海尔供应商管理分析以及实施课件

海尔供应商管理分析以及实施成员：XXX

XXX指导老师：XXX

海尔供应商管理分析以及实施成员：XXX目录一、海尔公司简介二、海尔企业竞争力三、供应商管理目的、使用范围、定义、职责四、供应商管理的实施所面对的问题六、总结目录一、海尔公司简介一、海尔公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。一、海尔公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值海尔发展史视频（1984-2006）海尔发展史视频（1984-2006）二、海尔企业竞争力归因海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严格删选供应商、管理供应商分不开的。

二、海尔企业竞争力归因海尔集团成立于1984年，27年的发展海尔供应商管理分析以及实施课件目的对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品质、交期、价格、服务等）要求的各类物料，并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。目的对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供使用范围（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、生产辅料）及服务的所有供应商。（2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指定供应商或市场垄断供应商。（3）季度评估时交货批次少于3次的供应商不列入评估。使用范围（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、生产辅料）及定义

新供应商：是指从来没有与本公司开展业务往来或半年以上未发生业务往来以及虽有往来但本次采购的物料是与以前采购的物料类别完全不同的供应商。定义新供应商：是指从来没有与本公司开展业务往来或半年以上未职责.供应商评估小组（1）供应商评估小组由物控部（物控、采购、仓库）、工程技术部、品管部、生产部组成。（2）进行新供应商的调查、评估、选择。（3）定期对供应商进行实地考察、评估、考核。（4）确立或终止同各类供应商的业务合作关系。2.品质部提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料，并参与对供应商的品质管理方面的评估。3.工程技术部对供应商提供本公司的新物料样板进行确认，进行采购物料技术标准的制定，并参与对供应商的工艺技术管理方面的评估。4.物控部负责和主导对供应商的选择与评估、评审、考核，并对已确立采购合作业务的供应商的关系作进一步的维护、协调，建立稳定的合作关系。职责.供应商评估小组管控要点：对供应商进行分类管理大量型低价值、多供应商产品和服务技术标准化程度高重点进行价格分析，根据需求判断最有效的产品适宜签订短期协议战略联盟的价值不大普通型低价值、标准化产品和服务采购份额低，但费时耗力使交易简单化、标准化以降低过程成本采用成本低的系统进行支持不宜建立战略联盟伙伴关系杠杆型采购成本差异大，供应商多综合各地区需求扩大采购规模签订长期协议由价格分析扩展到成本分析联盟和伙伴关系价值不大重点降低成本／保障供应战略型产品重要价值高，供应商少高度个性化转换供应商成本很高宜建立长期合作关系最可能与供应商联盟低高对采购者的价值少多合格供应商数目管控要点：对供应商进行分类管理大量型普通型杠杆型战略型低高对管控要点：供应商关系管理重点在降低风险和成本以采购价格的降低判断成功与否少采用跨职能、跨地域合作组织很难对流程进行再造参与的高层人员有限与业务和职能目标联系较少针对具体产品或项目的协议很难体现战略性的市场优势与职能目标直接相关对流程进行了再造由综合职能团队管理整个流程绩效目标包括成本、质量、配送和周转时间仍不直接与具体的客户需要或企业战略需求挂钩联盟与伙伴关系支持企业战略需求关键人物参与交流获得了高层的关注和首肯重点在技术开发数量很少战略绩效指标：新市场进入； 新产品开发广泛采用跨职能跨地点团队一般供应关系合作伙伴战略合作伙伴各种层次的合作伙伴关系不存在谁更好的问题，企业应根据不同的需求建立不同层次的合作关系，不适宜的合作关系层次可能会浪费资源或损失价值。管控要点：供应商关系管理重点在降低风险和成本与职能目标直接相供应商管理的实施在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以我们设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果有比较客观的评估。供应商管理的实施在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确1.实施过程中应注意的问题

1）双方企业合作模式的发展方向问题:双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业

库存管理谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充(CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向!1.实施过程中应注意的问题

1）双方企业合作模式的发展方向问2.实施过程中应注意的问题2）产品采购数量和采购价格的调整问题:在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。2.实施过程中应注意的问题2）产品采购数量和采购价格的调整问3.实施过程中应注意的问题3）长期利益分配问题:长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。3.实施过程中应注意的问题3）长期利益分配问题:4.实施过程中应注意的问题4）实际工作的不断调整问题:因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点:产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理:如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率!4.实施过程中应注意的问题4）实际工作的不断调整问题:总结无论如何，供应商管理已经成为企业运营中最重要的一部分，它是实现公司盈利的基础，也是保证公司整个产品产出的关键所在。当然，供应商管理的目的就是双赢。它是我们建立良好的供应商关系的前提，科学的供应商开发流程是供应商管理的基础，合理的供应商考核体系是供应商的保障，只要我们本着友好的态度和运用科学的管理方式，我们一定可以和供应商建立起良好的供求关系，从而达到双赢的效果。总结无论如何，供应商管理已经成为企业运营中最重要的一部分，它谢谢观赏！

对于能完成此次的毕业设计，非常感谢覃老师的悉心指导。谢谢观赏！

对于能完成此次的毕业设计，非常感海尔供应商管理分析以及实施成员：XXX

XXX指导老师：XXX

海尔供应商管理分析以及实施成员：XXX目录一、海尔公司简介二、海尔企业竞争力三、供应商管理目的、使用范围、定义、职责四、供应商管理的实施所面对的问题六、总结目录一、海尔公司简介一、海尔公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。一、海尔公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值海尔发展史视频（1984-2006）海尔发展史视频（1984-2006）二、海尔企业竞争力归因海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严格删选供应商、管理供应商分不开的。

二、海尔企业竞争力归因海尔集团成立于1984年，27年的发展海尔供应商管理分析以及实施课件目的对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品质、交期、价格、服务等）要求的各类物料，并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。目的对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供使用范围（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、生产辅料）及服务的所有供应商。（2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指定供应商或市场垄断供应商。（3）季度评估时交货批次少于3次的供应商不列入评估。使用范围（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、生产辅料）及定义

新供应商：是指从来没有与本公司开展业务往来或半年以上未发生业务往来以及虽有往来但本次采购的物料是与以前采购的物料类别完全不同的供应商。定义新供应商：是指从来没有与本公司开展业务往来或半年以上未职责.供应商评估小组（1）供应商评估小组由物控部（物控、采购、仓库）、工程技术部、品管部、生产部组成。（2）进行新供应商的调查、评估、选择。（3）定期对供应商进行实地考察、评估、考核。（4）确立或终止同各类供应商的业务合作关系。2.品质部提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料，并参与对供应商的品质管理方面的评估。3.工程技术部对供应商提供本公司的新物料样板进行确认，进行采购物料技术标准的制定，并参与对供应商的工艺技术管理方面的评估。4.物控部负责和主导对供应商的选择与评估、评审、考核，并对已确立采购合作业务的供应商的关系作进一步的维护、协调，建立稳定的合作关系。职责.供应商评估小组管控要点：对供应商进行分类管理大量型低价值、多供应商产品和服务技术标准化程度高重点进行价格分析，根据需求判断最有效的产品适宜签订短期协议战略联盟的价值不大普通型低价值、标准化产品和服务采购份额低，但费时耗力使交易简单化、标准化以降低过程成本采用成本低的系统进行支持不宜建立战略联盟伙伴关系杠杆型采购成本差异大，供应商多综合各地区需求扩大采购规模签订长期协议由价格分析扩展到成本分析联盟和伙伴关系价值不大重点降低成本／保障供应战略型产品重要价值高，供应商少高度个性化转换供应商成本很高宜建立长期合作关系最可能与供应商联盟低高对采购者的价值少多合格供应商数目管控要点：对供应商进行分类管理大量型普通型杠杆型战略型低高对管控要点：供应商关系管理重点在降低风险和成本以采购价格的降低判断成功与否少采用跨职能、跨地域合作组织很难对流程进行再造参与的高层人员有限与业务和职能目标联系较少针对具体产品或项目的协议很难体现战略性的市场优势与职能目标直接相关对流程进行了再造由综合职能团队管理整个流程绩效目标包括成本、质量、配送和周转时间仍不直接与具体的客户需要或企业战略需求挂钩联盟与伙伴关系支持企业战略需求关键人物参与交流获得了高层的关注和首肯重点在技术开发数量很少战略绩效指标：新市场进入； 新产品开发广泛采用跨职能跨地点团队一般供应关系合作伙伴战略合作伙伴各种层次的合作伙伴关系不存在谁更好的问题，企业应根据不同的需求建立不同层次的合作关系，不适宜的合作关系层次可能会浪费资源或损失价值。管控要点：供应商关系管理重点在降低风险和成本与职能目标直接相供应商管理的实施在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以我们设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果有比较客观的评估。供应商管理的实施在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确1.实施过程中应注意的问题

1）双方企业合作模式的发展方向问题:双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业

库存管理谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充(CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向!1.实施过程中应注意的问题

1）双方企业合作模式的发展方向问2.实施过程中应注意的问题2）产品采购数量和采购价格的调整问题:在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。2.实施过程中应注意的问题2）产品采购数量和采购价格的调整问3.实施过程中应注意的问题3）长期利益分配问题:长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。3.实施过程中应注意的问题3）长期利益分配问题:4.实施过程中应注意的问题4）实际工作的不断调整问题: