立了紧密的产学研合作关系，中外联合实验室是长虹公司技术创新体制的独特内容，目前正与核心技术提供商及其它国际大公司建立新型的战略联盟关系，强强战略联盟，标志着长虹开始与世界尖端技术同步，使公司拥有强大的技术创新能力，将技术引进和消化吸收相结合，实现自有技术、自主开发,完成多项自主知识产权科研成果，其中90%以上已迅速成功转化为满足国内外市场需求的产品，填补了国内技术诸多空白。在强大的技术支持下，一大批代表世界先进技术潮流并且适合顾客口味的新产品在长虹相继诞生，成为公司快速发展的强大推动力，公司新产品的销售收入占到了总销售收入的80%以上。以产品外观设计为例。到目前为止，电视公司完成的产品外观设计方案已达10个系列，年内已上市和即将上市的新造型产品品种多达47款，对扩大长虹产品的市场销售和品牌形象提升起到了极大的促进作用。同时，他们还对新造型方案进行储备，做到研制一代，储备一代，为公司打造世界级彩电大王打下了坚实的基础。 面对中国加入WTO带来的全新市场竞争环境，近年来，长虹公司在总体策划和生产经营活动中，始终坚持“经济效益、社会效益、环境效益同步发展”的环保理念，坚决贯彻执行国家环保法规、强化环保规章制度、加大治污力度、引进先进的生产线和治污设施，取得了可喜的环境绩效。在产品不断更新、品种不断增加、原材料增多、任务逐年加重的情况下，做到了增产不增污。特别是实施环境管理体系认证，积极与国际惯例接轨，采取走生产“绿色产品”和取得“产品认证”的“双绿色”通道之路。通过实施ISO14000体系，提高了公司的整体管理水平和产品的国际竞争力，取得ISO14000认证书，进一步提升了长虹品牌形象，对顺利通过发达国家构筑的“绿色壁垒”，为长虹产品能到达产品输出国保驾护航。（二）技术、组织、信息资源 1、技术2、组织为了把长虹建成“产品系列化、生产规模化、管理现代化、经营国际化、技术精尖化”的国际化现代企业，长虹通过CIMS应用工程，为了塑造国际强势品牌，长虹又对自己的企业组织结构在不同层次上进行了重组和优化，出现了重大的变化：从“橄榄型”结构转变为“哑铃型”结构，强化了产品研发和市场营销开拓能力，由“层次型”结构转变为“扁平型”结构，并努力使企业的供应链管理及虚拟动态联盟等达到了深层次的战略调整. 长虹要真正实现国际化，面临的阻力非常大，其中很突出的就是产权制度带来的阻力。国际化对长虹的要求不仅是市场和技术的对接，同时也要求在企业制度上的同步。国有股占53.62％长虹，如果不冲破旧体制，就无法顺利实现国际化。同时，目前实行的所有者和经营者分离的办法，由于两者的目标不一，实际上使企业的运营成本增加了，同时也难让企业经营者安心工作。倪润峰在长虹的一退一进，虽然其间的原因众说纷纭，但是背后有大股东的强硬意志，却是不争的事实。在大股东一言堂的情况下，企业决策者很难按自己的意图办事。深受其害的老倪，对此显然别有一番滋味在心头。他在北京接受记者采访时就说：“国有企业的董事长是谁？从表面上讲，我是长虹的董事长，但其实我说的话有时算不了数。”而在谈到这次“民营化”的必要性时他也曾说：“很多人不愿意和国有企业打交道，因为太不稳定、多变，可能今天才知道领导的手机号，明天就找不到人了，而且重大决策的时间太长，无法进行及时的调整和应对。在长虹试图进一步发展的时候，这的确是个棘手的问题。” 从倪润峰的身份也反应出长虹在体制上的问题。按照国际惯例，一个企业的CEO行使40%以上的董事会职能。而今天的倪润峰身兼四职，既是集团公司又是股份公司的董事长，还是集团公司党委书记，在这三个头衔的基础上荣任CEO，其地位只能用丛林中的狮王来作比喻了。2、组织3、信息 企业必须重视信息资源，认真研究和开发同本产业和企业密切相关的科技成果，探索加以利用或进一步研究的时机，争取先人一步的创造条件把有价值的科技成果利用起来。同一科技成果，谁能抢先利用，谁就抓住了机会而对别人构成威胁。长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，及时掌握彩电业的前沿信息。 早在20世纪90年代初，长虹就关注MIS/MRPⅡ在国内的应用情况，1995年正式提出在企业内部实施集成的管理信息系统，并成立了信息化建设办公室对当时的MIS/MRPⅡ软件产品及其应用进行了调查和研究。通过论证，长虹于1999年引进德国SAP公司的SAPR/3系统，并聘请图制定、系统安装调试、系统配置、二次开发、管理问题清理、人员培训、数据准备等一系列工作，于2000年7月16日一次切换成功，开始运行。凭借于上述先进的信息化售后服务管理体系的支撑，长虹的精显背投产品不仅以产品的高质量、高技术闻名于世，而且以优异特色的服务体系赢得人心。3、信息（三）人力、财力、物力资源SAP中国公司作为该项目的实施伙伴，采取"总体规划、分步实施"的策略，从1999年11月1日开始实施财务管理、销售与分销、采购和库存管理、售后服务管理等模块，长虹的管理人员、技术人员和SAP公司的咨询顾问一起，完成了业务流程分析、业务蓝1、人力 长虹目前有员工32000余人，坚持“人适其位，位适其人”的人才理念，“以人为本，刚性制度，有情激励”的原则。 为克服大公司病，从今年２月份起，长虹大量压缩机构，精简人员，机构由原来的７２个部门减至６１个，中层以上干部由原来的３３７人减至１８１人，增设了对外协调部、国际拓展部等与市场反应速度相关的对外联络部门。同时，改变了业务流程，减少了烦杂的文件审批过程，开始围绕快速性大做文章。 在人才培训方面，为了响应公司的全球化战略，早在2000年初，长虹上百名已有国内丰富营销经验的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训。 在人事制度方面，同中国电信目前大刀阔斧的用人体制改革一样，长虹正在一步步打破员工的身份界限。首席执行官倪润峰曾多次提出：在公司工作的都是长虹的员工！公司建立了全员绩效考核制度。近几年，在这个公平竞争的舞台上，每年都有一大批一线员工通过培训充实到工艺和管理队伍中，并成为长虹打造世界级彩电大王过程中提升产品做工的生力军。 在人员的劳动保护方面，从计划经济向市场经济初步转轨的90年代初，长虹在川内率先引进社会劳动力，与劳动者签订用工合约，一步步探索和完善了自己独特的符合市场经济规律的用工制度。到目前，在公司工作的劳务合同制员工达到了员工总数的70%以上。事实也证明：这支劳务合同制员工队伍在公司近十年特别是目前的规模化生产过程中起到了举足轻重的作用。 在全球化战略实施中，长虹积极引进外脑。近两年长虹在海外出现了相应的法律支持跟不上市场拓展的矛盾，而国内又缺乏真正掌握世贸法规的人才，公司引入外籍专业人员正好弥补了这方面的不足。 同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。来自日，韩，美等国的大批技术，管理专家也开始加盟长虹。他们带来新的观念，标准，推动长虹员工在观念，工作效率上与国际接轨。2、财力（详见后财务能力分析） 长虹拥有１００多亿元优良资产和２６０多亿元的品牌价值；2002年上半年，彩电实现销售收入458735万元，占整个主营业务收入的72.67℅.2001年全年，彩电实现销售收入710429万元，占整个主营业务收入的74.7℅.可见彩电带来的收入有所增长，但是由于其他业务发展迅速，使彩电销售收入的比重有所降低。 关于销售成本，由于长虹实施了全面预算管理，使产品的制造成本和设计成本都有所下降，但是由于员工薪酬的提高，公司管理费用增加，随着营销网络的扩大，营业费用也大幅提高。3、物力（详见后生产能力分析）（三）人力、财力、物力资源二、能力分析产品竞争能力市场营销能力生产能力财务能力适应能力研发能力二、能力分析产品竞争能力市场营销能力生产能力财务能力适应能力2、产品质量3、产品成本和价格4、顾客服务5、定货交付情况6、新产品情况

1、产品线7、竞争趋势2、产品质量3、产品成本和价格4、顾客服务5、定货交付情况6 1、产品线 长虹已于近日成功建成了具备国际领先水平的61/65英寸超大屏幕背投彩电生产线,并通过国家有关部门的现场审查和国外采购商的工厂审查。至此,长虹已成为世界上规格最齐全的背投彩电生产企业,产品型号已覆盖了43英寸、48英寸、51英寸、55英寸、61英寸、65英寸、70英寸等全部规格。据该项目负责人介绍，现在，该生产线已正式投入生产运行。由此可以看出，长虹已拥有世界领先的背投生产线，而这已成为长虹抢占市场，带动整个彩电生产销量增长的出路所在。2、产品质量 长虹在实施环境管理体系认证方面，积极与国际惯例接轨，采取走生产“绿色产品”和取得“产品认证”的“双绿色”通道之路。通过实施ISO14000体系，提高了公司的整体管理水平和产品的国际竞争力，取得ISO14000认证书，进一步提升了长虹品牌形象，对顺利通过发达国家构筑的“绿色壁垒”，为长虹产品能到达产品输出国保驾护航。据从中国环境科学院环境管理中心的最新消息称，四川长虹喜获ISO14001环境管理体系认证，拿到了被业界称之为进入国际市场的“绿色通行证”。3、产品成本和价格 1988年以来，几乎每次价格战都是由长虹掀起，虽然长虹在历次价格战中得以抢占市场份额，逐步确立其彩电业老大的地位，但5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元，彩电的利润率已经从100%降到不到2%。长虹也出现了利润下降，生产大量积压的情况，2001年，长虹出现了上市以来的首次亏损，净利润同比下降91.3%。长虹的决策者们从几年来我国彩电业无数次的价格战中深刻地认识到，打折是体验一次危险的经历。降低价格会贬低你的产品或服务，并极大地降低它的真实价值，重心必须保持在支持价格上。而2001年7月面市的长虹“精显王”背投彩电，以其高科技含量和卓越不凡的品质，立即在业界引起了轰动，主要原因是来自长虹精显背投产品价值最大化的价格差异性、证实价值而不是价格、激活品牌等诸多因素。 1、产品线4、顾客服务 长虹全力推出了拥有国内独一无二的先进技术和优越性能的“精显王”背投系列彩电。伴随着“精显王”彩电的横空出世，与之相配合的售后服务也相应地提升到了一个更高更新的境地。多年来，长虹在为消费者、商家竭诚服务的过程中，已形成了“大服务”的观念：“以百分之百的工作质量来保证百分之百的产品质量；以百分之百的售后服务来弥补万分之一的产品缺陷“。如今长虹再一次提升“阳光网络”优质售后服务工程的水平，将为用户服务的行动深入到市场的每一个神经末梢。4、顾客服务 长虹精显背投去年表现出不俗的战绩，原因在于长虹决策者们在精显背投产品方面所采取的价值最大化消费者原则起了很大的作用，主要表现在以下三个方面： （1）对目标顾客的细分服务。长虹的决策者们深刻地认识到，并不是每位顾客都希望受到同等的对待，并不是每位顾客都渴望最高的质量和服务，也不是每位顾客都希望在一个非常压抑的环境下购物。为了实现价值最大化，必须基于顾客的需求实现交易点的顾客化。因此，为了在某一给定的细分市场上实现针对不同类型或不同水平的需求提供产品或服务，长虹决策者们采取了以下三种对目标消费者细分服务的正确策略：首先是认清产品或服务的不同细分市场；其次是确定细分市场里的顾客类型；第三是针对不同的顾客类型制定反馈的基准。 （2）掌握顾客购买周期。长虹的决策者们认识到，甚至是在向顾客销售其精显背投之前，就本能地知道必须让顾客一而再，再而三地重新光顾。在21世纪，精明的长虹决策者们为了培养消费者的忠诚度，主要从如下几点入手的：第一是预测消费者在什么时候及怎样购买他们的产品；第二是辨别消费者的购买频率；第三是制定累积式激励计划，回报那些经常性、多元化购买的顾客，而不仅为某次交易提供激励；第四是针对顾客的特定需求专门制定了一套产品订购系统；第五是尽可能创造出某种消费品的"用完"哲学。 （3）、顾客培训。长虹的决策者们认为，顾客培训，并没有脱离创造出忽视价格的伟大产品--精显背投这个主题。。因为，消费者培训是一项长期的努力，它必须考虑向消费者提供真正所需信息的全部方法。于是他们主要采取下面3个已被证明的有效的战略方法来吸引广大的消费者：第一是向消费者培训产品或服务的用途；第二是向消费者培训购买的方式；第三是向消费者培训如何提出最高需求申请。 长虹精显背投去年表现出不俗的战绩，原因在于长虹决策者们在精5、定货交付情况长虹把目光瞄准在配送平台上，以期进行一次新的价值创新，来减少从顾客发出定单到商品交货之间的等待时间，因为，长虹确信缩短配送时间可以给顾客增加价值。由于长虹事先制定了一个比较合理的配送方案，才使其重新定义了如何与供应商的价值合作，从而降低了成本。新的配送方案使得长虹可以根据顾客的特殊需求，来定制产品的物流情况，并于下定单的48小时内将产品送到顾客手中。2001年，长虹“背投保养师”是其中典型的代表，这只服务队伍经过长达3个月的严格培训，培训成功3000多名高素质、专业化的服务人员，分赴全国各地。在队伍的管理上，实行总部、分公司、维修服务网点共同负责、内部和外部（经销商、用户）共同监督的新机制，努力使长虹的服务水平提升到一个更高更新的层次，最终带动和提升了整个公司的服务水平，正是由于长虹这种颇具特色的配送平台，使得长虹真正地实现了业务整合和价值挖掘，减少了库存成本，使过期存储产品的积累达到了最小化，最终促进了长虹领导品牌的成功。5、定货交付情况6、新产品情况 市场嗅觉异常敏锐的长虹，继精显背投系列后，近期又找到了新奶酪——应用电视产业。针对全球市场，去年长虹完成224个新品开发，申请专利58项，新品销售占全年销售总量的88%，成功抢滩了高科技家电领域。今年，长虹在技术创新的基础上推出的75Hz教育用数字变频逐行扫描精显背投彩电，以其卓越的品质和性能成功抢滩了教育市场，成功找到了一块鲜美的“奶酪”。近日，针对全球市场需求，长虹公司为进一步提高公司的综合竞争力、扩大销售收入数额，在巩固、利用、拓展现有产业的基础上全面整合跨门类、跨行业的技术资源，进入新的优势产业，打造“世界级企业”。应用电视系统就是在这种新环境下，应公司发展需要而立项上马的。以强大的科技力量为后盾，长虹主要进军应用系统电视的四个领域：宾馆网络电视、安防监控墙、无框大屏幕电视墙及车载电视。7、竞争趋势 正是由于长虹集团在精显背投产品方面价值最大原则的运用，才使其在当今这个竞争日益激烈的市场中胜人一筹，并且创造了一个价值最大化和完全价格化的新概念，并在这一理论的指导下，从新的角度审视公司的产业定位和战略，确定自己做得最好的优势所在，针对最佳顾客的最高需求，并以此为中心组织自己的经营活动。随着中国加入WTO，世界家用电器制造业逐渐向中国转移，长虹在完成技术与生产制造实力积累后，紧紧抓住WTO的历史机遇，不断增强新品开发力度，加强高端产品的研发和产品结构调整，凭借先进的生产技术和强大的制造能力等优势资源，积极参与国际市场竞争，使长虹产品先后成功地进入了东南亚、中东、澳洲、俄罗斯、南非、美国等家电消费潜力巨大的市场。由于产品质量好，技术含量高、价格合理等利好因素，以精显背投为首的长虹产品很快受到了海外消费者的认同，海外出口量不断攀升，增长势头强劲。长虹在彩电高端技术的突破性成功也让中国彩电企业看到了彩电业的希望，并带动整个中国彩电业走上了一条依靠技术创新进行产业突围的道路。6、新产品情况1、市场广度 长虹精显背投的推出，乃是长虹实行“全球化”战略以来的第一个得意之作。精显背投自开发伊始就紧跟国内外两个市场。先看国内，由于人们可支配收入的增加，居住条件进一步改善，因此，提高生活品质成为百姓的迫切要求。2001年我国背投销量已经达到了20万台，长虹精显背投的市场销量更是以平均每个月300%的速度递增，市场占有率一路飙升至18.5%,在成都等重点城市的市场占有率高达40%以上。 再看国外，相当一部分消费者已不再使用低值易耗的CRT电视，背投彩电在欧美发达国家已占据了相当的市场份额，其国际市场需求实现了几何级裂变递增。长虹以精显背投作为突破口，就是一种优化选择。这一举措使得长虹精显背投的海外定单陆续飞来。2、价格 国内外市场上的出色表现，使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势。因为一个精显背投彩电的成本平均下降了一半。相对于我国彩电行业的平均成本而言，人力资源成本也从销售额的25%-35%下降到20%-23%。这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务，并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制，成为我国精显背投市场上的先行者，同时也成为长虹在2001年盈利增长的最大来源，为长虹现在和未来的业务增长提供了有力的帮助，并使长虹真正地从价格战中跳了出来，并且成为中国高端彩电市场的领跑者。3、分销渠道 目前，长虹产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛、家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商。长虹在海外已经拥有8000多个营销网点、1200多个售后服务网点，初步形成了全球性的营销网络。在开拓海外市场的战术上，长虹力求做到不拘一格。比如出口方式，在依靠自身力量的同时，与日本三井物业、美国GE、荷兰飞利浦等知名跨国集团开展广泛的合作，利用别人成熟的全球化销售渠道、品牌和经验，扩大出口量。在开拓国外市场的同时，长虹还积极开展技术与品牌输出，寻找劳动力成本低、关税壁垒低的地方建厂，实现本土化生产。自实现本土化生产的2000年9月到2000年底，长虹在印尼的出口实现了500%的增长。1、市场广度（三）生产能力随着彩电业的技术升级，传统的模拟技术正在为数字技术所取代，谁在技术上占有优势，谁就会在残酷的市场竞争中占得先机。长虹当然不能错过此次机会。2001年7月，由中国人自主开发的、具有世界一流水平的高端产品精显背投在长虹诞生了。以60赫兹逐行扫描为核心特征的长虹精显背投一上市，立即在全国范围内形成了一股消费热潮。据统计，1999年，全球每年背投销量达到300多万台，其中美国市场占了60%，欧洲占30%。而我国的背投销量却仅有4795台，但是到了2001年，销量已经达到了20万台。面对世界家电制造中心向中国迅速转移所带来的机遇和挑战，倪润峰就明确说过，围绕“打造长虹为世界级企业”的战略构想，首先要将“中国彩电大王”塑造为“世界彩电大王”。长虹彩电要与世界比肩，除了年生产能力必须由1200万台迅速提升至1600－1700万台（占全球13－14％份额）外，还必须具备世界级的核心技术竞争力。 现在，长虹已拥有国际领先的背投彩电生产线7条，形成了年产50万台三、四代精显王背投彩电的产能，成为中国最大的背投影电视生产基地。面对海内外对精显背投彩电需求的高速增长，长虹已着手在中山建立“长虹广东高科技工业园”，预计明年4月便可投产。届时，长虹原有的1200万台彩电产能，加上广东中山500万台彩电产能，将会使长虹一举登上“世界彩电大王”的宝座。 2002年6月，长虹宣布投资2.6亿元建设“长虹广东高科技工业园”，该项目在明年4月完工后，长虹的彩电生产能力将达1700万台/年，位居世界第一。此外，长虹还拥有行业内最大、最完整的配套产业链，从模具、器件到机壳等多数配套产品都可自己生产，为产量提高和质量保证奠定了良好的基础。（三）生产能力财务能力盈利能力偿债能力流动资产周转能力融资能力财务能力盈利能力偿债能力流动资产周转能力融资能力长虹盈利能力财务指标比较长虹盈利能力财务指标比较长虹产业结构的调整的变化长虹产业结构的调整的变化2、偿债能力 长虹运用进口押汇、出口卖方信贷借款等方式筹措资金,大量增加短期借款,在保证了资金总体收支平衡的基础上,使报告期末资产负债率仍保持在较低水平27.08%,保持了良好的财务状况；应交税金大量负增长,主要原因是出口收入比重较大,出口实行免、抵、退办法,形成增值税留抵额大幅度增加；预提费用大幅增长,主要是按公司销售政策预提的与营业收入配比的营业费用形成。 四川长虹一直保持着较好的偿债能力，值得注意的是，从去年下半年以来公司的现金流量逐步变为净流出，公司的解释是出口销售采用第三方代理信用销售方式，收款一般延后6至9个月。以此推算，公司从今年年初出口量大幅增加开始，到今年下半年应该陆续收到货款，从而改善现金流量状况，这是公司三季度和年报报告所需重点关注的问题。2、偿债能力3.流动资产周转能力3.流动资产周转能力4.融资能力 2001年长虹有关数据表明，长虹的每股收益仅为0.04元，每股经营性现金流为0.64元。 同业相比，长虹最大的优势在于资产负债率最低，为27.70%，公司的资产负债率已经连续三年保持在30%以下，并且截至2001年底，公司没有长期借款。这点意味着长虹具备极强的潜在的融资能力。从公司2001年大量投资二级市场和委托理财来看，公司资金充沛，这一点也是同类上市公司所不具备的。充沛的资金和强大的融资能力为长虹多元化发展战略提供了良好的基础，为公司在竞争中胜出提供了资金保障。4.融资能力（五）适应能力进入21世纪，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化进程的加快以及中国加入WTO之后，我国彩电业正在悄然地出现一场新革命，彩电业的市场格局也正在发生着前所未有的新变化。品牌繁多，如长虹、TCL、康佳、创维、格力、美的、格兰仕、科龙等国产品牌，再加上国外彩电企业大量登陆中国市场，使得曾一度辉煌的彩电巨头们举步维艰，市场越来越狭小，愈来愈多的企业面临着更加激烈的竞争和较少利润的巨大压力，许多公司甚至不得不深陷在价格战的恶性循环中。很显然，传统的经营模式已不能适应新的市场环境，企业必须从全新的角度审视自己的市场定位和经营手段，必须另辟蹊径，才能脱颖而出并成为我国彩电业的市场领导者。 在残酷的事实面前，长虹公司经过多方面的调查研究，决定走出一条"科技兴企"之路，高科技成为长虹的核心选择战略，于是，伴随着背投彩电日益成熟的技术，巨大市场的形成，长虹在新世纪的曙光里推出精显背投彩电，2001年1月1日，长虹果敢地宣布中国首台精密显像管电视机迅速下线的消息，并且已经率先在自己的业务组合中识别出最有前途的增长机会。 国内彩电业市场秩序的逐步完善，是彩电业回暖的有力保障，国内彩电市场稳定增长，同时国外市场高速增长带动出口激增是彩电业迅速从去年的困境中走出来的主要原因。而长虹上半年业绩的取得，是由于公司彩电产品的出口收入大幅增加，且公司在设计成本和制造成本的降低，实施全面预算管理方面取得了较好的成果所致。截止2001年11月，长虹彩电用户已成功突破6000万台，已连续12年蝉联中国彩电市场销量冠军。但“打造长虹为世界级企业”的战略构想才是其目标所在。（五）适应能力进入21世纪，随着信息技术的迅猛发（六）研发能力 2001年1月1日长虹精显彩电全面下线，4月份长虹精显背投彩电诞生，短短3个月后，长虹又推出了品质一流、领先世界的第3代“精显王”背投彩电。据彩电权威专家介绍，长虹“精显王”背投彩电独有的60变频+逐行扫描技术，将单位时间的扫描线提高到了1250线，彻底消除了图像大面积闪烁、行间闪烁、行间抖动及行结构线，提高了图像的稳定性和细腻感，实现了真正的精密显像。2002年长虹又乘胜追击，5月爆出“废长立幼”新闻，宣布全面停产第一代50Hz及第二代100Hz隔行扫描背投彩电，同时推出第四代75Hz变频逐行扫描“精显王”背投彩电，再次领跑技术高端。 同时，在研发上，长虹与美国硅谷的高科技公司联合攻关，历时数载，推出了领先世界的背投芯片，使“精显”背投综合性能可以和索尼、东芝一决高下。在组合器件资源中，公司掷重金与松下共同建立了国内唯一的全封闭冷煤灌装线，还向国内著名的光学器件制造商采购背投彩电的关键器件----光学组件。而且早在2000年1月份，长虹为了提升长虹产品在国际上的市场竞争力，先后与多家国际著名大公司建立了技术联盟，并成立了长虹-东芝、长虹-三洋、长虹-飞利浦、长虹-MI、长虹-斯高柏（C-CUBE）等九大中外联合实验室，这些联合实验室正是长虹进行全球化技术资源整合的快捷方式，在2001年里为长虹抢滩高科技家电领域提供了坚实的技术保证。（六）研发能力（一）长虹的核心竞争能力分析

中国彩电行业的技术升级在经过近十年的市场培育后开始成熟，真正的数字化、大屏幕彩电的产业化落实时代已经来临。另据估算，上世纪80年代末90年代初，中国第一次电视销售高峰期集中售出的电视机经10年使用已接近或超过了设计寿命期。换代换什么？怎样在新的技术革命中独占鳌头？此时，能以比竞争者更低的费用和更快的速度建立起可提供出人预料的产品的核心竞争力显得犹为重要。

企业的技术创新能力实际上是企业的核心竞争力，它主要包括现有的成熟技术生产用户需要的产品或服务的能力，获取和创造新技术的能力、培育和利用工程技能和生产作业技能的能力等要素。建立在技术创新基础上的产品品质是稳定可靠的，也就可长久取信于消费者。（一）长虹的核心竞争能力分析

中国彩电行业的技术升级在经过（二）核心竞争力比较优势分析成本优势技术优势服务优势（二）核心竞争力比较优势分析成本优势技术优势服务优势成本优势

据统计，精显背投的市场销量平均以每月300％的速度递增，市场占有率一路飙升至18．5％，在成都等重点城市的市场占有率高达40％以上，与此同时，长虹精显背投的海外定单也陆续飞来，国内外市场上的出色表现，使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势。因为一个精显背投的成本平均下降了一半。相对于我国彩电行业的平均成本而言，人力资源成本从销售额的25％—35％下降到20％—23％。这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务，并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制，成为我国精显背投市场上的先行者，同时也成为长虹在2001年盈利增长的最大来源。根据最新统计数据显示，长虹在彩电业的市场份额远远高于其他3个最大竞争者的市场份额，并且名副其实地成了2001年彩电市场上的最大赢家，长虹彩电在2001年再次获得了全国销售量第一名，长虹的品牌价值也以261亿元荣登中国电子行业前列。成本优势 据统计，精显背投的市场销量平均以每月300％的速度技术优势

从技术领域看，长虹攻克了被称为国际彩电行业的“哥德巴赫猜想”的“背投影管保护液”核心技术。通过国家权威部门的鉴定和市场的考验，长虹目前在背投领域处于国际领先、国内没有竞争对手的优势地位。长虹的技术标准被选为国内背投彩电的技术标准。技术上的优势让国内其他彩电企业只能望其项背。在国际上，长虹拥有逐行扫描精显背投技术和６５英寸精显背投两项世界第一，其技术含量已经超过索尼、东芝等厂家。因为长虹的全力出击，洋品牌的市场份额有所下降。截止去年10月，日本两著名品牌公司累计零售量稳居中国背投市场头把二把交椅，但值得一提的是，其市场份额与前年同期相比，都有较大幅度的下降。而长虹则以高达1321.4%的惊人增长率迅速攻城掠地（前年10月长虹背投市场占有率为1.4%，去年10月为18.5%。）技术优势 从技术领域看，长虹攻克了被称为国际彩电行业的“哥德四、长虹价值链分析

（一）、长虹价值活动的内容基本活动内部后勤：包括原材料的采购、验收及入库，生产线的安装与调试，生产技术工人与非生产技术工人的协同等。生产运作：包括产品装配、包装、质量成本控制，生产人员的奖惩机制，设备维护，成本计算等。产出后勤：包括产品质检和仓储。市场和营销：包括广告营销宣传、产品定价、折扣、售后退货的处理、选择分销渠道等。服务：包括服务咨询、售后服务体系的建立、维修设备和人员的配套等。辅助活动公司基础设施：包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理等。技术开发：包括技术研究中心设立管理，新型产品的研制与革新，技术专利的取得与维护等。人力资源管理：包括人力资源计划，组织结构的设计，人才招聘、录用和培训，人才的激励、约束机制建立等。采购：采购原材料、辅助材料、燃料等消费品以及机器、实验室装备、办公室装备、建筑物等资产，采购计划的编制与执行等。四、长虹价值链分析（一）、长虹价值活动的内容（二）长虹价值活动的分析 我们将通过对上述活动的分析，评价公司的竞争优势来源于哪些活动环节，分析企业的竞争优势，认清在运作活动链上的优势环节，从而来调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。从长虹的基本活动看：内部后勤：投入后勤活动中占彩电成本大头的彩管近期价格可能上调，彩电生产成本可能增加。生产运作：长虹拥有国际先进的生产线和操作熟练的工人，产品的生产计划能够较好地执行，产品质量有可靠的保证。产出后勤：长虹推出了阳光"一线通"服务的新举措。所谓阳光"一线通"是指客户只要打一个电话就可以买到自己喜欢的产品，不用担心商场是否有货、是否运送等一系列麻烦，即精显背投产品的售前（促进和价值增加服务）、售后（顾客服务部门、维修服务）等一条龙服务，从生产线到配送再到派出服务人员、反馈用户信息，每个程序都进行严格控制，注重规范，实现服务质量的全面提升。这样不仅能最大程度地满足客户需求，而且还降低了产品成本，实现了厂家和用户的双赢。市场和营销：长虹占据国内彩电市场老大的宝座，市场占有率达18%。营销方面长虹摆脱了对批发商的依赖，加强了同零售商的关系，与苏宁等零售商建立战略同盟，产品销售渠道更加地通畅。售后服务：长虹投入巨资建立了国内完善的售后服务体系——“阳光网络”。在售前、售中、售后中贯彻服务观念，从产品的开发、生产到产品安装、维护、使用指导，始终关注消费者利益。2、从长虹的辅助活动看：公司基础设施：作为国家的大型国有企业，其基础设施完备，有生产高科技家电产品的实力。技术开发：其技术研究中心研发能力强，拥有自主知识产权的高新技术。而且先后与多家国际著名大公司建立了技术联盟，并成立了长虹-东芝、长虹-三洋、长虹-飞利浦、长虹-MI、长虹-斯高柏（C-CUBE）等九大中外联合实验室。人力资源管理：其有一整套的人才引进、培训、考核机制和职工的激励、约束机制，真正贯彻了“以人为本，刚性制度，有情激励”的原则。同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。（二）长虹价值活动的分析 从上述分析可以看出，长虹的竞争优势在于规模和技术，应利用其规模优势加强内部的成本控制，进一步降低产品成本；同时加强技术开发，开发高端高附加值的彩电产品，抢占市场，从而形成新的增长点；同时与上下游的供销方结成稳定的战略联盟，降低采购成本和物流成本，加强内部的管理，利用ERP系统进行企业流程再造，降低内部交易成本，重塑企业的核心竞争力。（详情见前述） 在彩电业的整条价值链上，长虹跨越了包括企业，渠道，买方在内的中下游价值链，并且研发和渠道优势已成为其竞争的重要筹码。在国际上，中国彩电在全球产业链上，是处于下游的。倪润峰力主与东芝等国际上知名的研究所合作，在全球产业链上占据制造这一环，为长虹这几年的重新崛起起到了至关重要的作用。 长虹为什么不进入上游价值链比如彩管，玻壳的生产中去呢？对于玻壳，这是一块被业内人士称为肥肉的环节，但是目前国内已有一家龙头企业----河南安彩集团。该公司不仅是全国最大的玻壳生产企业，至关重要的是,河南安彩还拥有玻壳的核心技术。“玻壳一年2500万套的容量,仅安彩一家就已经完全胜任。”长虹如果要涉入玻壳行业，便免不了要和安彩来一番竞争，便免不了巨大的资金，技术，人才投入。要这样，还不如和玻壳供应商建立良好的战略合作关系。 对于彩管，经历了这几年的价格大战，“彩管企业也在亏损和微利的边缘挣扎。”目前，全中国的彩管企业1/3亏损，1/3收支平衡，只有1/3真正的赢利。而赢利的企业无不在采取着一种满负荷运转的方式。彩管业的价格大战也在业界沸沸扬扬。举个例子，1999年纯平彩电的一只显像管价格是2800元，到了2002年，已经降到了1180元。“降幅都是41.8%。”被采访者手拿着计算器给记者看。在价格战最激烈的时候，彩管价格几乎每月都要变几次，甚至达到每天降价3元的情况。长虹何必再去掺一脚呢？ 从上述分析可以看出，长虹的竞争优势在于规模和技术，应利用其第三部分长虹的多元化发展产品、市场的扩张长虹的多元化发展企业边界的扩张传统彩电和低端市场——市场渗透和集中新型彩电和西南市场——产品开发和市场推广家电与国际市场——产品推广与市场开发新技术和新市场——多样化横向一体化纵向一体化多样化扩张途径内部发展外部发展最后，我们用几个模型来简单分析长虹在国内市场的产品战略。最后，我们用几个模型来简单分析长虹在国内市场的产品战略。第三部分长虹的多元化发展产品、市场的扩张长虹的多元BBG方法(以彩电为例) 2001年上半年实现销售收入257，739.78万元（源自长虹2001年中报） 2002年上半年实现销售收入458，735.98万元（源自长虹2002年半年报） 2002年上半年彩电的业务增长率=（458，735.98-257，739.78）/257，739.78=77.98％2002半年相对市场份额>1(因为长虹市场占有率为18.9％,比第二名高出近7个百分点） 根据“波士顿增长—份额矩阵”，彩电是“明星”单位(见下图)彩电之所以有如此高的增长率，主要是“精显”背投的作用。这是长虹在高端市场的制胜法宝。长虹必须发挥并扩大自己在研发和营销方面的优势，进一步扩大领先地位。BBG方法(以彩电为例) ⑴竞争地位 长虹在空调市场上没有明显的竞争优势，竞争地位中等。 ⑵产业吸引力 2002年上半年实现销售收入106,761.58万元（源自长虹2001年中报） 2002年上半年实现销售收入64,009.73万元（源自长虹2002年半年 2002年上半年空调业务增长率=（64,009.73万元-106,761.58）/106,761.58=-40.04% 大大小于零的增长率，反映了我国空调业目前的状况很惨。2002年上半年，由于新进入的厂家增加，产能大于需求，竞争严重加剧，造成产品价格大幅下滑，平均下降20％以上，个别产品最多的下降50%以上，严重侵蚀了空调生产企业的利润。2002年1-5月空调生产的33家重点企业中有一半企业的销售收入下降。长虹空调的毛利率更是从25.07%下降到7.74%，仅此一项就使公司主营业务利润下降21735万元。从目前的情况看，空调行业的价格战将长期持续。⑥ 由此可见，在较长时期内，空调行业的吸引力不强。但是类似于彩电行业，如果加强技术开发力度，积极开发国际市场，空调行业还是有利可图的。

结论：长虹的空调业务处于中间状态。在国内市场，应采取稳定战略。同时积极开拓国际市场。 ⑴竞争地位

第一节：从长虹的生产运营活动看其竞争战略长虹的竞争战略第二节长虹作为成熟产业的竞争战略简化生产，降低成本技术创新，过程创新核心竞争力更灵活灵活定价，加强服务横向合并向国外扩张

（1）立足全球经营，优化战略布局（2）紧密跟踪国际技术潮流，应用技术上的快速创新，加强核心技术的研发，重视对自己和别人研究成果的商业转换，提升系统集成和整体解决方案的能力。（3）千方百计物色、培养优秀人才（4）．坚持全球市场理念，提升经营能力一．总成本领先战略1．战略核心及优势2．总成本领先战略是如何解决顾客群和顾客需求问题的呢？3对企业的要求4具体做法二.差异化战略

1.差异化战略的含义2．差异化战略是如何解决顾客群和顾客需求问题的呢？3．对企业的要求4．具体作法三．两种战略都有风险，通过结合，形成互补。 第一节：从长虹的生产运营活动看其竞争战略长虹的竞争战略第二第五部分长虹的国际化经营战略国际化经营的必然性国际化经营的战略调研长虹选择的进入战略对长虹全球化战略的分析与展望.第五部分国际化经营的必然性国际化经营的战略调研长虹选

当今世界，全球经济一体化已成为必然趋势，从事国际化经营的企业日益增多。而改革开放以来，我国经济与世界经济逐步接轨，不少企业开始从事国际化经营，并且随着我国加入WTO，在经济全球化的大趋势下，国际化经营将成为众多企业扩张的必由之路。国内市场国际化，国际市场的巨大空间也让国内企业迈开出洋的大步，中国市场化程度最高、竞争最激烈的家电业尤其如此。但多年来在中国家电市场叱咤风云的长虹却仿佛默默无言。"占领四川、面向西南、挺进全国、走向世界"曾经是业界广为传颂的长虹发展之路，但现在也有业界人士认为在国际化方面长虹是"迟到的巨头"。长虹真的"迟到"了吗？下面我们将对国际化经营进行战略调研，进而分析长虹的国际化进入战略 当今世界，全球经济一体化已成为必然趋势，从事国际化经营的企国际化经营的必然性1.长虹的产品寻求新的市场 经过连年的“价格战”，普通家电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让家电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭。经过长期的完全竞争，家电业已经进入成熟阶段，长虹面对这种情况，为了企业自身的生存和发展，就需要寻求新的市场，“走出去”成为必然的选择。2.为进一步发挥自身核心竞争力和竞争优势的作用 长虹认为，世界发展的不均衡--发达国家相当长的从模拟到数字彩电的过渡时期、发展中国家模拟彩电的欠普及，都留下了中国家电企业施展拳脚的空间。相对彩电而言技术含量稍逊一筹的空调、冰箱、小家电等，中国家电更是具有竞争力，而且这种竞争力还有不小的扩展空间。目前，全球范围内的产业重组和分工正在进行，家电的整机加工日益向发展中国家转移和集中，这为中国的家电制造商们提供了难得的历史机遇。国际化经营的必然性1.长虹的产品寻求新的市场国际化经营的战略调研1经济的因素（１）国与国间制造成本、费用的差异（２）货币汇率的变动性2技术的因素3政治法律的因素（1）对外政策（2）东道国政府的贸易政策4社会文化因素国际化经营的战略调研1经济的因素长虹的进入战略对各种进入战略的分析企业从事国际化经营，有许多战略需要选择，首先是要选择参与竞争的范围，确定参与竞争范围之后，企业如何进入外国市场或在外国市场布点，也有很多种战略可供选择。在我国加入WTO后，许多家电企业都准备大步迈向国际，这就面临一个进入方式的选择问题。目前，国内的家电企业进入国际市场所遵循的模式，可能的选择是在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成本。这一模式目前已被康佳、创维成功运用。如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，在墨西哥的合资公司的筹组也已接近尾声。而创维则已在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地。长虹的选择又是什么呢？长虹的选择几种进入模式的运用长虹在海外市场的战略选择上，与国内其它家电企业的不同长虹的进入战略对各种进入战略的分析对长虹全球化战略的分析与展望长虹的全球化战略①体制国际化②人才国际化③产业全球化④研发全球化⑤资本全球化⑥品牌全球化长虹的目标及其实施前景对长虹全球化战略的分析与展望长虹的全球化战略谢谢观赏WPS

OfficeMakePresentationmuchmorefun@WPS官方微博@kingsoftwps谢谢观赏WPSOfficeMakePresentatio59长虹企业战略分析长虹企业战略分析

战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。

战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：

为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研 3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望.一．彩电行业分析二、彩电业的出路何在？三、对未来彩电业的展望 一、行业竞争分析彩电行业分析二、彩电业的出路何在？三、对未来彩电业的展望 一、行业竞争分

彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、

一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。E(经济):