组织培训管理运营技巧

组织培训管理运营技巧课程背景：培训部门很尴尬——培训只是培训部的事,面对公司领导或部门主管对培训的消极态度，一筹莫展。轻视培训后期监督和人才提拔——造成人才流失。培训的定位不清——培训与企业的长期发展脱节。培训没有建立在深入的需求分析上——-培训工作盲目没有针对性。缺乏有效的评估机制——造成了培训与实际生产服务脱节。培训成果缺乏转化环境——造成员工认为培训意义不大。人才流动下的愤怒与恐惧——企业领导伤心之余不再做培训。培训缺少梯队计划——重复培训。培训只是对中基层员工——忽视对高层的培训。培训是个筐，什么都往里面装——培训不是万能的。本课程基于以上问题的解决，为企业培训管理者量身定制，为企业培训工作提供系统的培训管理的优化方案。课程收益：▲受训者能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式；▲受训者学会从不同角度获得支持、推动培训的工作技巧；▲受训者能够系统掌握培训体系搭建、需求调查分析、编制年度培训规划、建设培训师资、课程体系设计与课程开发、培训实施与评估等环节的整体思路、工作流程、主要工具；▲受训者能够掌握培训前、中、后的实务操作与工具方法，提升培训组织能力与企业培训成效；▲能够提升培训管理者的培训管理实务操作能力，提升培训项目策划与培训项目管理能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业培训管理者、内训师课程人数：36人以内最佳课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练课程大纲破冰：培训准备与学习目标游戏互动：卡片分组第一讲：培训管理的现状与误区一、培训管理面临的四大问题培训需求满意度有效性支持资源思考：这些问题是否也困绕着我们？二、对于培训的五大认知误区职责分工开展方式价值显现回报周期评价认知第二讲：培训管理者的角色认知一、角色认知九段培训管理者的工作表现差异思考：你处于第几段？二、能力和影响力培训管理者需要哪些能力专业能力培养的方法培训管理者角色的影响力如何发挥影响力三、培训管理者如何进行战略思考：战略如何转换为培训内容战略与要求要求与能力能力与差距差距与课程匹配案例：战略转换为培训计划四、企业培训发展的四个阶段创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段思考：我们正处于哪个阶段？第三讲：培训管理体系的搭建与运营一、培训管理体系框架培训体系建设的基础培训管理体系建设的三个维度1）组织维度：组织与职责、制度与流程2）资源维度：师资资源、课程体系、信息资源3）运作维度：需求与计划、组织与实施、评估与改进研讨：我们在三个维度八个方面中还存在什么问题？二、培训需求分析什么是培训需求分析为什么需要培训需求分析怎么做培训需求分析1）培训需求调研的三个层次2）培训需求调研的四种常用方法练习：捕获同伴的真实培训需求需求区分与目标确定1）汇总培训需求2）课程目标评估3）绘制课程优先级九宫图4）编写课程表，为培训计划编制打基础三、编制年度培训规划年度培训规划具体规划什么1）学什么2）怎么学3）跟谁学4）学完怎么用5）花多大代价学常见的四种年度培训规划失效模式1）课程很多却无反应2）老师很多却无改变3）想法很多却无行动4）行动很多却无价值思考：我们曾经遇到过哪些坑？做好年度培训规划的十步骤1）以终为始2）上下分析3）设定目标4）全面盘点5）确定预算6）合理评估7）设计过程8）精选人员9）完善机制）输出规划练习：草拟一份企业下一年度的培训规划四、培训师资建设内部师资的挖掘与培养1）挖掘方法2）培养流程练习：设计一份内训师的挖掘、筛选方案内部师资的管理与激励1）内训师管理机制2）内训师的精神与物质激励竞赛：列举能激励内训师的方法、措施外部师资的开发与管理1）扩大信息来源2）科学管理信息外部师资的评估方法1）授课风格2）工作履历3）成长背景4）性格习惯五、培训课程体系设计与课程开发规划培训课程体系的三个方面1）要求：组织要求员工会什么2）文化：组织希望员工成为什么3）需要：员工成长需要什么设计培训课程体系的两个维度1）课程类别：心态+知识+技能2）岗位序列：专业跨度 +管理高度练习：画出本组织的课程体系框架培训课程设计的六大步骤1）明确课程目标2）选择课程设计者或提供者3）规划课程结构4）开发课程内容5）设计培训方法6）制定评估方案培训资料库的建立与管理1）课件库2）案例库3）素材库六、培训实施与评估培训前1）发布培训通知的流程与技巧2）培训场地、设施、设备的准备与调试3）对接讲师行程、要求4）学员报道、安排工具：训前工作清单培训中1）如何管理考勤2）如何介绍老师3）如何强调纪律4）如何配合现场练习：常见课堂问题处理培训后1）培训评估：四级评估方法及工具2）成果转化：五大方略和四个层面练习：设计培训评估、跟进计划第四讲：培训创新一、新时代背景下的培训管理挑战挑战一：“知识传播者”转向“知识生产者”挑战二：学习方式由“承袭式”转向“创新式”挑战三：内