海尔细节管理与执行力培训课程

海尔细节管理与执行力关于细节管理“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以大礼不辞小让，细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。

为什么《书》读完了，感觉都对，却做起来不对？为什么《课》听了，激动加冲动却不能行动？《执行》与《执行力》的错误在哪里？为什么别人做的对，而你做起来不对呢？事实上，没有解决中国企业的实际问题。他们没有回答在中国文化背景下的“执行与执行力”的本质问题！“执行”与“执行力”是什么他没有让你弄清楚；如何提升执行力？关于执行力包希迪成功执行力十八招1.平日强化执行素养 10.了解员工培训优秀2.适当人力负责执行 11.强力对话关键细节3.落实营运行动方案 12.翻新设计组织架构4.建立同质企业文化 13.工作调动更新气象5.衔接三项核心流程 14.输导各子系统沟通6.反应不佳及时补救 15.任何执行客户第一7.投住关心贡献精力 16.重视六标准差技术8.不可规避人事评鉴 17.领导亲力亲为要务9.越级了解人员素质 18.ＥＱ亲和理性导引一.海尔的过去现在和未来二.海尔细节管理与执行的核心工具三.细节管理与执行的运行程序课程目录海尔的昨天海尔的今天

2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元，约合128亿美圆。是84年创业的29800倍。2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。第一阶段：84年-88年（从无序到有序）建立、健全规章制度，如13条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等；采用泰勒管理模式，强化管理质量意识。第二阶段：88年-92年（从有序到体系）全方位优化管理法体系形成。第三阶段：92年-94年（从体系到高度）管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过ISO9001认证。第四阶段：94年至98年（从高度到延深）优化OEC管理模式。第五阶段：98年至05年（企业流程再造）全面推行市场链流程再造第六阶段：05年至今（人单合一与T模式）启用全新的企业文化并全面推行T模式海尔的企业发展历程

海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。

---张瑞敏

基础础管管理理，，小小事事做做起起。。管理理无无小小事事海尔尔的的生生存存理理念念：：永远远战战战战兢兢兢兢，，永永远远如如履履薄薄冰冰。。《中庸庸》：致致广广大大而而尽尽精精微微（（每每一一件件大大事事，，都都由由无无数数个个细细节节组组合合而而成成））。。欧阳阳修修《五代代史史伶伶官官传传序序》：祸祸患患常常积积于于疏疏微微。。千千里里之之堤堤，，溃溃于于蚁蚁穴穴。。天下下大大事事，，必必做做于于细细；；天下下难难事事，，必必成成于于易易。。OEC管理理法法也也可可表表述述为为：：日事事日日毕毕，，日日清清日日高高OEC管理理法法可可概概括括为为如如下下五五句句话话：：总帐帐不不漏漏项项，，事事事事有有人人管管，，人人人人都都管管事事，，管管事事凭凭效效果果，，管管人人凭凭考考核核O-Overall全方方位位E-Everyone每人人Everything每件件事事Everyday每天天C-ControlandClear控制制和和清清理理工具具之之一一：：海海尔尔的的OEC管理理OEC管理理的的基基本本出出发发点点是是从从小小事事做做起起，，做做好好细细节节。。日事事日日毕毕、、日日清清日日高高，，以以求求把把问问题题控控制制在在最最小小范范围围，，解解决决在在最最短短时时间间，，把把损损失失降降低低到到最最低低程程度度，，以以保保证证在在“永远远在在变变”的市市场场竞竞争争中中取取胜胜。。今今天天的的工工作作今今天天必必须须完完成成，，今今天天的的效效果果应应该该比比昨昨天天有有所所提提高高，，明明天天的的目目标标应应该该比比今今天天的的目目标标高高。。1%→→自主主管管理理→→SBU用名名牌牌的的企企业业文文化化形形成成一一种种名名牌牌的的企企业业氛氛围围OEC的思想基基础企业在市市场中的的位置如如同斜坡坡上的小小球，需需要有上上升力（（目标的的提升）），使其其不断向向上发展展；还要要有止动动力（基基础管理理），防防止下滑滑。企业如斜斜坡上的的小球，，没有止止动力就就会下滑滑，没有有牵引力力就会停停滞不前前。Ａ：个人人成才的的加速度度∑Ｆ动：：个人成成才的动动力之和和（Ｆ动动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：：影响个个人成才才的阻力力之和（（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人人的惰性性Ａ＝Ｍ∑Ｆ动－∑∑Ｆ阻阻止动力是是基础管管理上升力是是创新来自外部部环境的的客观阻阻力：ＦＦ阻2来自个人人自身的的主观阻阻力：ＦＦ阻１来自个人人自身努努力的自自动力：：Ｆ动1来自企业业竞争环环境和机机遇的促促动力：：Ｆ动2争做先进进的激励励力：ＦＦ动３∑F止动∑F提升∑F阻斜坡球体体论---海尔发展展定律日事日毕毕解决基基础管理理的问题题，使∑∑F止动≥∑F阻日清日高高解决加加速发展展问题管理水平平（质的的提高））规模（量量的扩大大）OEC的具体含含义—“一二三、、三六九九”“一”：一个核核心根据永远远在变的的市场，，不断提提高工作作目标只不淡季季的思想想，没有有淡季的的市场；；只有疲疲软的思思想，没没有疲软软的市场场。“二”：两个基基本工作作方法2、区域管管理法（（定置管管理法））1、日清工工作法“三”：三个基基本原则则1、PDCA闭环的原原则2、比较分分析的原原则。纵纵向，与与去年同同期水平平、去年年最高月月水平、、上月水水平比较较；横向向，与同同行业水水平、国国际先进进水平比比较3、不断优优化的原原则（木木桶理论论）三本帐三个表管理工作作总帐：包含工工作项目目、目标标值、先先进母本本、现状状及差异异难点、、实施对对策、完完成期限限、责任任部门、、工作的的标准、、见证性性资料、、审核办办法等（（经营、、管理））管理工作作明细帐帐：即工作作控制日日清台帐帐，每个个人每天天对自己己的工作作进行日日清（项项目、标标准和指指标价值值比率、、责任人人、每天天实际完完成情况况、见证证性资料料、考核核结果、、实得报报酬、考考核人））管理工作作分类帐帐：与总帐帐格式相相同的把把部门目目标按照照工作分分工分解解到具体体的责任任人单位个人部门现场管理理日清表表：分区域域日清（（即质量量、工艺艺、设备备、物耗耗、计划划、文明明生产、、劳动纪纪律日清清）和职职能日清清（各职职能部门门对本部部门的职职责执行行情况进进行的日日清）。。三E卡：指3E日清工作作记录卡卡，将每每个员工工的各个个要素量量化为价价值，每每天由员员工自计计日薪并并填写记记帐，领领导及闸闸口位抽抽查，月月底汇总总。日清表：个人与与组织。。组织包包含两部部分，一一部分是是在每个个生产作作业现场场设立的的一级大大表，每每2小时由巡巡检人员员登记填填写，公公示；另另一部分分是职能能人员对对七方面面进行巡巡检时的的记录和和每天的的日清栏栏考核意意见，对对每天日日清栏的的全部情情况进行行汇总和和评价，，存档备备查。当日工作作当日清清；班中中控制班班后清；；员工自自清为主主，组织织清理为为辅。OEC——日清工作作法OEC——区域管理理工作法法（定置置管理法法）整理（SEIRI）：将有用用的和无无用的物物品分开开；将无无用的物物品清理理走，将将有用的的物品留留下。目目视知数数/色彩管理理（定置置）整顿（SEITON）：有用的的留下后后，依规规定摆放放整齐；；定位、、归位、、标识，，保证使使用方便便。（明明了的看看板系统统、4小时三定定JIT）清扫（SEISO）：打扫、、去脏、、去乱等等保持清清洁的过过程；对对过程要要有具体体明确的的频次及及规范要要求（如如每天清清理设备备2次，12点和14点各一次次）。（（区域责责任到人人）清洁（SEIKETSU）：清扫的的必然结结果，要要有明确确的标准准，使环环境保持持干净亮亮丽，一一尘不染染。如漆漆见本色色、铁见见光等。。（考核核激励到到人）素养（SHITSUKE）：每位员员工养成成良好习习惯，自自觉进行行整理、、整顿、、清扫、、清洁工工作。（（日清系系统）安全（SAFETY）：人、机机、料、、法、环环均处安安全状态态和环境境下；消消灭一切切安全事事故隐患患的机制制。（有有效的保保障系统统）OEC的具体含含义—“一二三、、三六九九”“六”：六个典典型管理理法1、岗位管管理工作作法。岗岗位动态态（按需需定岗淘淘汰原则则1010）、轮岗岗、赛马马、选对对合适的的人2、班组管管理工作作法。班班组实行行分级、、动态管管理法（（合格、、信得过过免检、、自主管管理、自自主管理理创新））3、分厂管管理工作作法。设设置为生生产、质质量、成成本、车车间、现现场等4、管理流流程工作作法5、支持流流程工作作法6、全员激激励工作作法。三三工转换换、升迁迁、发明明激励等等（成就就、对成成就的认认可、工工作本身身、责任任、晋升升、薪水水等）“九”：九个要要素1、WHAT：何项工工作发生生了何问问题2、WHERE：问题发发生的地地点3、WHEN：问题发发生的时时间4、WHO：问题的的责任人人5、WHY：问题发发生的原原因6、HOW：如何解解决7、HOWMUCH：同类类问题题发生生有多多少8、HOWMUCHCOST：造成成多大大损失失9、SAFETY：有无无安全全保障障及可可靠性性保障障“三”：三三个体体系激励体体系不断改改善日清体体系不断完完善目标体体系不断提提高保证保证依据依据提升力力向心力力止动力力制定公公司目目标目标的可行性目标确定的原则(合理性)目标建立程序竞争的的需要要发展的的需要要唯一性性过去完完不成成的原原因◆不想想干﹡分配﹡激励◆不会会干﹡培训◆不干干﹡不用借力的的途径径◆整合合集团团内部部资源源◆整合合集团团外部部资源源总目标标的确确定分目标标的确确定OEC的运转转程序序—三段九九步第一阶阶段：：班前前明确确任务务及要要求,班中实实施及及控制制1)班前会会---明确当当天工工作目目标及及要求求2)工作—员工按按当日日工作作及标标准工工作,并按照照5W3H1S的要求求,从事瞬瞬间控控制3)填写日日清表表---将当日日完成成情况况记入入日清清表中中或日日清栏栏第二阶阶段：：班后后清理理,分为五五步,按组织织体系系进行行纵向向清理理4)自清---员工按按七项项内容容生产产岗位位日清清填3E卡并自自行计计酬交交班组组长或或科长长OEC的运转转程序序—三段九九步2)考核---由市场场闸口口部门门对每每人考考核确确认后后提供供给被被考核核者的的资源源提供供者,做出评评价。。3)填写“3E卡”---员工个个人将将考核核结果果及市市场确确认的的报酬酬记入入“3E卡”中。4）审核核---车间主主任根根据各各班情情况审审核3E卡，并并返回回该卡卡；填填写“日清工工作记记录”并上报报5)车间记记录记记入分分厂台台帐、、审核核所属属人员员的“日清工工作记记录”、发现现问题题三不不放过过、措措施汇汇总上上报第三阶阶段：：整改改建制制对日清清中的的出现现的问问题进进行分分类分分析、、定出出制度度措施施解决决、提提高目目标水水平第一：：分配配机制制—记点工工资和和岗位位技能能工资资第二：：用工工上“优秀、、合格格、试试用”三工转转换第三：：人员员使用用“三公原原则”3E卡6S脚印第四：：个人人奖励励上：：“海尔奖奖”、“希望奖奖”“合理化化建议议奖”发明命命名“启明焊焊枪”等第五：：对班班组“合格、信得得过班组、、自管班组组”第六：质量量价值券当当查明、当当时兑现OEC激励系统

干部工作基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现，并报告60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验OEC管理法的日日清工作思思路OEC管理法的工工作思路—问题在哪里里？步骤含义先有数反映不出损失，则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的激励机制导致错误的观念教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼杭州工贸（（浙江的一一半，去掉掉宁波、温温州等地区区）：2003年6月份实现销销售4117台，2003年底制定2004年计划时要要求按二位位数增长（（+10%以上），便便定个4800台的计划（（+16.6%）。但按份份额目标重重新测评时时，发现问问题很多：：03年6月份的4117台只占当地地份额的15%，当地总量量为27000台左右；04年6月当地总量量至少应增增长10%，即30000台左右，海海尔份额至至少应提高高5个百分点，，即应30000*（15%+5%）=6000台（+46%）。海尔杭州工工贸公司冰箱产品经经理的日清清解决问题工工作思路OEC管理法的工工作思路—路径在哪里里？解决系统中中的老大难难问题步骤具体操作确定系统中老大难问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性找出老大难中最具代表性的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异代表性的人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名将该人作为SBU找原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案试点，形成模式解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标薛志明日清清办法：按照目标分分解查出的的问题及制制定的计划划，每天落落实结果，，看和实际际的差异，，例如计划划6月25日计划36万，实为30万，经查为为杭州大厦厦的计划落落空，便马马上找到原原因为某一一型号缺货货导致其所所有的货都都没提。再再查在途信信息：26日上午货将将入库，便便盯住在26日下午追补补完成。最最终，全月月总量完成成6725万，份额为为22.4%。事故原因没没有查清楚楚不放过；；责任人和周周围人员没没有受到教教育不放过过；没有落实有有效的整改改措施不放放过。解决问题的的三不放过过原则OEC管理法的工工作思路—差距在哪里里？三级三层S级问题是什么？通过考核项目KPI指标获得B级为什么？项目完不成的原因都是什么？各占比例是多少U级如何解决？组成问题的每个原因的因素是什么？会干不干/不会干/无平台？传统的做法海尔创新做法被动接受领导安排，或计划部门下达工作任务。人人围绕市场目标自我经营、自主创新解决问题。口头报告或书面记录，及时性、真实性、准确性差。通过计算机信息化系统随时查看每个人每个工贸的完成情况及排序情况，网络区域差异情况，以便有针对性措施。OEC管理法的工工作思路—解决问题三三步曲现场：亲自到现现场发现问问题，按照照上溯一级级的原则排排查，查出出问题发生生的环节及及责任人（（到现场、、看现物、、了解现状状）路线：用互动的的方式来解解决（1）“老办法”的问题（否否定自我））（2）“老人”的问题（上上有政策下下有对策））（3）已成功的的案例分析析（4）可借的力力及可借的的办法（借借力）（5）整合的路路线方案试点：（1）还要回到到发生问题题的地方研研究方案是是否可行（2）要搭建起起预防的平平台及操作作流程现场路线试点紧急措施：将出现的问问题迅速处处理，制止止事态的扩扩大，紧急急措施必须须果断有效效。过渡措施：在对问题产产生的原因因充分了解解的前提下下，采取措措施尽可能能挽回造成成的损失，，并保证同同类问题不不再发生。。根治措施：针对问题的的根源拿出出具体可操操作的措施施，能够从从体系上使使问题得以以根治，消消除管理工工作中发生生问题的外外部环境。。OEC管理法的工工作思路—解决问题三三步法观念--OEC1、买单、买买断2、三个体系系（目标/日清/激励）3、三个原则则（闭环/比较分析/不断优化））1、所有的不不良品都是是不应该出出现的2、每一个不不良品都应应该是责任任到人的观念OEC案例剖析市场不良品品责任到位位到人的流流程从市场中来来不良品返厂厂解剖模拟复复现责任分类到到位责任到人、、兑现质量改善到市场中去去

扫描成品条码和故障码，所有负债记入质改室负责人扫描故障码系统自动对应到工位码、到人责任人确认并且收回损失，负债从质量改善室的母卡自动转入到责任人的资源存折跟踪效果，根据效果确定是否减负或者增加负债按照正常的检测方法检测，判断是否误判92台电冰箱不不良品处理理案例市场不良品品责任到位位到人的流流程到市场中去去质量改善责任到人、、兑现责任分类到到位解剖模拟复复现不良品返厂厂从市场中来来运输类售后类设计类检验类制造类嫌疑犯凶手是谁作案的动机机作案的地点点作案的过程程作案的凶器器92台电冰箱不不良品处理理案例典型不良责责任落实序号型号编号售后初判故障初判责任责任人意见模拟复现解剖分析最终判定责任人是否确认1218A0603000300A2002112700222压机运行电流声大配件不确认到中一实验室测试,噪音为35分贝实测噪音为35分贝,符合标准售后是2205UA06033101L4K2002070300106高压口焊接漏制造确认管路加热焊剂未完全熔入焊缝就撤火，导致虚焊打压检漏，测试20号焊点漏金昌顺是。。。。。。会不会出现现“冤假错案”？92台电冰箱不不良品处理理案例BCD-205UA冰箱不制冷冷破案思路路及买单买买断分析第一步：“尸体”信息描述型号：BCD-205UA编号：06033101L4K2006070300106制造时间：：06年07月03日制造地点：：B线造成损失：：2300元症状状：：不不制制冷冷症症状状码码：：B51售后后初初判判故故障障：：高高压压焊焊点点漏漏故故障障码码：：51BK92台电电冰冰箱箱不不良良品品处处理理案案例例第二二步步：：模模拟拟复复现现、、“尸体体”解剖剖找找凶凶手手1、尸尸体体解解剖剖：：将冰冰箱箱插插电电20分钟钟，，手手摸摸冷冷藏藏后后背背和和冷冷冻冻蒸蒸发发器器不不凉凉，，表表明明冰冰箱箱不不制制冷冷，，将将低低压压管管路路断断开开，，无无大大量量制制冷冷剂剂喷喷出出，，说说明明制制冷冷剂剂泄泄露露。。从从断断口口处处充充入入氮氮气气，，从从2#焊点点开开始始逐逐个个焊焊点点上上抹抹肥肥皂皂泡泡发发现现20#焊点点冒冒泡泡，，确确定定20#焊点点漏漏（（51BK）。。2、查查找找“凶手手”：根根据据故故障障和和冰冰箱箱编编号号，，查查到到该该焊焊点点为为焊焊接接工工位位（（HJF3）操操作作工工金金昌昌顺顺（（950413）烧烧焊焊。。会干干不不干干，，还还是是想想干干不不会会干干？？BCD-205UA冰箱箱不不制制冷冷破破案案思思路路及及买买单单买买断断分分析析92台电电冰冰箱箱不不良良品品处处理理案案例例第三三步步：：“凶手手”履历历1、金金昌昌顺顺，，1995年4月入入厂厂，，工工龄龄8年，，入入厂厂后后一一直直在在焊焊接接工工位位工工作作，，2001年从从冰冰箱箱五五厂厂转转入入特特冰冰，，为为特特冰冰从从事事焊焊接接工工作作最最长长的的焊焊接接工工人人，，具具有有较较丰丰富富的的焊焊接接经经验验，，带带过过不不少少徒徒弟弟。。2、金金昌昌顺顺05年度度在在总总装装后后排排排排序序第第5名。。06年1月份份至至4月份份造造成成退退换换机机共共2台。。现现场场焊焊漏漏4台，，在在本本部部所所有有焊焊工工焊焊接接比比武武中中，，金金昌昌顺顺排排序序第第4名。。显然然是是会会干干！！作案案的的动动机机是是什什么么？？作作案案过过程程是是怎怎样样的的？？BCD-205UA冰箱箱不不制制冷冷破破案案思思路路及及买买单单买买断断分分析析92台电电冰冰箱箱不不良良品品处处理理案案例例第四四步步：：谈谈话话4月17日，，质质量量经经理理赵赵琳琳与与金金昌昌顺顺谈谈话话，，金金昌昌顺顺讲讲述述了了自自己己造造成成此此台台不不良良品品的的动动机机和和过过程程：：1、作作案案动动机机（（金金昌昌顺顺自自述述））：：为为了了多多干干产产量量。。2、作作案案过过程程（（金金昌昌顺顺交交代代））：：焊焊接接时时（（为为提提高高焊焊接接速速度度））加加热热温温度度不不够够就就加加焊焊（（工工艺艺规规定定加加热热时时间间是是8秒，，实实际际执执行行5秒）），，使使焊焊剂剂没没有有完完全全融融化化到到焊焊缝缝内内，，形形成成虚虚焊焊。。第五五步步：：再再次次模模拟拟复复现现现场场对对一一段段铜铜管管和和钢钢管管进进行行现现场场焊焊接接验验证证，，加加热热时时间间分分别别为为5S和8S，发发现现8S的焊焊接接良良好好，，5S的出出现现虚虚焊焊。。BCD-205UA冰箱箱不不制制冷冷破破案案思思路路及及买买单单买买断断分分析析92台电电冰冰箱箱不不良良品品处处理理案案例例第六六步步：：买买单单（（责责任任兑兑现现））造成成损损失失（（该该台台冰冰箱箱价价值值2300元））如如何何买买单单？？根据据《冰箱箱返返厂厂不不良良品品操操作作平平台台》，返返厂厂不不良良品品操操作作责责任任按按3%由责责任任人人现现金金买买单单，，兑兑现现金金昌昌顺顺2300元*3%=-69元，，其其余余2231元作作为为负负债债记记入入其其个个人人资资源源存存折折，，金金昌昌顺顺已已于于4月23日将将现现金金69元交交财财务务，，收收款款人人为为李李青青。。第七七步步：：剖剖析析经过过调调查查，，实实际际上上原原来来对对于于不不良良品品退退换换机机也也有有对对责责任任人人的的考考核核（（每每台台－－5元）），，金金昌昌顺顺认认为为自自己己的的焊焊接接水水平平较较高高，，一一个个月月最最多多出出现现一一两两台台，，而而如如果果不不能能完完成成产产量量，，责责任任兑兑现现-50元/台，，比比较较起起来来，，首首先先保保证证产产量量对对其其个个人人更更有有利利。。显然然真真正正的的原原因因是是激激励励机机制制出出了了问问题题！！BCD-205UA冰箱箱不不制制冷冷破破案案思思路路及及买买单单买买断断分分析析92台电电冰冰箱箱不不良良品品处处理理案案例例第八八步步：：通通过过调调整整激激励励机机制制推推进进买买断断1、调调整整激激励励办办法法，，规规定定该该岗岗位位造造成成的的月月内内不不良良品品超超过过2台（或或质量量损失失超过过6000元）或或年内内累计计出现现不良良品超超过5台（或或损失失累计计超过过1.3万元）），且且自己己不能能通过过创新新冲减减负债债，就就只能能下岗岗或辞辞退。。2、金昌昌顺向向质量量经理理赵琳琳提出出建议议，针针对焊焊点焊焊接难难度大大的问问题进进行分分析，，并借借鉴GE母本，，解决决虚焊焊问题题。第九步步：固固化平平台，，推进进质改改经理理三主主经营营1、理顺顺不良良品返返厂操操作平平台，，建立立质改改经理理三主主经营营模式式，通通过经经营质质改经经理来来推进进所有有返厂厂不良良品的的买单单买断断，实实现增增值。。2、通过过系统统跟踪踪，该该缺陷陷3个月不不再发发生的的，负负债可可冲减减30%；6个月不不再发发生的的,负债可可冲减减70%；年内内不再再发生生的，，负债债可全全部冲冲减；；可通通过创创新的的办法法增值值提成成。BCD-205UA冰箱不不制冷冷破案案思路路及买买单买买断分分析92台电冰冰箱不不良品品处理理案例例细节管管理在在海尔尔这个用用户太太差了了，连连温控控器都都不会会用？？！！！76台电冰冰箱一盒痱痱子粉粉冰箱说说明书书细节管管理在在海尔尔译文：：1%的质量量缺陷陷能导导致用用户100%的灾难难!6S大脚印印在美美国海海尔美国海海尔员员工的的漫画画在中国国工厂厂：看板劣（放放粉猪猪）优（放放布熊熊）OEC管理法法的工工作思思路—杜绝““三胡胡”胡弄（1）有标标准，，不按按标准准去干干（2）有标标准，，但不不对照照逐项项确认认，想想当然然认为为符合合标准准了（3）以种种种借借口掩掩饰自自己的的错误误或问问题真真相胡干（1）没有有标准准的干干（2）明知知道标标准有有问题题仍按按照执执行而而不提提出胡说（1）未经经过调调查研研究，，想当当然认认为应应当这这样（2）没有有经过过试套套，想想当然然地认认为一一定能能够可可行不良作作风：不实实事求求是，，存有有侥幸幸心理理，以以为可可以不不用付付出努努力便便可以以使事事情蒙蒙混过过关。。S（索酬酬）：通过过建立立市场场链为为服务务对象象服好好务，，从市市场中中取得得报酬酬。S（索赔赔）：体现现出了了市场场链管管理流流程中中部门门与部部门、、上道道工序序与下下道工工序间间互为为咬合合的关关系，，如果果不能能履约约就要要被索索赔。。T（跳闸闸）：发挥挥闸口口的作作用，，如果果既不不索酬酬也不不索赔赔，第第三方方就会会自动动跳闸闸，闸闸出问问题来来。工具之之二—以SST为主导导的市市场链链机制制工具之之三—业务流流程再再造之之组织织再造造直线职职能式式结构构市场链链流程程结构构拆掉企企业内内部、、外部部的墙墙，适适应了了外部部市场场的变变化，，把企企业变变成了了无边边界的的组织织。搭搭建市市场链链的流流程，，将企企业的的一张张财务务报表表转化化为企企业每每个员员工的的三万万多张张财务务报表表，让让每一一个员员工成成为一一个公公司，，成为为一个个SBU。有了了每个个员工工的创创新，，才能能满足足用户户的个个性化化需求求，实实现用用户满满意度度最大大化的的目标标。项目(产品)管理总裁职能经经理研发营销财务开发采购矩阵结结构柴永森梁海山周云杰喻子达手机电脑家居电视竞争对对手表表面上上看在在外部部市场场上，，实则则在内内部，，是自自己。。海尔尔目标标是从从世界界白电电第四四到第第一，，超越越前三三名的的前提提是超超越自自己。。超越自自我必必须的的两创创精神神，一一是创创业，，二是是创新新。以以创业业者的的姿态态去对对待创创新的的市场场链流流程，，在实实践中中探索索其规规律和和优化化的模模式。。工具之之三—业务流流程再再造之之人的的再造造增值的的资源源激励资源每个员员工都都是经经营自自我的的创新新主体体目标通过竞竞标找找出主主体创新资源要要增值值与国际际先进进水平平相比比要缩缩小差差距同比要要增长长SST与增值值部分分挂钩钩SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写写SBU即战略略事业业单位位，如如果不不仅每每个事事业部部，而而且每每个人人都是是一个个SBU，那么么集团团总的的战略略就会会落实实到每每一个个员工工，而而每一一个员员工的的战略略创新新又会会保证证集团团战略略的实实现。。将企业业的一一张财财务报报表转转化为为三万万张财财务报报表（（资产产负债债表、、损益益表、、现金金流量量表）），让让每一一个员员工成成为一一个公公司（（MMC），成成为一一个SBU,有了每每个员员工的的创新新，才才能满满足用用户的的需求求。从“人人都都管事事，事事事有有人管管理”到“人人都都经营营，事事事都都创新新”。工具之之三—业务流流程再再造之之人的的再造造工具之之四—企业文文化再再造无私奉奉献敬业报报国人单合合一工具之之五—人单合合一战战略与与T模式人单合合一战战略之之TVM评价资源流程预算日清使用提提示：：评资流预日1、先看看当时时有否否按年年/月/日转化化成人人/单/值2、再看看预/实/差1、先看看‘单’的名称称，是是哪一一类？？如：产产品/客户/物料/设备/人2、看‘三情’评价价单单的的竞竞争争力力3、看看竞竞争争优优势势及及实实现现途途径径1、何何时时清清？？2、清清什什么么？？3、谁谁清清？？4、能能否否日日高高？1、‘用户户’、‘渠道道’、‘产品品’是原原来来有有的的？？还还是是新新创创造造的的？？2、原原有有资资源源是是不不断断增增值值？？还还是是不不断断贬贬值值？？3、新新创创造造的的资资源源是是否否为为新新的的市市场场目目标标服服务务？？4、新新创创资资源源价价值值如如何何评评价价？？是是否否内内外外整整合合？？1、是是否否端端对对端端？？2、是是否否内内外外整整合合？？3、每每个个节节点点是是否否咬咬合合，，并并可可封封闭闭优优化化？？问题题目标标预算算:人/单/值评价价:看‘‘三三情情’’日清清:看‘‘日日高高’’资源源:看创创新新流程程:端对对端端海尔尔员员工工每每天天反反醒醒的的三三个个问问题题为用用户户增增值值在在哪哪里里？？最难难推推进进的的问问题题：：把把复复杂杂问问题题简简单单化化。。往往往往难难以以看看清清复复杂杂问问题题背背后后的的问问题题，，正正如如彼彼得得·圣吉吉所所说说系系统统思思考考的的艺艺术术在在于于看看穿穿复复杂杂变变化化背背后后引引发发变变化化的的结结构构。。海海尔尔的的OEC就是是要要每每个个人人通通过过每每一一步步的的一一次次就就做做对对与与市市场场目目标标最最简简化化的的连连结结。。酸菜冰箱型号经理邢强日清清：：清清的的是是为为用用户户哪哪些些地地方方没没有有带带来来增增值值，，而而不不是是我我按按上上级级要要求求完完成成任任务务了了就就行行了了！！计划领导要求产品开发生产制造产品销售用户为产品找客户的流程:为客客户户找找产产品品的的流流程程:用户户新需需求求定单单执行行产品品制造造产品品开发发客户户定定单单用户户需需求求为企企业业增增值值在在哪哪里里？？冰箱箱中中二二事事业业部部的的钣钣金金线线经经理理李李少少杰杰通通过过小小改改小小革革把把钣钣金金线线的的节节拍拍从从25秒/台提提高高到到20秒/台，，达达到到世世界界领领先先的的生生产产效效率率。。截至至2003年末末，，百百强强企企业业中中申申请请专专利利数数最最多多的的是是海海尔尔集集团团公公司司，，达达4774项。。目目前前，，海海尔尔平平均均每每天天申申报报2.5项专专利利，，每每天天开开发发一一个个新新产产品品。。2003年职职工工提提合合理理化化建建议议3.66万条条，，采采纳纳2.3万条条。。员员工工907项小小改改小小革革、、创创新新成成果果被被以以员员工工本本人人名名字字命命名名，，创创经经济济效效益益4600多万元。。德鲁克：：组织的的目的就就是希望望平凡的的人能做做出不平平凡的事事。海尔员工工每天反反醒的三三个问题题为个人增增值在哪哪里？SBU经营04年2月2日，上海海中心的的当日计计划完成成率在事事业部的的排名到到了南京京中心和和武汉中中心的后后面！HMS上海中心心总经理理鲁中间间急了，，在经营营人上下下功夫！！“客户户经理承承包制””由此诞诞生！鲁鲁中间把把所有销销售渠道道的目标标销量定定出来后后，让客客户经理理参加竞竞标，由由他们自自己挑选选渠道！！客户经经理范科科军竞标标上Y连锁后，，激情焕焕发！通通过与客客户沟通通，短短短两三天天时间就就拿下了了一笔大大定单！！鲁中间还还每天日日清，清清每天每每个产品品每个门门店的销销量，份份额占不不到第一一就对相相应负责责人进行行负激励励。第二二天他再再带上直直销部长长、产品品经理、、客户经经理等去去该门店店进行““会诊””，拿出出一个诊诊断措施施，“大大夫”当当日都扛扛上该店店销量。。第二天天检查效效果，效效果不好好继续扛扛！直到到这个店店完全变变好了，，“大夫夫”小组组才能撤撤走！第四天，，上海中中心又排排到了第第一！宁争第一一活一天天不做第二二活千年年海尔员工工每天反反醒的三三个问题题为个人增增值在哪哪里？传统上，，在各个个不同的的工贸任任产品经经理的人人都称为为“产品经理理”，工资考考核办法法都是：：工资额额度*计计划完成成率。现在创新新的做法法应当是是：首先，根根据市场场规模大大小、难难度不同同划定为为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类工贸，，每类工工贸工资资额度不不同，拉拉开了距距离，如如青海、、上海按按原办法法都为产产品经理理，一个个月计划划220万，一个个月计划划为2000万。但现现在，青青海定为为Ⅲ类工贸，，上海为为Ⅰ类工贸，，其工资资额度分分别是3800元、6000元。其次，在在各自岗岗位上只只有连续续三个月月以上100%完成刚性性目标的的人才能能称得上上为经理理，否则则，每季季度将根根据完成成率不同同将被降降为副经经理、经经理助理理，甚至至从Ⅰ类至Ⅱ类、从Ⅱ类至Ⅲ类，其工工资额度度将随之之浮动。。当然，，完成好好的可从从助理、、副经理理升上来来，还有有可能从从Ⅲ类升为Ⅱ类，从Ⅱ类升为Ⅰ类。如合肥工工贸产品品经理从从Ⅱ类升为Ⅰ类，工资资从5000元升为6000元。干好了拿拿工钱，，干坏了了赔料钱钱，干增增值了拿拿提成只有用户户的签字字才有效效，上级级是用户户产品经理理的激励励机制SBU收入＝劳动力力价格－－损失＋＋增值提提成用户信息直销员SBU产品经理SBUSBU经营模型型图闭环是指指定单信信息流程程的闭环环应收帐款款信息库存信息息卖出买进回款（闭闭环）海尔员工工每天反反醒的三三个问题题第一：海海尔管理理是一个个过程（（海尔十十年）第二：海海尔管理理是一种种思想（（分解控控制）第三：海海尔管理理是瞬时时控制（（到两小小时）第四：海海尔管理理是激励励促进（（3E卡激励））第五：海海尔管理理是人本本管理（（职工顾顾客）第六：海海尔管理理是文化化管理（（企业文文化）第七：海海尔管理理是动态态管理（（创新灵灵魂）学习海尔尔注意几几个问题题贵在搞好好一般管管理人性本懒懒——要他做，，制度管管人性本勤勤——激励他，，土成金金人性本善善——你和我，，一起干干最基础的的做法第一目目标——“明”第二规规则——“细”第三责责任——“清”第四培培训——“透”第五文文化——“劲”第六控控制——“严”第七领领导——“先”第八创创新——“强”第九精精神——“恒”管理的关关键是：：把人做做好；且且要持之之以恒海尔管理理模式成成功的要要点分析析德鲁克：管理是一一种实践践，其本本质不在在于知而而在于行行，其成成果不在在于逻辑辑而在于于验证。张瑞敏：什么叫做不不简单？能够够把一件简单单的事情天天天做好就是不不简单。什么么叫做不容易易？大家公认认的非常容易易的事情，非非常认真地做做好它，这就就是不容易。。海尔人：不追求传奇奇。不搞运动动式管理，抓抓反复，反复复抓。企业管管理是微观管管理，是一门门需要因时因