《管理学原理》教学大纲

PAGEPAGE17《管理学原理》教学大纲（2008年2月修订）南京人口学院工商管理系二○○八年二月使用说明一、课程性质《管理学原理》属管理学类的课程。该课程是管理学类各专业的专业基础课，也是管理学类各专业学生在校学习的必修课程。学生掌握该课程的理论知识对有效学习各门专业课有重要的作用。二、教学目的要求学生通过对该课程的学习，掌握管理的基本理论、知识体系、方法，并能灵活运用于各类组织的管理实践，解决组织中的实际问题。三、教学内容管理与管理学学时6管理理论的形成与发展学时8管理原理与方法（含管理伦理）学时4计划职能（含管理决策）学时12组织职能（含组织文化）学时8领导职能学时8控制职能学时4创新职能学时2课程总结学时2四、教学时数总课时54五、教学方法管理学是一门实践性很强的学科，所以该课程的教学主要采用：理论联系实际、启发式教学、案例教学等的教学方法，使学生把所学的内容与实践联系起来，形成自身的一种能力，把所学的理论与方法能灵活的运用于实践，用所学的理论与方法去分析、解决实践中的问题。六、面向专业（1）工商管理专业本科（包括工商管理系所有专业）（2）非工商管理专业本科（工商管理系以外的专业）（3）非工商管理专业专科管理与管理学[教学目的]通过本章的学习，了解管理学的概念和基本特征、管理角色理论、管理者应具备的技能、管理学的研究方法，为以后各章的学习奠定基础。[基本要求]掌握管理学的概念、管理的职能、管理的二重性、管理角色理论、管理者的技能、管理学的研究方法[教学要点]管理学的概念和基本特征、管理角色理论、管理者的技能、管理学的研究方法[关键名词]管理管理学管理职能、管理角色、管理者技能[教学时数]6课时[教学内容]导入案例：皮尔·卡丹的管理艺术皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔·卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑这样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长做为标准了。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格作为限制。卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。第一节人类的管理活动一、管理的重要性二、管理的概念三、管理的二重性第二节管理的职能与性质管理的职能1、计划2、组织3、领导4、控制5、创新二、管理各职能的关系第三节管理者的角色与技能管理者的角色人际角色信息角色决策角色管理者的技能技术技能人际技能概念技能第四节管理学的研究对象与方法一、管理学的研究对象二、管理学的研究方法1、归纳法2、试验法3、演绎法本章思考题1、管理活动与管理理论。2、描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎样用它们解释管理者做什么。3、描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。这些技能的重要性怎么随管理层次变化的？第二章管理理论的形成与发展[教学目的]通过本章的学习，了解管理思想的形成和发展的历史。[基本要求]了解中国古代的管理思想，掌握西方各时期的管理思想的形成和发展的历史。[教学要点]中国古代的管理思想、西方古典管理理论、行为科学、西方现代管理理论[关键名词]科学管理理论一般管理理论科层组织理论行为科学需要层次理论霍桑试验人群关系论社会人非正式组织X理论Y理论Z理论学习型组织企业再造[教学时数]8课时[教学内容]导入案例：只认3个字却能赚10亿--看"老干妈"陶华碧的成功经历一个没上过一天学、仅会写自己名字的农村妇女，白手起家，居然在短短的6年间，创办出了一家资产达13亿元的私营大企业！这，既不是耸人听闻的假新闻，也不是20世纪前的传奇故事，而是当今令人难以想象的真实童话！

创造这个新童话的农村妇女名叫陶华碧，今年已经51岁了。说出她的名字，许多人也许茫然不知，但提起她的“老干妈麻辣酱”，却几乎是家喻户晓，尽人皆知。陶华碧就是打工者们几乎天天必吃的“老干妈麻辣酱”的创始人，生产这种食菜的大企业的董事长。这个大字不识4个的农村“老干妈”，连文件都看不懂，她到底是如何创办和管理好拥有1300多名员工的大企业？她有什么“绝招”和“窍门”，能够被人们借鉴？近日，记者专程采访了“老干妈”，了解了她奇特的、极富传奇色彩的成功经历……“绝招”一：因势利导地抓住机遇就事半功倍。“绝招”二：“感情投资”拥有超强的凝聚力。“绝招”三：“诚信”经营是发展的“硬道理”。如今，“老干妈”公司累计产值已达13亿，每年纳税1.8亿，名列中国私营企业50强排行榜的第5名。陶华碧这个没上过一天学的农村“老太太”，把一个民营公司办到这种程度，创造了新时代一个令人难以想象的童话。她的成功，令人叹为观止；而她的成功之道，更值得当今无论学历多么高的人们反思和借鉴！第一节中国古代的管理思想一、中国古代的管理思想形成的社会文化背景二、中国古代的管理思想的要点第二节西方古典管理理论一、泰罗的科学管理理论二、法约尔的一般管理理论三、韦伯的科层组织理论第三节行为科学理论一、霍桑试验二、需要层次理论三、双因素理论四、X、Y、Z理论第四节现代管理理论一、社会系统学派二、决策理论学派三、经验主义学派四、权变理论学派五、管理科学学派六、学习型组织理论本章思考题1、描述泰罗对科学管理的贡献。2、描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的原则进行比较。3、韦伯对组织管理理论的贡献是什么？4、描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。第三章管理原理与方法[教学目的]通过本章的学习，使学生掌握系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理，并能灵活运用于实践。了解管理的各种方法。[基本要求]掌握系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理，了解管理的基本方法。[教学要点]管理原理的特征、系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理。管理的经济方法、行政方法、法律方法、思想政治工作方法、技术方法。[关键名词]系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、企业社会责任[教学时数]4学时[教学内容]导入案例强生公司和道-康宁公司的道德规范1982年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（Johnson&Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到氰化物污染的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受巨大损失。但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的Tylenol胶囊统统收回，尽管公司蒙受了1.5亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道——康宁（DowCorning）公司却在同样的事情上做出了不同的选择。1992年，美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚至癌症。尽管在1976年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件。上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有质量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片，并关闭了生产工厂。第一节管理原理一、管理原理的特征客观性、概括性、稳定性、系统性。二、系统原理系统概念、系统特征、系统原理。三、人本原理主要观点：职工是企业的主体，职工参与是有效管理的关键，使人性得到完美发展是现代管理的核心，服务于人是管理的根本目的。四、责任原理概念、内容五、效益原理概念、内容六、伦理原理概念、内容、意义、企业社会责任、SA8000。第二节管理基本方法一、经济方法二、行政方法三、法律方法四、思想政治工作五、技术方法本章思考题1、什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可以从系统原理中得到哪些启示？2、如何实现“以人为中心的管理”？3、企业社会责任对企业可持续发展的意义何在？第四章计划职能[教学目的]通过本章的学习，使学生认识到计划工作在管理的诸项职能中的地位和重要性，明确计划工作是管理工作的起点，掌握管理决策的基本方法、计划的编制过程，学会应用目标管理和滚动计划方法来组织计划的实施和调整。[基本要求]掌握管理决策的基本方法，计划的含义与类型，了解计划的编制过程，详细了解目标管理和滚动计划法的内容。[教学要点]决策的定义、决策类型、决策过程、决策的方法。计划的定义、计划内容、计划的类型、计划的程序、计划工作原理。目标管理的含义、目标管理的实施过程。[关键名词]决策程序化决策非程序化决策确定型决策风险型决策不确定型决策计划目标目标管理滚动计划法[教学时数]12学时[教学内容]导入案例民营巨星的忏悔1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在二片风雨飘摇中苦苦挣扎。1997年夏，“闭门思过”后。重出江湖。的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。第一份企业家《忏悔录》第一节管理决策一、定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。二、决策类型长期决策与短期决策；战略决策、战术决策与业务决策；集体决策与个人决策、程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策、非确定型决策、三、决策的过程（包含对预测的讲述）。四、决策方法头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、波士顿矩阵、量本利分析、决策树、小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。第二节计划与计划工作计划的概念及其性质1、计划的概念2、计划与决策的关系二、计划内容5W1H三、计划的类型1、按形式分类：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。2、按时间分类：长期计划、中期计划、短期计划。3、按范围分类：综合、局部、项目。四、计划的编制过程1、环境分析2、确定目标，3、认清现在，研究过去4、确定前提条件，5、拟定和选择可行性行动计划6、制定主要计划7、拟定派生计划，8、编制预算。第三节计划的实施一、目标管理1、目标管理的基本思想2、目标的性质3、目标管理的过程二、滚动计划法1、滚动计划法的基本思想2、滚动计划法的评价本章思考题1、简述计划的概念和性质2、计划是开展管理工作的重要工具，但是现实生活中常出现为制定计划而制定计划的现象，为什么?3、目标管理的特点是什么？4、根据目标管理的含义，你认为组织有无必要开展目标管理，意义何在？5、假定某企业生产某种产品年发生的固定成本为50万元，单位产品售价为80元/件，单位产品可变成本为40元。请问：(1)该企业的盈亏平衡销量是多少？(2)若该企业年目标利润为30万元，全年应完成多少产销量。(3)若该企业本年度预计最大产销量为50000件，则其年度最大盈利或亏损额是多少？6、某市现有一家年产值1500万元的石材加工厂，为了加快发展步伐，有人主张新建一个同样规模的加工厂，但需投资1500万元；也有人主张对现有厂房进行扩建，但需投资1300万元；还有人主张利用另一濒临倒闭企业的厂房进行改建，则只需投资1250万元。同时，根据市场调查预测：未来5年花岗厂建筑装饰材料畅销的可能性为0.5，销路一般的可能性为0.3，滞销的可能性为0.2。在这三种情况下，建一个新厂可分别获得纯利润1500万元、1300万元、-100万元；扩建现有厂家可分别获得纯利润1400万元、1200万元、-60万元；改建另一厂家可分别获得纯利润1300万元、1000万元、-50万元。试用决策树法对上述问题进行决策分析，使选择的决策方案能获得最高的投资回报率。7、现有四个行动方案A1、A2、A3、A4和四个自然状态S1、S2、S3、S4。每一方案各种自然状态下的效益值列下表。请用最小后悔值决策法选择满意方案。效益方案状态效益方案状态S1S2S3S4Max后悔值A11566A22469A35735A43568第五章组织职能[教学目的]通过本章的学习，使学生对管理学组织职能的一般基础理论有系统的理解与掌握并能灵活运用。[基本要求]掌握组织和组织文化的含义、组织结构类型、组织结构的设计、组织力量的整合、组织文化的基本要素与功能、塑造组织文化的主要途径。了解人员配备的概念与过程、管理人员的选聘与考评。[教学要点]组织的含义、管理层次与管理幅度、影响组织设计的因素、组织结构类型、集权与分权、组织力量的整合。组织文化的含义、基本要素、功能、塑造组织文化的主要途径。[关键名词]组织组织文化管理幅度管理层次部门化职能部门化产品部门化区域部门化集权分权制度分权授权人员配备正式组织直线与参谋彼得原理[教学时数]8学时[教学内容][导入案例]TCL，分权还是集权为了实现全面扭亏，TCL集团从2005年就开始调整组织架构。现在，TCL各大业务板块权力开始进一步由各自的掌门人掌握。这次分权式管理是TCL诸侯文化最直接的体现。在TCL集团董事长李东生旗下，TCL多媒体的胡秋生、TCL通讯的刘飞、TCL电脑的杨伟强和TCL家电的王康平，被称为TCL的四大诸侯。有人认为，分权而治是TCL走出困境的一着妙棋。因为分权可以降低决策风险，充分发挥个人的智慧。也有人认为，这种授权方式带有浓厚的李东生的个人色彩，随意性太大，缺乏系统的思考。而且，人事的调整是基于业绩来考虑，而不是主动地做战略性的安排。TCL现在面临的是巨大的核心价值欠缺和外部的竞争压力，只强调业绩的授权，并不能解决企业战略层面的问题。面对短期业绩和长期战略发展的双重压力，TCL是否应该实行分权管理？如果要分权，怎样分权才能解决好短期的业绩压力和长期的战略发展这一对矛盾？如何才能让这些诸侯形成合力？组织概述组织的含义二、组织的类型组织设计一、组织设计的影响因素分析1.经营环境对企业组织设计的影响2.经营战略对企业组织设计的影响3.技术及其变化对企业组织设计的影响4.企业发展阶段对企业组织设计的影响5.规模对企业组织设计的影响二、组织设计的任务和原则1.组织设计的任务（1）层级设计（2）部门设计（3）职能与职责的设计2.组织设计的原则（1）统一指挥的原则（2）控制幅度原则（3）权责对等原则（4）柔性经济原则三、组织的纵向结构设计1.管理幅度与管理层次（1）含义（2）影响管理幅度的因素2.直线与参谋3.集权与分权(1)权力的性质与特征(2)集权与分权的相对性(3)组织中的集权倾向1）产生的原因2）过分集权的弊端(4)分权及其实现途径1）分权的标志2）影响因素3）分权的两种途径四、组织的横向结构设计1.部门化的含义2.部门化的原则3.常见的部门化形式1）职能部门化2）产品部门化3）区域部门化4）顾客部门化5）流程部门化五、常见的组织机构类型1.直线型组织结构2.职能型组织结构3.直线职能型组织结构4.事业部制组织结构5.矩阵式组织结构第三节人员配备人员配备的任务1、概念2、过程3、人员配备的原则（1）因事择人；（2）因材器使；（3）人事动态平衡二、管理人员的选聘三、管理人员的考评四、管理人员的培训第四节组织文化一、组织文化的概念的基本特征1、组织文化的概念2、基本特征二、组织文化的基本要素1、组织精神2、组织价值观3、组织形象三、组织文化的功能1、自我内聚功能2、自我改造功能3、自我调控功能4、自我完善功能5、自我延续功能四、塑造组织文化的主要途径1、选择价值标准2、强化员工认同3、提炼定格4、巩固落实5、丰富发展本章思考题：1、管理幅度问题是如何提出来的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？2、组织设计要考虑的因素有哪些3、部门化的类型有哪些？各有何优缺点？4、谈谈组织分权的两个主要途径的内涵及其区别。5、怎样才能使集权与分权合理的组合？6、正式组织与非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？7、组织文化有哪些基本要素？8、联系实际谈谈塑造组织文化的途径。第六章领导职能[教学目的]通过本章的学习，使学掌握管理学中有关领导的基础理论与方法并能灵活运用。[教学要求]准确认识领导的基本内涵和实质、领导的职能和作用，掌握领导素质理论和领导行为理论，理解费德勒的权变领导思想，掌握激励的含义和实质、了解激励原理和能掌握运用激励的各种理论，理解沟通的含义和沟通机制和类型、了解沟通障碍的原因、掌握有效沟通的基本原则。[教学要点]领导、激励与沟通的基本概念、基本理论、基本原理和基本方法。[关键名词]领导、激励、沟通、领导行为理论、领导权变理论期望理论公平理论双因素理论[教学时数]8学时[教学内容]领导理论、激励理论、沟通理论。导入案例同花顺理论一个企业亏损，请老师到企业诊断。老师到工厂后虽然赶上下雨，为节约时间他立即深入车间班组调研，他一边看厂房参观生产工艺，一边与员工聊天，对公司的现状进行了实地调查。他确实感到有些问题很棘手，如组织结构臃肿，管理制度乏力，市场营销无程序，管理人员行为自由散漫。经过更深入的了解，发现他们公司的决策层都是”摸着石头过河”，高层、中层、基层三级管理人员都是如此，经常是手忙脚乱却模不到石头，老师认为首先应改变决策层的混乱状态。老师建议召集部分管理层参加会议，顺便拿出一叠扑克牌，（牌面上有各种各样的图案），老师把它放在桌子上，要求在场的人员分成两组，请A组每人从中选出自己认为最喜欢、最好看的两张牌；请B组每人选出两张红桃，按照要求对点数进行排列。最后请两组人把牌亮出来，出现了不同的结果。同花顺的含义——组织行为老师问万总，你发现问题了吗?万总仍然迷惑不解。老师开口说，两组的结果是完全不同的，A组的人都是一组杂牌。B组却是一手的同花顺。为什么这样呢?这是因为我们对A组没有明确的指令，所以A组的人都是依照自己的喜好和审美选牌，在这里我们不评论他的选择方式是否正确，但是，很显然他们的做法是一种个人行为，个人行为与个人行为的混合叫“乌合之众”。再看看B组，清一色的同花顺，这叫“组织行为”，你能拿一副杂牌去打败对于的同花顺吗?当然不能。万总说，有道理，我明白了。出现A状态的原因现在的问题是：公司处于A组状态，这不是员工的错误，而是决策层的问题，如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件一是决策层一定要思路清晰；二是要给员工发出明确的指令游戏的反思古人曰：“世有三亡”，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。如果管理状态不及时改变，恕我直言，恐怕会印证“以乱攻治者亡”。第一步，冷静地分析存在的问题，考虑到可能发生的最坏情况，天塌不下来。第二步，勇敢地接受亏损的现实，不要灰心丧气，选择新的生存方式，树立信心——是必胜的信心--—坚持到底。第三步，行动起来，发挥你的长处，设定目标，目标应在你的前方。第一节领导概述领导概念（一）领导的概念 （二）领导与管理的区别（三）领导的作用领导权威（一）领导权威的概念（二）权力理论（三）权力的正确运用三、领导艺术（要求学生自学不讲）四、领导力（不讲）（一）何谓领导力（二）领导力的形成规律第二节领导理论一、领导特质理论1、传统领导特质观——“天赋”论2、现代领导特质观——“后天”论二、领导行为理论1、三种极端领导作风理论.2、领导方式连续统一体理论3、管理方格理论4、二维四分图理论三、领导权变理论——费德勒模型第三节激励一.激励概念二.激励机制三.激励的主要理论1、马斯洛的需求层次理论2、赫茨伯格的双因素理论3、弗鲁姆的期望理论4、亚当斯的公平理论第四节沟通一、沟通的重要意义二、沟通过程（沟通机制）三、沟通的管道与类型四、沟通障碍与有效沟通本章思考题1、何谓领导、激励与沟通？2、领导素质理论、行为理论和权变理论的内容各是什么？有哪些借鉴意义？如何在实际工作中加以应用？3、理论联系实际，分析评价你在领导活动中的工作方法与艺术的长短之处。（字数不少于2000字）4、结合实际谈谈在管理中激励的重要性。5、简要叙述各主要激励理论的核心要点?6、请搜集有关运用激励理论较成功的案例。7、结合实际谈谈怎么理解沟通和怎样实现有效沟通?8、沟通有哪些技巧？如何运用？9、假如你是一个领导，你采用哪些方式或类型与你的下属进行沟通?10、简述沟通在管理中的重要意义？第七章控制职能[教学目的]为使组织的生产经营活动能按计划进行，必须采取控制手段，采用多种的控制形式和方法。通过本章的学习，使学生对管理学中的控制职能有基本的认识，掌握管理学中控制的一般基础理论与方法。[基本要求]要求学生掌握管理控制的概念及类型、管理控制的过程，了解有效控制的方法和原则。[教学要点]管理控制的概念，管理控制的类型，管理控制的过程，有效控制的原则。[关键名词]控制控制过程预先控制现场控制反馈控制[教学时数]4学时[教学内容]导入案例鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速限定在每小时55英里，因为把车速降下来，公司的汽油成本可以节约10％以上。但是，那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一卸之间有更多的时间随意逗留。鸿运公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定，保证汽油能省得下来，就在每台运货卡车上安装了电子监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装卸货物太慢的缘故。一、控制的概念与类型1、控制的含义一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成预定状态。管理控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。管理控制的实质是确保实际活动与规划活动相一致。2、管理控制的目标：⑴限制偏差的累积⑵适应环境的变化3、控制的构成要素：控制标准、偏差信息、矫正措施4、控制的类型预先控制（或前馈控制、事前控制），现场控制（或过程控制），成果控制（或事后控制、反馈控制）。二、控制过程1、制定控制目标，建立控制标准2、衡量实际工作，获取偏差信息3、分析偏差原因，采取矫正及预防措施三、有效控制的原则1、控制应同计划相适应2、控制应同组织相适应3、控制应该突出重点强调例外4、控制应具有灵活性及时性和经济性5、控制应具有客观性精确性和具体性6、控制应注意培养组织成员自我控制能力本章思考题1、简述管理控制的含义、分类及控制过程。2、“控制工作应强调提高员工的自我控制”，你同意这一看法吗？第八章创新职能[教学目的]通过本章的学习，使学生掌握创新的基本理论与过程并能灵活运用。[基本要求]掌握创新职能的基本内容，包括（目标创新、技术创新、产品创新、制度创新、组织创新、环境创新），创新的过程。[教学要点]创新职能的基本内容，包括目标创新、技术创新、产品创新、制度创新、组织创新、环境创新，创新的过程。[关键名词]创新管理创新技术创新组织创新[教学时数]2学时[教学内容]导入案例珠海格力电器股份有限公司珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、员工近38000人、家用空调年产能力2500万台、商用空调年产值50亿元的知名跨国企业；1995年至今，格力空调连续13年产销量、市场占有率均居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续3年位居世界第一。2007年1至9月，格力电器实现销售收入293.38亿元，净利润7.62亿元（20