物流知识全解

第一章

物流组织结构物流供应链定义：

一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。物流组织的演进组织变革的需要在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。物流组织的演进组织变革的需要（续）公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为首选供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。物流组织的演进物流的发展物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。在2000年，对物流的普遍关注在于总体的整合。整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。物流组织的演进物流的发展（续）传统的物流活动分散在整个组织内部。表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。物流组织的演进营销财务/会计制造功能领域及活动客户服务需求预测仓储站点选址出站运输仓储订单处理交流采购存货策略的公式化表述对仓储、工厂及其他物流资产的资金预算库存控制物料处理零部件及服务支持工厂位置选址包装入站运输生产计划目标高存货水平分散的仓库频繁、短期的生产运转快速响应联机信息处理低存货水平较少的仓库考虑成本专用信息处理系统长期的生产运转物流组织的演进物流的发展（续）尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。许多公司经受过所谓的“功能性地窖综合症”，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。整合物流管理是对思想和人员的有效管理方式，但很难实现。物流组织的的演进物流的发展展（续）当意识到正正规的物流流组织非常常重要后，，公司开始始根据以下下各功能群群考虑物流流活动：运运输、设施施构建、库库存、物料料搬运以及及交流和信信息。尽管这一步步极具战略略意义，但但当今更为为关注物流流“流程””这一新的的及更具创创新性的组组织方式。。物流组织的的演进活动功能群入站运输承运商选择出站运输模式选择国际运输公共与私人承运商的对比运输仓储管理配送中心管理仓储计划工厂选址设施构建采购产成品库存原材料库存零部件/服务支持在制品库存退回品处理库存回收废料/废弃物处置物料搬运包装物料搬运订单处理生产进度计划需求预测交流与信息组织的发展展物流组织的的发展表现现为三个阶阶段：阶段一：主要着眼于于对最终产产成品的运运输和仓储储的有效管管理。这样样，总体以以操作层面面为导向。。除了这两两项活动的的协调外基基本没有一一体化。这一阶段的的目的在于于降低单独独活动的成成本。组织的发展展阶段二：目标在于整整合产成品品配送以及及控制入站站运输。其特色为以以管理为导导向，单个个活动被视视为整个实实体配送流流程的一部部分。决策反映出出某种程度度的权衡。。例如：运运输与仓储储、库存与与客户服务务，并常常常与营销及及制造方面面相协调。。组织的发展展阶段二这一阶段明明确地将客客户服务、、订单处理理等活动整整合在一起起，促进了了总体服务务水平的提提高。由于加强了了服务，这这一阶段实实现了收益益增加。阶段三这一阶段表表现了整合总体物物流流程的优势，并并包括了与与实体配送送和物料管管理相联系系的决策制制定。总体导向转转为物流/营销/运运营战略之之类的战略问题，还包括对对外部交易易环境变化化的反应和和期望。这一阶段包包括对流动资产如存货和应应收帐款的的缩减，但但与些同时时资产的生生产能力和和利用能力力同时上升升，这对投投资收益有有着积极的的影响。当前方向美国物流管管理协会的的调查表明明，在物流流组织上有有领先优势势的公司有有以下特征征：正规的物流组织织高层次的主管人员员物流组织采采用“不固定””方式以及鼓励在在适当的时时候重组。。强调物流的的中央控制。管理范围超过传统的的物流直线线型和参谋谋型活动。。着眼于客户满意度度和创造物物流价值。当前方向为使物流更更为有效，，公司必须须确保对每每一层次的的物流职责责进行有效效管理。这这需要：阐明工作性性质列出所需技技能应使职员适适应工作，，而不是工工作适应职职员组织定位物流组织的的建立可以以有以下三三种选择方方式：基于流程这种结构强强调对增值链的一系列物物流活动进进行管理，，将物流视视为一个整整合的体系系，从而实实现高效性性。组织定位基于市场其优势包括括：（1））代表不同同的业务部部门或产品品组将运送送到客户的的产品予以以联接。（（2）使用用单一发票票协调销售售与物流，，从而实现现高效性。。组织定位基于渠道强调对客户户、配送商商和供应商商的联结进进行有效管管理。采用这一方方式的公司司通常对上上下游的库库存均感兴兴趣。组织类型物流组织可可以有不同同的特色。。主要的物流流组织类型型包括：功能型组织织物流服务分分部流程导向的的组织传统的物流流组织类型型见P23物流组织的功能物流副总经经理向总经经理/CEOI汇报报。通常，“直直线”和““参谋”方方面的主任任和经理向向物流副总总经理汇报报。直线管理对对日常物流流运营做出出决策。典典型的直线线活动包括括运输管理理、库存控控制、订单单处理、仓仓储及包装装。贝迪（BectonDickinson）公公司的供应应链服务1995年年，BD供供应链服务务作为一个个新的运营营分部建立立了，其拥拥有所有供供应链服务务的全部职职权，包括括分销商管管理战略、、合同管理理及折扣处处理、订单单履行、库库存管理、、实体配送送、国际配配送服务、、运输、货货品计价及及贷款和集集资。BD的组织织图见P26BD供应链链服务供应链服务务（SCS）为14个国内和和国际分部部提供服务务。SCS在以以下几个方方面有其独独到之处：：它注重削减减冗余或不不能为BD及其合作作伙伴提供供附加值的的活动。不仅为内部部客户，而而且为外部部的分销商商和客户提提供物流、、信息技术术和财务服服务。BD供应链链服务SCS在以以下几个方方面有其独独到之处（（续）：SCS分部部拥有公司司所需的一一系列专业业技术，提提供总体的的渠道服务务，而且它它与其他做做为产品/市场战略略提供者的的分部一样样，是服务务战略提供供者。它关注客户户的需要并并决定哪些些需要可以以由物流或或其他供应应链服务来来满足。基于流程的的组织直接关注流流程，对整整合和协调调物流活动动的运行提提供协助。。物流流程的的关键点在在于：订单管理过过程补给过程生产和配送送战略一体体化的过程程图4提供了了基于流程程的物流组组织的一个个例子，其其与系统、、计划、运运输和运营营部门均有有联系。基于流程的的组织见P28部门集权或或分散？关键问题：：在何种程度度上业务部部门可以独独立地做决决定？公司司总部可以以在多大程程度上影响响业务部门门的物流决决策制定？？分权优势分权将使业业务部门的的生产、营营销到物流流部门的决决策制定流流水线化。。面对竞争环环境，业务务部门可以以更统一而而快速地反反应。分权劣势在物流领域域，存在提提供重复资资源的危险险。单独的业务务部门对物物流服务竞竞标人的洽洽谈力量相相对薄弱。。集权物流任务的的完全集权权意味着物物流系统由由公司总部部计划和管管理。物流系统为为业务部门门的生产和和营销设定定限制。业务部门必必须从公司司的物流部部门购买物物流服务。。集权优势为物流提供供更加专业业的技能，，同时使物物流系统更更具柔性。。避免物流专专业技能和和信息等资资源的重复复。联合的谈判判力量将以以低投入带带来高的服服务水平。。集权劣势对业务部门门的需求反反应较慢标准的物流流系统不能能完全符合合业务部门门的需求。。物流管理许多采用分分部制的企企业认为在在一定程度度上将物流流的决策制制定集中至至总部是必必需的。其目标是为为了寻求物物流的协调调能力，其其途径是在在业务部门门间分享物物流资源。。物流合作管管理的另一一个任务是是对共享资资源的计划划和控制，，解决业务务部门间由由于目标和和物流结构构因素而造造成的冲突突。物流管理总体层次上上的物流管管理具有双双重任务：：协同管理矛盾管理协作需要通过使用共共享资源可可以挖掘共共同合作的的潜力。由由于业务部部门的利益益冲突，共共享资源有有可能导致致矛盾。当业务部门门的独立性性增加时，，自然会有有冲突发生生的可能。。当各部门门的目标和和优势各不不相同时，，发生矛盾盾。协作需要公司物流管管理的主要要任务是鼓鼓励业务部部门发现物物流中的协协调性而共共同合作。。业务部门的的合作任务务可被认为为是在部门门间建立信信息处理能能力。协作方式为实现物流流的共同合合作，公司司可采用侧侧向联接。。根据基础不不同，联接接可分为两两类：业务部门自自发地共同同调整公司管理层层的鼓励协作方式基于共同调整整的侧向过程程所采用的协协作方式：经理人之间的的非正式直接接接触建立联系人方方式创建任务小组组采用独立委员员会。协作方式基于总部协调调的侧向过程程所采用的协协作方式：设立从事整合合的职位将从事整合的的职位转为从从事管理联接接的职位；整整合职位仍将将长时间保留留建立矩阵形式式库存管理的含含义库存管理通常常是与业务部部门相独立的的一个分权部部门。库存管理的战战略决策制定定领域包括库库存策略、仓仓储结构、信信息系统开发发、绩效衡量量和目标设定定。由于协调性和和潜在矛盾的的存在，业务务部门在这些些决策领域必必须共同合作作。库存管理的含含义如果协调力较较低，公司层层次上的物流流协作不太重重要。合作基基于共同的调调整。如果协调力较较高，公司必必须注重其利利益并鼓励业业务部门共同同合作。案例芬兰的分权制制木材产业公公司P56-61小结物流组织的一一个重要问题题就在于分权权制企业如何何在总部的直直接监管和协协调与业务部部门的自主需需要之间取得得平衡。分权制是组织织方式的选择择之一，而这这与“传统””的物流组织织方式相矛盾盾总部层次上物物流管理的协协调任务可被被分为协作管管理和矛盾管管理两类。第二章

物流流及部门内部部整合对物流经理人人的建议“整合”的意意义物流、各部门门的整合能提提升绩效，提提供更好的客客户服务、更更好的库存水水平管理、更更高的预测精精确度以及更更高的客户和和雇员满意度度。但“整合”的的意义在于什什么呢？整合的特性部门间整合的的特色可从以以下三个不同同定义予以说说明：交互沟通或交交流整合协作整合交互沟通与协协作相结合的的整合与其他部门的的物流整合以交流与协作作为基础建立立一个模型见见图1：（P69）分为四个象限限：低交流性、低低协作性高交流性、低低协作性低交流性、高高协作性高交流性、高高协作性物流管理的含含义象限一低交流低协作作表示只是将将物流部门包包括其中。象象限只表示仅仅被认为是部部门特定的活活动。提示一部门特有的活活动仅需低交交流低协作即即可。在制定定部门决策时时不需要跨部部门活动。物流管理的含含义象限二高交流低协作作意味着需要要较多的文件件而部门间的的团队活动则则不是必需的的。提示二这一情况适用用于稳定的生生产线和市场场物流管理的含含义象限三低交流性和高高协作性适用用于状态不断断改变的情况况，反应时间间有限，而文文件信息不可可靠或不可得得。这样的一一个例子是新新产品的发布布时期。提示三短期、特殊的的产品/客户户将会形成低低交流性和高高协作性。物流管理的含含义象限四高交流性和高高协作性适用用情况：重要产品/订订货的运送定制客户具体体要求的产品品特殊订单弄清客户需求求和潜在的特特殊情况时需需要高的交流流性。确保产品符合合客户的特定定要求和订货货运送被正确确计算时需要要高的协作性性。物流管理的含含义提示四复杂产品和订订货需要高交交流性和高协协作性由于需要在交交流和协作间间取得平衡，，这是部门间间联系中最复复杂的领域。。小结虽然高整合度度被认为是好好的，但采用用什么水平的的交流和协作作应按情况而而定。激励合作做为团队共同同致力于同一一目标，互相相了解，共享享想法/资源源多部门共同实实现对战略计计划流程和战战略计划实施施过程的修订订。小结刺激交流鼓励话语和书书面信息流这些活动多为为战术层次的的。物流中信息的的作用信息系统应为为组织整体的的一部分，在在战略意义上上应与组织的的业务目标相相一致。信息系统的体体系结构大体体由两部分组组成：数据体系结构构处理体系结构构信息系统的体体系结构数据体系结构构使组织的信信息需求设计计可得达到较较高水平，为为业务流程的的设计和修改改提供了基础础。处理体系结构构将组织的业业务活动具体体化。第三章

发展展战略联盟传统的买方-卖方关系传统的买方-卖方关系通通常是对抗关关系。对抗谈判的目目标通常是使使采购价格最最小化。为了了实现最低价价格，买方将将会：有大量的供应应商，从而在在供应商的相相互争斗中取取得较低的价价格并确保供供应来源的充充足。为每一个供应应商分配充足足或平均的份份额。制订短期合同同，从而与供供应商保持一一定距离新趋势不再是对抗方方式，而是联联盟方式长期、合作的的买卖方关系系更为普遍二个以上的独独立组织同意意更紧密地合合作以取得特特定目标。通过共享资源源和技能而取取得长期稳固固的合作关系系。通过更为广泛泛的信息交换换、跨企业的的运营控制等等广泛的计划划共同分享利利益和负担。。企业联盟的类类型产品经销商与与服务公司的的联盟服务公司与服服务公司的联联盟产品经销商与与产品经销商商的纵向联盟盟产品经销商与与产品经销商商的横向联盟盟联盟出现的原原因通过专业化实实现成本缩减减联接的同步性性在制订计划时时可获得更多多信息客户服务的加加强减少或分担风风险共享创造力获得竞争优势势联盟成功的重重要因素选择匹配的伙伙伴共享信息明确作用基本规则退出条款失败原因缺乏高级管理理层的支持缺乏信任目标模糊权责的不平均均失去控制战略链接成功的战略投投资有以下几几个特点：信息的可得性性连通性正式化实现战略链接接：整合模型型三因素及其相相互作用为实实现差异化和和赢得竞争优优势提供了必必要的基础。。图1用三维模模型显示了三三种关键因素素的相互作用用。实现战略链接接：整合模型型见P112战略联盟的风风险联盟中的伙伴伴可能会变得得互相依赖权责与信息的的交换带来更更大的风险。。由于联盟成员员权责水平的的不同而不断断出现问题。。会出现对质量量的更高期望望，希望更少少的错误和变变化。机会成本战略联盟的风风险两难困境：正面效应：能能形成系统的的解决方法，，从而达到共共同目标。负面效应：加加入战略联盟盟面临投资风风险以及在业业务运营上失失去控制的危危险。害怕失去自我我决策权将会会成为障碍战战略联盟广泛泛发展的原因因之一。第四章

联盟盟及公会集装箱航运业业集装箱运输业业的全球化由于世界级的的大制造商将将它们的运营营全球化，海海运商不得不不在世界范围围内提供全球球运输的解决决之道。数百万的航运运商正寻求单单一供应商合合同，从而一一个承运商能能提供所有主主要的贸易服服务。集装箱运输业业的全球化较大的集装箱箱公司提供全全球或近似全全球的网络服服务。这主要通过合合并来实现，，特别是通过过系统的联盟盟、较大航班班公司的合并并、解除管制制和具备较大大能力的新公公司的进入。。将迫使承运商商开发新航线线，合并主要要航运商的运运营。集装箱运输业业的全球化承运体系的全全球化可被视视为由三条东东西向贸易线线构成的网络络，在这三条条线的运输中中心位置有许许多次要的贸贸易线加入。。在最新的合并并和联盟涌现现前，领先的的独立承运商商开始增加它它们在欧洲-远东和横跨跨太平洋的贸贸易量，横跨跨大西洋的也也有少量出现现。集装箱运输业业的全球化由于货物量的的巨大，运营营商建造更大大的船只从而而达到规模经经济。然而由于货物物量是一定的的，运营商只只会使用大船船只中的少数数。航线使用者所所习惯和需要要的服务的规规律性频率，，只有运营商商加入团队或或公会取得更更大的船队规规模时才能保保持。集装箱运输业业的全球化这种发展的驱驱动力在于航航运公司希望望使其业务合合理化和经济济收益最大化化。贸易量的增加加，特别是国国际贸易、技技术发展和解解除管制将导导致流程的集集中化。集装箱运输业业的全球化合并采用的两两种方式一般般为内部联合合和战略联盟盟，其目的都都是为了削减减运营成本。。战略之一为通通过不同类型型的伙伴协议议将货物量尽尽可能合并此外为在起始始港口限制货货物的调用，，货物以较小小量运往终点点全球联盟的形形成原因更广阔的地理理范围在全球范围内内实施运输计计划和合作风险和投资分分散规模经济进入新市场服务频率的提提高采购力量和采采购量的联合合联盟和公会的的形成八十年代，根根据一项调查查，Hapag-Lloyd与ACL联合从而而以更少的船船只提供相同同的服务。联盟和公会的的形成航运业的合作作关系有以下下几种形式：：班轮公会联营体全球联盟班轮运输联盟盟P137全球航运联盟盟其不同之处在在于：由于将资源要要素汇集在一一起，全球航航运联盟可形形成港口和航航线的全球和和准全球化体体系更注重内陆和和联合运输的的运营承运商逐步转转变为物流服服务商，负责责货物的整体体流动。联盟的市场份份额联盟的市场份份额在过去不不断增长，其其重要性的不不断加强也是是航运业集中中的原因之一一。尽管目前联盟盟控制的世界界货物量的份份额不断增长长，但产业分分析师认为在在长期联盟将将被合并所取取代。影响联盟复杂杂度的因素P139联盟的市场份份额不同联盟的成成员间的合并并是联盟的主主要变化，过过去名为GlobalAlliance的一一个主要联盟盟已不再存在在。1997年夏夏天，最大的的十个联盟的的集装箱量占占世界的63%1997年底底，最大的航航运联盟的标标准箱数为1,425,000主要的联盟/联营体1994年5月，东西贸贸易线上的第第一个有影响响力的联盟——globalAlliance成立，其后后改名为NewWorldAlliance。另一个重要的的联盟为此GrandAlliance1997年3月UniteAlliance成立联盟的新成员员为UnitedArabShippingCo.1998年主主要的联盟/联营体GrandAlliance成为为欧洲/亚亚洲贸易线中中的主要力量量。泛太平洋贸易易线中，NewWorldAlliance较为卓越越，GrandAlliance紧随其后后。图见P142-1431998年主主要的联盟/联营体泛太平洋线上上Maersk/Sea-Land占据优势在全球尺度上上，Maersk/Sea-Land占据统统治地位，特特别是在北南南贸易线、欧欧洲/非洲和和美国/中美美洲/南美洲洲这些其他联联盟力量薄弱弱的地方。合并和集中的的结果事实上，成为为联盟的一部部分意味着在在某一特定交交易中提供服服务时，二个个以上的部分分以一个公司司的方式运营营。合并是更为稳稳定而持久的的方式最近的合并形形成了少数独独立的全球大大型承运商。。联盟成员和合合并数量增多多的结果之一一是有更多的的承运商进入入终端运营，，几个承运商商有它们自己己的终端合并和集中的的结果联盟与合并可可使承运商：：以相对低的成成本覆盖更为为广阔的地理理范围；增加每周直航航的总数及增增加某一特定定港口的吞吐吐量取得更高的货货物量；使较小的联盟盟达到其独立立不可能达到到的4500+TEU加强从装卸到到交换的需求求使联盟不稳定定的因素战略联盟必须须提供合并所所带来的收益益而没有暗示示需相同的财财务权责和重重组费用。然而，尽管管需要一定成成本，合并与与联盟仍是建建立稳定组织织的最直接的的途径，由可可靠的管理层层统一领导。。使联盟不稳定定的因素反过来说，在在战略联盟中中的每一参与与方都希望保保有自己的作作用和影响。。这样，决策制制定过程将会会较长且耗费费时间，最终终会产生严重重的官僚问题题。因而，成功的的联盟就是一一个易于管理理的联盟。组织复杂性的的作用管理层的注意意力应集中影影响组织复杂杂度的因素上上：参与方数量；；它们对于联盟盟的作用和贡贡献；相互信任程度度；任务自身的复复杂性；建立稳固联盟盟参与企业的经经理人对稳固固性和效率的的满意度集中中在：减少参与方数数量；它们作用和贡贡献的不同；；销售与营销活活动的协调；；建立稳固的联联盟P149第五章

物流流生产力及绩绩效定义及衡量物流生产力生产力并未有有明确的定义义，它一般用用所耗资源的的产出来表示示。它可被分为三三种主要类型型：局部衡量为某某一单一产出出与产出的比比率，如劳动动力、物料或或资金我。全因素或增值值生产力则是是销售收入减减去购买货物物、物料和服服务的支出。。综合生产力衡衡量则是总产产出与总投入入之比。生产力的衡量量综合生产力可可用下式表达达TP=综合生生产力O=总产出；；L=劳动力投投入;M=物料投入入;C=资金投入入;E=能源投入入;Q=其他投投入生产力的衡量量总产出可用实实体单位表示示，但在实际际中仅以总计计的货币数来来表示当存在时间跨跨度时，应考考虑通货膨胀胀因素。资金投入的衡衡量可用成本本来代替生产力的衡量量资金投入、劳劳动力生产力力和综合生产产力的基本关关系如下所示示：生产力分析框框架见P155生产力分析框框架物流的挑战在在于其产出可可能归属于管管理的产出而而不明晰有时生产力并并不只在于投投入与产出的的关系，也可可以通过流程程自身的产出出得到。生产力衡量可可被视为控制制和分析物流流绩效的指示示因素之一，，提供了组织织内每个人所所应了解和为为之奋斗的战战略目标什么是物流绩绩效物流绩效没有有统一的定义义，许多因素素都应被包含含于物流绩效效的概念中客户对物流系系统的满意程程度为物流绩绩效的定义提提供了框架基基础，决策制制定者不应忽忽视对成本的的控制，满足足客户需要将将带来长期的的利益。图1提供了从从不同角度对对绩效的定义义，有助于说说明众多目标标的相互依赖赖性和冲突性性。见P160衡量物流绩效效一家公司应使使用多种方法法衡量物流组组织的绩效。。无论长期还是是短期，物流流经理都应从从多角度来衡衡量绩效。这些目标通常常涉及成本、、生产力和服服务方面物流绩效衡量量成本标准生产力标准服务标准一种物流绩效效框架表一显示了物物流绩效的核核心因素P164星号（*）表表示在基本时时期或标准均均有出现。总计（X）由由加、乘或平平均得到。一种物流绩效效框架在矩阵中，目目标可被定义义为：综合生产力运营质量柔性运营速率利用能力一种物流管理理的战略模型型战略计划由组组织内部或外外部的环境共共同影响。对物流管理来来说，四个关关键的环境因因素为：竞争市场服务技术股东满意度见图P166一种物流管理理的战略模型型竞争规模数目能力市场服务数量品种生命周期一种物流管理理的战略模型型技术计算机一体化化系统电子数据交换换资源计划股东满意度雇员客户股东社会一种物流管理理的战略模型型这一模型中，，衡量绩效的的六个方面可可被归为两类类：所选战略的有有效性运营方面的决决定因素衡量服务绩效效的角度服务绩效的五五个方面：有形资产可靠性响应能力确定性关注性衡量服务绩效效的角度对客户心理的的关注的业务务目标为：通过使客户满满意和忠诚，，保留更多客客户在生产力与客客户价值间保保持平衡综合生产力轴轴见图P169绩效衡量的最最初需求来自自于组织的战战略方向劳动与资金投投入的结合以以及它们在综综合生产力中中的部分生产产力分析是十十分必要的物流中的持久久的利益率主主要依靠组织织对变化的预预计能力和适适应能力提示为实现更好的的物流绩效，，物流经理应应：确保组织能够够保持连续的的综合生产力力，加强一体体化程度；出色绩效源自自衡量、评估估、计划和改改进活动的往往复循环复杂的绩效可可在设立目标标时予以简化化确保有有效的的监控和交流流系统绩效衡量绩效衡量可被被分为两类：：机会分析工具具诊断工具机会分析工具具机会分析工具具应用地确定定公司对内部部供应链流程程管理的高效效性对财务的衡量量可用来检测测公司的运营营绩效其目标是发现现内部供应链链不同阶段的的时段（以天天为单位）以以及大致描绘绘这些阶段的的成本增加机会分析工具具步骤：1.计算成本本原材料、在在制品及产成成品在公司所所停留的时间间（以天为单单位）2.计算原材材料、在制品品、产成品各各阶段累计的的成本增加机会分析工具具3.计算不同同阶段的相应应的成本增加加。每一部分分的成本被标标准化为比例例成本。4.对内部供供应链做成本本图，显示原原材料、在制制品、产成品品阶段各自的的成本与所花花时间的对比比。机会分析工具具A.计算不不同阶段的时时间长度1.第i期的的原材料存货货的天数2.第i期的的在制存货的的天数3.第i期的的产成品存货货的天数机会分析工具具B.计算不同同阶段的成本本增加4.原材料阶阶段的成本增增加5.原材料阶阶段末期的成成本6.产成品阶阶段的成本增增加—与产成成品存货水平平相关的成本本7.产成品阶阶段末期的成成本—表示至至产成品末期期的花费机会分析工具具标准化成本：：8.原材料的的标准化成本本9.原材料阶阶段末的标准准化成本10.在制品品阶段的标准准化成本11.产成品品末期的标准准化成本绘制成本图按前述步骤，，以AB两个个公司为例绘绘制成本图，，见P179-181一个公司可以以通过与其他他竞争对手或或产业总体情情况相比较来来确定它标准准化成本的程程度，以及物物料在内部供供应链中的时时间。诊断工具诊断工具有助助于公司发现现内部供应链链中的哪一部部分值得注意意：分析内部供应应链管理效率率。分析内部供应应链运营资金金的生产率。。分析内部供应应链效率总存货搬运成成本和配送成成本都是内部部供应链管理理成本的一部部分。内部供应链的的无效比率可可用一系列公公式计算。分析内部供应应链效率计算在i期持持有存货的成成本在i期内部供供应链管理成成本i期内部供应应链的无效比比率分析内部供应应链效率这一比例提供供了公司内部部供应链管理理的效率配送成本包括括在运输、装装卸和仓储等等方面的费用用。分析内部供应应链的运营资资金生产率内部供应链的的运营资金包包括：1.应收帐款款2.存货3.应付帐款款分析内部供应应链的运营资资金生产率计算公式见P186第六章

外包包影响物流部门门外包的因素素外包的定义外包是由组织织外部的实体体采购产品或或服务对服务来说，，通常包括将将运营控制权权转至供应商商当今公司已不不再认为所有有活动都应由由组织内部提提供和管理外包概述为什么有时高高级经理人喜喜欢委托外部部企业完成重重要任务？成本的有效性性可视性、功能能性和经济性性未来发展趋势势外包和重组重组是对业务务流程的再设设想和再设计计，从而对诸诸如成本、质质量、服务及及速度等方面面的绩效有重重要的改善。。当在对以下方方面有所创新新时才可能实实现重组变化化：新战略的设想想设计工作的实实际过程在技术支持、、人力和组织织部门中实施施变革。非核心竞争力力的任务可以以外包外包和重组现在，外包已已成为公司战战略的一部分分。最新的现现象之一为第三方参与到到信息系统的的管理中外包的后果需需要仔细考虑虑。信息服务的正正规化和管理理将是重要问问题之一。外包的优势削减成本承包商提供专专业知识更高效更高质质将资源集中在在核心业务上上公司购买的技技术如果在内内部复制的话话太过昂贵外包使公司重重新审视业务务流程，在改改进效率的同同时节省时间间与金钱外包的劣势公司的核心竞竞争力可能被被忽视。公司认为提供供精确的细节节是非常困难难的，因而这这会很容易使使供应商想到到反面情况。。害怕失去对公公司业务部门门关键部分的的控制外包？你考虑虑到了以下问问题了吗？与所设想的节节约相对的是是什么？公司是否达到到了外包所需需的规模经济济？保证价格是否否合适？购买设备和硬硬件能否更便便宜？做好自身工作作，而由专家家完成支持性性活动决定外包是否否是正确战略略的过程确定你正从事事的业务寻求外包机会会评估成本谨慎监控灵活不要盲目追求求流行询问自己如果外包的话话，效率与成成本效果方面面可能的净收收益或损失如果外包的话话，在绩效质质量方面可能能的净收益或或损失如果考虑外包包，部门实力力、多功能性性和资源方面面的净效应外包带来的对对第三方的依依赖程度，如如果第三方不不能按期望完完成任务，组组织的受损害害程度选择过程中的的计划和管理理供应商选择团团队中应包括括采购人员，，因为他们具具备专业知识识公司的风险管管理、法律和和战略计划团团队也应加入入其中。评估供应商时时应考虑其能能力因素对评估过程予予以投标，包包括对低出价价者的具体评评估选择过程中的的计划和管理理精确定义工作作范围，详细细说明买方与与供应商之间间的合作状态态和程度保持绩效和控控制成本衡量供应商绩绩效的方法和和过程评估供应商绩绩效供应商绩效应应从技术和功功能品质两方方面加以评估估技术品质保持所需的响响应时间最小化系统故故障时间提供无误差服服务以及使用用领先技术从本质上说，，功能品质即即是客户服务务的品质外包合同可以以是总括性的的、标准的（（注重具体操操作）或统包包的（具体工工作）。标准准和总括性方方法是目前外外包的特色。。交互模型的关关键因素—国国际物流功能能的外包国际物流功能能可被分为：：计划功能设备功能终端功能处理功能控制功能仓储功能生产的前期/后期工作运输功能交互模型的关关键因素—国国际物流功能能的外包决定是否外包包的关键因素素：物流功能的集集中性风险责任和控控制运营成本与服服务的权衡信息和交流系系统市场联系交互模型的关关键因素—国国际物流功能能的外包物流功能的集集中度/危险险度保护公司内部部的专业技能能跨边界生产管管理的需要控制供应链害怕与少数服服务提供商锁锁定不想管理细节节关注核心活动动交互模型的关关键因素—国国际物流功能能的外包风险责任和控控制确保品质控制战略的不不确定运营成本/服服务的权衡持久服务公司规模缩减减资金再分配设施的合并交互模型的关关键因素—国国际物流功能能的外包信息与交流系系统交易及流程的的复杂性技术的兼容性性市场联系交易及相关联联系增值战略交互模型的关关键因素—国国际物流功能能的外包P210关键因子模型型的驱动力：：物流的复杂杂性物流的复杂性性包括以下三三方面：网络复杂性流程复杂性产品复杂性见P212图图物流复杂性网络复杂性供应和配送伙伙伴的数目供应链中包含含的国家数目目供应链中包含含的洲（或地地区）数目最小存货单位位（SKU））和起始点交交换物流复杂性流程复杂性供应链内交易易的时间敏感感性元件和产品的的制造周期时时间客户订单的订订货周期时间间物流复杂性产品复杂性环境对产品或或物料的运输输、存储和处处理具有复杂杂影响危险、易碎、、不易存放的的物品给国际际贸易造成了了更多困难第七章

第三三方物流与第第四方物流管理模型与实实践第三方物流信息技术的快快速发展导致致了第三方物物流的出现，，从1990年后这一服服务成为物流流管理的重要要趋势之一。。它被定义为对对运输、仓储储、存货管理理、配送和其其他增值活动动（如分拣打打包、装配、、修补等）的的外包。第三方物流可可以是一独立立的经济实体体，代表其他他公司进行物物流管理并为为其顾客创造造价值。3PL的类型型自有资产无资产信息系统提供供商3PL的类型型自有资产公司拥有固定定资产的公司司无资产独立于运输公公司，为顾客客提供物流管管理技术服务务信息系统提供供商依靠信息系统统，为客户提提供数据管理理和产品流通通渠道选择这一类为发展展最快的一类类3PL服务3PL服务包包括直接的运输服服务仓储管理航运联合费率洽谈/承承运商选择运费支付3PL服务对所运货物的的再次贴标签签/重新包装装逆向物流订单履行信息技术支持持存货控制3PL服务配送管理条形码追踪汽车运输火车运输海洋洋货货物物运运输输空运运等等第三三方方物物流流的的出出现现原原因因对改改进进配配送送系系统统的的意意识识不不断断加加强强更关关注注核核心心业业务务而而将将非非核核心心业业务务外外包包出出去去控制制配配送送活活动动的的管管制制放放松松进入入高高增增值值领领域域第三三方方物物流流发发展展的的驱驱动动力力P240第三三方方物物流流活活动动传统统的的第第三三方方物物流流提提供供者者多多为为自自有有资资产产，，提提供供运运输输、、仓仓储储、、货货运运、、报报关关等等服服务务正从从提提供供运运输输或或仓仓储储之之类类的的单单一一服服务务转转为为同同时时提提供供二二到到三三项项功功能能。。见P241使用用第第三三方方物物流流的的优优势势第三三方方物物流流可可为为用用户户提提供供以以下下好好处处：：面对对挑挑战战更更具具柔柔性性改善善服服务务专注注于于核核心心活活动动降低低成成本本打破破内内部部交交流流的的僵僵硬硬化化使用用第第三三方方物物流流的的优优势势第三三方方物物流流可可为为用用户户提提供供以以下下好好处处：：避免免投投资资于于非非核核心心业业务务获得得专专业业管管理理为物物流流服服务务设设立立基基准准改善善管管理理控控制制将人人力力资资源源管管理理流流水水线线化化第三三方方物物流流的的弱弱点点期望望由由第第三三方方物物流流获获得得的的利利益益不不能能完完全全实实现现。。在以以下下方方面面不不能能完完全全达达到到客客户户目目标标服务务成本本管理理控控制制第三三方方物物流流的的弱弱点点用户户认认为为第第三三方方物物流流已已到到达达其其所所能能提提供供的的物物流流和和供供应应链链绩绩效效的的极极限限。。对于