流程重组与案例张2

业务流程重组

实施方法与案例分析

BPR&ERP应用研讨班1本讲索引BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的几个案例BPR的十大误区BPR的成功要点汉普提出的管理模式重组2

在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式一、BPR概念的提出3“科层制”管理的优点集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择一、BPR概念的提出4

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；一、BPR概念的提出5

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。一、BPR概念的提出6

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；一、BPR概念的提出7

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；一、BPR概念的提出8

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；一、BPR概念的提出9

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。一、BPR概念的提出10电子商务时代代对“科层制””管理模式提提出挑战引发了一场风风靡全球的企业“业务流流程重组”革革命BusinessProcessReengineering———“BPR”一、BPR概念的提出11BPR理论的基础优异的流程运运营需要有优优异的流程管理。企业的成功来来自于优异的的流程运营；给顾客创造价价值的是企业业的流程；企业的使命是是为顾客创造造价值；一、BPR概念的提出12定义义“业业务务流流程程重重组组就就是是对对企企业业的的业业务务流流程程（Process)进行行根根本本性性（Fundamental)再思思考考和和彻彻底底性性（Radical））再设设计计，，从从而而获获得得在在成成本本、、质质量量、、服服务务和和速速度度等等方方面面业业绩绩的的戏戏剧剧性性（Dramatic））改善善””一、、BPR概念念的的提提出出13四个个核核心心内内容容根本本性性（（Fundamental）彻底底性性（（Radical）戏剧剧性性（（Dramatic））流程程（（Process）一、、BPR概念念的的提提出出14BPR关注注的的是是什什么么？？1、、业业务务活活动动发发生生的的方方式式－－－－流流程程2、、即即流流程程的的基基本本组组成成单单元元是是活活动动3、、业业务务活活动动可可以以分分为为：：增值值性性非增增值值性性15业务务流流程程考察察流流程程的的两两个个角角度度：：规规模模和和范范围围流程程的的范范围围指指穿穿越越的的经经营营部部门门或或职职能能科科室室等等组组织织单单位位数数量量，，可可窄窄可可宽宽；；流程程的的规规模模取取决决于于它它的的内内容容，，可可简简单单可可复复杂杂，，可可包包括括若若干干活活动动或或步步骤骤。。16BPR的关关键键思思想想驱动动力力企业业战战略略流程程远远景景顾客客需需求求目标标绩效效产产生生戏戏剧剧性性改改善善改造造对对象象流程程主要要任任务务根本本反反省省系统统设设计计实施施改改进进IT技术组织管理一、、BPR概念念的的提提出出17BPR的主主要要原原则则从职职能能管管理理到到面面向向业业务务流流程程管管理理的的转转变变注重重整整体体流流程程最最优优的的系系统统思思想想组织织依依流流程程定定，，而而不不是是流流程程依依组组织织定定充分分发发挥挥每每个个人人在在整整体体流流程程中中的的作作用用面向向企企业业供供应应链链设设计计流流程程利用用IT技术术协协调调分分散散与与集集中中的的矛矛盾盾一、、BPR概念念的的提提出出18BPR如何何付付诸诸实实现现？？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种一、、BPR概念念的的提提出出19二、、汉汉普普BPR实施施步步骤骤重组组准准备备流程程识识别别流程程设设计计重构构组组织织技术术方方案案转换换20第一一阶阶段段:重重组组准准备备重组组时时机机选选择择21象限限I：：力保保生生存存立即即准准备备管好好风风险险高度度承承诺诺象限限II：：立即即行行动动快速速启启动动BPR在能能力力上上投投资资按计计划划实实施施象限限IV：：再造造优优势势创造造新新范范式式关注注业业务务个个案案扩展展能能力力应应用用象限限III：：三思思慎慎行行关注注持持续续改改进进宣教教活活动动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系系区区应该该尽尽快快启动动BPR形势势并不不紧紧迫迫，，应谨谨慎慎考考虑虑方方式式通过过BPR获得得战略略优优势势的的可能能性性高高可能能冒冒管管理理风风险险22第一一阶阶段段:重重组组准准备备建立立危危机机意意识识23BPR的触触发发因因素素24第一一阶阶段段:重重组组准准备备勾画画远远景景（（Vision））我们们的的事事业业是是什什么么？？我们们的的目目标标是是什什么么？？顾客客是是谁谁？？工作作对对象象是是什什么么？？工作作方方式式应应该该怎怎样样？？25第一一阶阶段段:重重组组准准备备取得得管管理理层层的的支支持持并非非都都是是高高层层发发起起重组组规规模模与与范范围围决决定定需需要要支支持持的的管管理理26第一一阶阶段段:重重组组准准备备组建建项项目目组组成立立项项目目执执行行委委员员会会成立立项项目目工工作作组组任命命项项目目负负责责人人任命命各各流流程程经经理理选择择项项目目组组成成员员27BPR项目目的的组组织织力力量量28BPR项目目的的组组织织力力量量29BPR项目目的的组组织织力力量量30流程程小小组组的的人人员员构构成成31流程程小小组组人人员员的的特特性性32管理理层层的的工工作作量量分分配配图图33BPR项目目的的组组织织力力量量34顾问问在在BPR项目目中中出出现现的的频频率率与与作作用用35第一一阶阶段段:重重组组准准备备开展展必必要要的的培培训训普及及概概念念与与思思想想取得得大大多多数数关关注注增强强成成功功信信心心36第一一阶阶段段:重重组组准准备备沟通通远远景景和和目目标标、、改改进进的的必必要要性性和和改改进进计计划划对变变革革有有说说服服力力的的解解释释公司司目目前前处处境境及及为为什什么么变变革革我们们应应该该变变成成什什么么样样子子从组组织织及及员员工工的的角角度度看看BPR的好好处处哪些些人人会会受受到到影影响响37沟通通渠渠道道38重组组准准备备工工作作总总结结组织织BPR与ERP应用用中中高高层层培培训训建立立危危机机意意识识遍及及新新的的管管理理理理念念勾画画公公司司远远景景取得得普普遍遍理理解解与与支支持持形成成共共同同工工作作语语言言39建立立项项目目组组建立立项项目目领领导导小小组组建立立项项目目工工作作小小组组选定定工工作作组组组组长长选定定各各业业务务流流程程核核心心人人员员对项项目目工工作作组组进进行行规规范范培培训训重组组准准备备工工作作总总结结40制定定项项目目计计划划与与IT发展展规规划划项目目计计划划应应具具有有可可操操作作性性项目目计计划划应应具具有有阶阶段段性性各阶阶段段应应有有明明确确目目标标项目目计计划划应应不不干干扰扰正正常常业业务务近期期与与远远期期的的衔衔接接重组组准准备备工工作作总总结结41制定定IT技术术方方案案技术术方方案案的的可可行行性性与与先先进进性性技术术方方案案的的可可扩扩展展性性技术术方方案案的的性性能能价价格格比比技术术方方案案与与应应用用模模式式的的匹匹配配重组组准准备备工工作作总总结结42二、、汉汉普普BPR实施施步步骤骤重组组准准备备流程程识识别别流程程设设计计重构构组组织织技术术方方案案转换换43第二二阶阶段段：：流流程程识识别别业务务流流程程划划分分44战略略流流程程StrategicProcesses客户户流流程程OperationalProcesses保障障流流程程EnablingProcesses宏观观流流程程划划分分第二二阶阶段段：：流流程程识识别别45财务务核核算算与与管管理理人力力资资源源管管理理计算算机机信信息息系系统统产品品工工程程化化开开发发采购购原原材材料料生生产产质质管管产产成成品品市市场场销销售售服服务务企业业战战略略、、规规划划与与计计划划/产产品品创创新新差额供应应仓仓库库车车间间检检测测仓仓库库分分销销服服务务客客户户商体体系系体体系系第二二阶阶段段：：流流程程识识别别46流程程的的描描述述符符号号：：行行为为决决策策图图实体体业务务活活动动输入入/输输出出（文文件件、、报报表表、、报报告告等等））判断断、、检检验验、、抉抉择择活动动顺顺序序、、逻逻辑辑关关系系等等结束束外部部实实体体第二二阶阶段段：：流流程程识识别别47业务务流流程程描描述述方方式式时间间岗位位岗位位1岗位位2岗位位3岗位位4第二二阶阶段段：：流流程程识识别别48流程程识识别别是是基基础础建立立新新的的组组织织机机构构按同同一一性性整整合合避免免业业务务流流程程跨跨部部门门多多次次反反复复建立立内内部部客客户户观观念念界定定岗岗位位职职责责成为为员员工工业业务务操操作作指指南南第二二阶阶段段：：流流程程识识别别49流程程识识别别操操作作技技巧巧基础础：：发发动动群群众众业务务流流程程岗位位职职责责存在在问问题题桥梁梁：：企企业业方方项项目目组组成成员员把关关：：咨咨询询顾顾问问第二二阶阶段段：：流流程程识识别别50第二二阶阶段段：：流流程程识识别别找出出流流程程的的结结果果和和联联系系流程程1流程程2流程程351第二二阶阶段段：：流流程程识识别别分析析并并量量化化度度量量现现有有流流程程各活活动动的的工工作作时时间间各活活动动间间的的通通过过时时间间任务务转转手手次次数数计算算机机系系统统数数存在在的的问问题题增值值评评价价和和成成本本评评估估52第二二阶阶段段：：流流程程识识别别对流流程程重重要要性性进进行行排排序序并找找出出核核心心业业务务流流程程53获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流流程程B级流流程程C级流流程程D级流流程程流程程效效率率（（当当前前状状态态））流程程划划分分各业业务务流流程程的的优优先先级级分分布布541：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行行重重组组的的流流程程个个数数55二、、汉汉普普BPR实施施步步骤骤重组组准准备备流程程识识别别流程程设设计计重构构组组织织技术术方方案案转换换56关键键：：理理顺顺与与优优化化全面面：：理理顺顺所所有有流流程程问题题：：部部分分流流程程拢拢乱乱全全局局优化：：重新新设计计关键键流程程第三阶阶段：：流程程重新新设计计57第三阶阶段：：流程程重新新设计计诊断分分析流流程各流程程的主主要问问题是是什么么？问题出出在流流程内内部还还是流流程之之间关关系上上？管理流流程与与经营营流程程是否否协调调一致致？58第三阶阶段：：流程程重新新设计计流程改改进的的目标标理解流流程分分析的的结果果，即即流程程改进进要求求和改改进范范围；；确定流流程改改进后后的指指标；；判断改改进后后对整整体是是否产产生显显著效效果并并对效效果进进行衡衡量；；判断改改进的的先后后顺序序。59第三阶阶段：：流程程重新新设计计标杆瞄瞄准最最佳实实践瞄准同同行标标杆；；要有创创造性性和创创新性性；突破限限定框框框，，创造造新的的思维维。60第三阶阶段：：流程程重新新设计计重新设设计流流程目标：：更好好、更更省、、更快快重点：：非增增值活活动最最小化化，调调整核核心增增值活活动61第三阶阶段：：流程程重新新设计计重新设设计流流程内容：：ESIA清除———Eliminate简化———Simply整合———Integrate自动化———Automate62第三阶段：：流程重新新设计重新设计流流程两种方法：：各有特点点渐进改良法法（Systematicredesign)：：分析理解现有流流程，在现现有流程基基础上进行行改进并建建立新流程程；全新设计法法（Cleansheetapproach）：从根本上重重新考虑产产品或服务务的提供方方式，在一一张白纸上上重新设计计流程。63第三阶段：：流程重新新设计渐进改良的的重点内容容清除简简化整整合自自动化过量生产表表格工工作乏乏味工工作等待时间程程序团团队数数据采采集运输沟沟通顾顾客数数据传送送加工技技术供供应商数数据分分析库存流流程缺陷/失误误 问题题区域重复转换格式检验协调64第三阶段：：流程重新新设计全新设计方方法要回答以下下问题：什么（what）为什么（why)何处（where）何时（when）如何（how）65第三阶段：：流程重新新设计全新设计流流程关键性思维维方式：作为竞争对对手应该怎怎么做？理想的流程程应该是什什么？如果新建一一个组织，，应该怎样样？66第三阶段：：流程重新新设计全新设计流流程关键性步骤骤：从高层次理理解现有流流程标杆瞄准、、集思广益益和奇思幻幻想流程设计：：目标、资资源、约束束等检验：运用用ESIA原则67单点接触顾客并行工程重新设计的的常用策略略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：：流程重新新设计68第三阶段：：流程重新新设计新流程的一一些特点员工自主决决策权增大大，业务处处理分散灵灵活业务处理并并行作业增增多业务流程可可以动态组组织，并可可以超越内内外组织界界限新流程中减减少了审核核与监督新流程为客客户提供““一条龙””服务高层管理对对新流程的的管理权集集中，难度度加大高层管理可可以动态配配置资源69二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换70重构组织的的主要原则则按岗位同一一性整合流流程避免业务过过多地跨部部门运作与与反复部门之间尽尽可能实现现“单点接接触”评价岗位工工作量，确确定岗位是是否需要进进一步细化化明确界定岗岗位职责对应确定岗岗位评价指指标体系根据活动要要求配套制制定管理制制度体系第四阶段：重构组织71第四阶段：重构组织重构组织过过程建立有效的的组织保障障重塑企业文文化培训复合型型人才建立流程维维护制度72第四阶段：重构组织按新流程设设计岗位和和工作职责责按新流程设设计新的组组织形式审核新流程程对人员的的要求定义新角色色、指导和和培训员工工必要的外部部或内部转转岗服务73第四阶段：重构组织新型组织的的特征持续发展型型创新组织织学习型有机机组织74第四阶段：重构组织新型组织的的基本单元元工作小组面向流程面向任务面向阶段面向组合75第四阶段：重构组织新型组织的的变化组织形式-从职能部部门到流程程小组-从垂直型型到扁平化化管理制度-考评标准准从“活动动”到“结结果”-晋升从““表现”到到“能力””新型组织的的变化人员角色-从被动动动执行到主主动参与-从监督者者到教练价值观-薪水来自自客户-创造价值值和为客户户服务-团队精神神和承担责责任76二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换77不应用ERP组织实施BPR将难以达到到预期目标标BPR本身与ERP没有直接联联系早期BPR项目大多失失败，没有有应用ERP系统是主要要原因之一一成功的BPR项目，大多多都与ERP应用相结合合ERP系统应用有有助于按BPR原则组织实实施第五阶段：技术方案78第五阶段：技术方案新流程需要要流程管理理信息系统统支撑审核新流程程对技术的的要求审核现有技技术结构与与技术能力力建立新的技技术结构和和技术应用用选择合适的的应用软件件系统79流程类型典型的创新需求IT的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程程有关的复复杂的分析方法有助于提高高分析能力力和员工参参与程度的专家家系统和经经理决策系系统物质流程降低流程执执行中人的的干预或劳力能提高流程程输出柔性性、增强流流程控制能力的的CAM和机器人信息流程为流程的的执行提提供大量量的资讯能够提供供非结构构化信息息、辅助助决策的人工智智能、多多媒体技技术（组织间的的流程把非结构构化的流流程转变变为常规性业业务EDI、共享数据据库技术术、能够够降低交易成本本、消除除中间处处理环节节的技术术IT技术推动动流程创创新80流程类型型典型的创创新需求求IT的潜能IT技术推动动流程创创新职能之间间的流程个人之间间的流程串行流程程反馈流程程并行流程程提高信息息传递的的速度取消流程程中的中中间环节节，把活动集集成降低活动动之间的的相互依依赖程度加强活动动之间的的信息交交互和沟通能能力提高活动动的合作作程度支持异地地同步工工作的WANs能够使活活动集成成的群件件技术和图象技技术支持并行行工程的的技术支持并行行工程的的技术支持并行行工程的的技术81二、汉普普BPR实施步骤骤重组准备备流程识别别流程设计计重构组织织技术方案案转换82第六阶段段：流程程转换选定试点点流程组建试点点流程团团队约定参加加试点流流程的顾顾客和供供应商启动试点点、对试试点监督督与提供供支持审评试点点和来自自其他流流程团队队的反馈馈排定切换换次序，，在整个个组织范范围分阶阶段实施施83目前状况预期远景转换过程阵痛完善企业转型型过程84BPR与ERP同时实施步骤骤重组准备备流程识别别流程设计计人机流程程匹配方案案重构组织织ERP功能管理白皮皮书ERP实施准备备系统上线线辅助运行行绩效监控控体系设设计85BPR：：在业务流流程重新新设计的的基础上上建立面向向“流程程”管理理的“扁扁平化””组织最高管理理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位三、实施施BPR后的企业业管理861、理顺顺和优化化了业务务处理流流程（人人机统一一）2、客观观设置了了流程中中的岗位位3、清晰晰描述了了各岗位位的职责责4、完善善了保证证职责有有效完成成的制度度体系5、建立立了考评评岗位工工作情况况的定量量指标体体系这就是建建立了《企业管管理白皮皮书》三、实施施BPR后的企业业管理87组织机构构的特征征1、在ERP系统的支支撑下，，建立了了面向““流程””管理的“扁平平化”组组织2、流程程应明晰晰：战略略流程、、客户流流程、保保障流程程3、岗位位应明晰晰：经营营、管理理和决策策这三个个层次4、核算算应明晰晰：成本本中心、、利润中中心的管管理中心心5、控制制应明晰晰：事先先计划、、事中控控制和事事后分析析三、实施施BPR后的企业业管理88新组织机机构中高层管理理者不再再忙碌中层领导导担负起起流程经经理的角角色，而不再是是纯粹的的“领导导”组织运转转不仅流流程畅通通，而且且达到了“没有有管理的的管理””境界“管理白白皮书””成为所所有员工工指南三、实施施BPR后的企业业管理89BPR““戏剧性””成就设设定的目目标生产周期期缩短70%成本降低低40%顾客满意意度、产产品质量量和总收收入均提提高40%三、实施施BPR后的企业业管理90四、BPR案例剖析析91案例1:A公司销售售处理过过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通通过订货货会或其其他途径径与用户户签定供供货合同同；计划科根根据合同同编制销销售计划划，并为为用户开开出产品品提货单单；当用户需需要提货货时，将将提货单单交财务务科审核核。财务务科接受受提货单单，根据据用户资资金情况况审核提提货单；；用户持审审核通过过的提货货单（加加盖财务务审核章章）去仓仓库提货货；计划科根根据仓库库的提货货反馈信信息开出出发票并并送交财财务科；；财务科审审核发票票，将审审核通过过的发票票（加盖盖财务审审核章））交给用用户，同同时入帐帐。92案例一：：A公司销售售流程用户业务科计划科财务科仓库供货请求求审核审核提货单提货单销售计划划合同用户资金金提货处理理开发票发票开提货单单审核发票93传统的管管理模式式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货货会等途途径与客客户签订订供货合合同；根据合同同编制销销售计划划，并向向用户开开出提货货单；接到客户户提货单单时，根根据用户户资金情情况审核核提货单单；提货单加加盖财务务审核章章后，去去仓库提提货；根据仓库库的提货货反馈开开出发票票，并送送交财务务科；审核发票票，加盖盖财务审审核章交交给用户户，同时时入帐。。机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟94传统的管管理模式式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货货会等途途径与客客户签订订供货合合同；根据合同同编制销销售计划划，并向向用户开开出提货货单；接到客户户提货单单时，根根据用户户资金情情况审核核提货单单；提货单加加盖财务务审核章章后，去去仓库提提货；根据仓库库的提货货反馈开开出发票票，并送送交财务务科；审核发票票，加盖盖财务审审核章交交给用户户，同时时入帐。。无人对整个流程负责；各环节推诿责任95传统的管管理模式式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货货会等途途径与客客户签订订供货合合同；根据合同同编制销销售计划划，并向向用户开开出提货货单；接到客户户提货单单时，根根据用户户资金情情况审核核提货单单；提货单加加盖财务务审核章章后，去去仓库提提货；根据仓库库的提货货反馈开开出发票票，并送送交财务务科；审核发票票，加盖盖财务审审核章交交给用户户，同时时入帐。。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高961)工工作效率率低下，，订单完完成周期期长2)无无人监察察全过程程，无人人对全过过程负责责3)组组织僵化化、缺乏乏柔性4)忽忽视顾客客满意度度5)组组织机构构臃肿6)销销售成本本高分析现有有流程运运营97案例1：：A公司销售售流程的的变革营销员签签定合同同以后及及时把合合同信息息输入数数据库；；用户要求提货货时根据数据据库中未提货货的销售合同同和用户的资资金情况，给给予提货处理理。同时给出用户户用款情况，，予以结帐，，并打出发票票。当用户到到款时也及时时输入到数据据库中，并对对用户资金情情况进行调整整。对于没有合同同的用户零星星需求，利用用这个数据库库设立销售窗窗口，使用户户的需求能够够以最方便最最迅速的方式式处理。98销售员用户仓库财务科供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1：A公司销售流程程的变革签定合同用户合同与资金99提货单审核发票审核市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库我们都是业务务专员！100根据初步估算算，销售过程经过过企业过程变变革以后，使使用户从要求求提货到拿到到发票的整个个过程的完成成时间从2天天压缩到10分钟（不考考虑物流时间间），使顾客客满意度大大大提高。员工数可以从从原来的84人压缩到20人左右。。案例一：A公司销售流程程的变革101接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找找到需要赊帐帐购买IBM产品的客户，，通过电话等等向IBMCC接收台提出申申请；四名工作人员员之一将贷款款申请记录在在纸上，送到到信贷部通过计算机系系统查询客户户的信用可靠靠程度，将结结果填在纸上上，送到业务务部；按要求制订标标准的贷款契契约书；定价员根据政政策确定适当当贷款利息，，写在纸上；；实施贷款赊销销。办事员将所有有资料用快件件传递到相应应的IBM地区销售代表表手中；IBM推销员IBM推销员案例2：IBM信贷过程的变变革--原来来的流程102IBM信贷过程的变变革--变革革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较较复杂，则请请专家来帮助来来处理103IBM信贷过程的变变革--变革革效果签发一项贷款款所需的时间间从平均7天天减少到4个个小时，时间间减少了90%，进而大大大提高了总总公司的销售售业绩。104案例3：某商商业企业财务务流程的变革革财务部70人人销售小票手工凭证机房帐表105案例4：某电电信企业客户户服务流程--变革前客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修106存在的问题到了第三个部部门才对客户户作出响应；；单据在传递中中的延误与丢丢失；解决问题的水水平一直徘徊徊在低水平。。107某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门108引起的变革客户联系部门门的员工素质质提高；检查部门的人人员可以大大大减少；分出一部分人人员从事故障障研究与分类类，对知识与与经验进行归归纳与总结；；利用知识库积积累了关于客客户的宝贵信信息。109五、BPR的十大误区1、只说不做做或在不清楚楚的情况下盲盲动；2、从重组流流程变成重组组组织，而不不是关注流程程；3、将大量时时间化费在现现有流程描述述上；4、重组工作作没有得到企企业最高层真真正强有力的的支持；5、完全由自自已组织BPR项目，流程重重新设计缺乏乏创新；6、流程重新新设计后直接接组织实施而而不经过试点点；110五、BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长长，甚至超过过12个月；；8、重组工作作范围受到限限制，重视流流程而忽视员员工素质或不不愿触动员工工，更不要在在最高层退位位前二年进行行BPR；9、任命IT部门作为执行行者或依靠计计算机软件完完成再造任务务；10、忽视了了员工的关心心点和利益得得失带来的问问题。111六、BPR的成功要点1、自上而下下2、沟通、沟沟通、再沟通通3、善待人、、尊重人4、任命合适适的项目负责责人5、明确重新新设计的目标标6、把握关键键流程7、设定适宜宜的BPR绩效目标8、从整体上上应用BPR哲理9、短线出击击112六、BPR的成功要点10、保证流流程指标与所所服务的市场场需求相“匹配”11、需要外外部有经验的的咨询顾问参参与12、客户与与供应商参与与流程重组设设计的必要性13、投入资资源有保证14、认清IT对支撑新流程程的重要性15、认清BPR可能只是一个个开头113总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司七、汉普提出的““管理模式重重组”直线式管理114矩阵式管理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司N...集团（纯管理理机构）七、汉普提出的““管理模式重重组”115“矩阵式”管管理存在的问问题：边际效效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.18七、汉普提出的““管理模式重重组”116七、汉普提出的““管理模式重重组”“整合集中化””管理：Internet重塑企业管理理集团（纯管理理机构）财务营销制造采购人事系统1#厂...2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事117“整合集中化化”管理效果果：边际效益益递增实现“整合集集中化”管理理的条件：1、必须应用用计算机管理理信息系统手手段2、对总部管管理人员素质质要求比较高高“整合集中化化”管理：IT推动管理模式革命命七、汉普提出的““管理模式重重组”“整合集中化””管理：Internet重塑企业管理理118“整合集中化化”在制造业业的应用：青岛海尔集团团黑龙江龙涤集集团福建恒安集团团“整合集中化化”在服务业业的应用：汉普咨询七、汉普提出的““管理模式重重组”119汉普管理模式式虚拟管理中心心行政财务项目管理顾问资源知识管管理客户管管理上海汉汉普广州汉汉普浙江汉汉普...七、汉普提提出的的“管管理模模式重重组””北京汉汉普120BAR定义BAR就是面面向““电子子商务务”时时代企企业的的竞争争环境境，对对企业业的经经营与与管理理模式式（Architecture）进行革革命性性（Revolutionary）重新塑塑造，，以显显著改改善企企业资资源配配置效效率（（Efficiency）和有效效提升升企业业的市市场竞竞争力力（Advantage）。BAR即BusinessArchitectureReengineering。七、汉普提提出的的“管管理模模式重重组””121BAR的四个个核心心内容容管理模模式（（Architecture））革命性性（Revolutionary）资源配配置效效率（（Efficiency）市场竞竞争力力（Advantage）七、汉普提提出的的“管管理模模式重重组””122谢谢大大家！！1239、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。03:43:2703:43:2703:4312/25/20223:43:27AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2203:43:2703:43Dec-2225-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。03:43:2703:43:2703:43Sunday,December25,20221