【培训课件】企业战略管理

《企业战略管理》《企业战略管理》1第一章战略管理概论基本要求：重点掌握战略管理的本质、概念、特点、作用；战略管理过程和系统，了解战略管理理论的演进以及战略管理者第一章战略管理概论基本要求：重点掌握战略管理的本质、概念2一、战略的基本概念1、战略战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。一、战略的基本概念32、战略结构

公司战略

经营战略

职能战略

3、战略经营单位的标准

有具体任务；有自己的市场；有相对独立性；经营者能全权控制其活动2、战略结构

公司战略

经营战略

职能战略

3、战略经营单位4二、什么是战略管理1、战略管理的定义企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。二、什么是战略管理1、战略管理的定义52、战略管理的本质

是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论

是企业高层管理人员最重要的活动

目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展2、战略管理的本质

是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理63、战略管理的特点

战略管理具有全局性

战略管理的主体是企业高层管理人员

战略管理涉及企业大量资源配置问题

战略管理具有长远性

战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素3、战略管理的特点

战略管理具有全局性

战略管理的主体是企业74、战略管理的作用

确定公司发展方向，增强外部环境的适应性

日常经营活动的纲领

利用企业资源，发挥协调作用

增强创新意识4、战略管理的作用

确定公司发展方向，增强外部环境的适应性

85、战略管理理论的演进

科学管理阶段

长期规划阶段

战略规划阶段

（阅读“附读文献：企业战略管理主要学派简介”）5、战略管理理论的演进

科学管理阶段

长期规划阶段

战略规划9三、战略管理的执行1、战略管理过程战略分析战略制定战略实施三、战略管理的执行1、战略管理过程102、战略管理系统

影响战略管理系统设计的因素

战略管理系统设计的模式2、战略管理系统

影响战略管理系统设计的因素

战略管理系统设113、战略管理者

战略管理者的构成

战略管理中责任的分配3、战略管理者

战略管理者的构成

战略管理中责任的分配12第二章企业外部环境分析基本要求：重点掌握波特的五种竞争力量模型以及竞争对手分析，理解外部环境的主要层面以及宏观环境分析，了解战略集团、市场信号辨识第二章企业外部环境分析基本要求：重点掌握波特的五种竞争力量13一、外部环境概述外部环境的分类外部环境的特点外部环境的度量环境分析的步骤一、外部环境概述外部环境的分类14二、宏观环境因素分析环境分析中的宏观分析方法——PEST分析P－politicalE－economicS－socialT－technological二、宏观环境因素分析15三、产业竞争性分析

在《竞争战略》中，波特为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的框架。波特的主要创新是把这些因素分为五种主要力量。五种力量（Five-Forces）的分析，系统而全面地应用了经济工具来对行业进行彻底的分析。三、产业竞争性分析在《竞争战略》中，波特为分析影响行业利润161、潜在进入者

（1）可能的进入者和进入方式

（2）进入障碍

规模经济

产品差异化

资金需求

转换成本

分销渠道

其他1、潜在进入者

（1）可能的进入者和进入方式

（2）进入障碍172、产业竞争对手

（1）现有竞争者之间的竞争强度

（2）竞争对手分析2、产业竞争对手

（1）现有竞争者之间的竞争强度

（2）竞争183、替代品的威胁

（1）辨别替代品

（2）替代的经济性：替代的威胁主要取决于三个因素

（3）替代和防替代战略3、替代品的威胁

（1）辨别替代品

（2）替代的经济性：替代194、供应商讨价还价能力

5、购买商讨价还价能力4、供应商讨价还价能力

5、购买商讨价还价能力20四、产业内部结构分析—战略集团

1、什么是战略集团2、影响战略集团竞争强度的因素战略集团间的市场相互牵连度战略集团的数量及相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异四、产业内部结构分析—战略集团1、什么是战略集团21五、市场信号辩识五、市场信号辩识22第三章 企业内部环境分析基本要求：重点掌握企业核心能力分析和价值链分析，掌握企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、文化分析的各种技术；了解企业资源的分类第三章 企业内部环境分析基本要求：重点掌握企业核心能力分析和23一、企业的资源分析

1、企业的资源分类

2、企业资源分析过程一、企业的资源分析1、企业的资源分类24二、企业能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析二、企业能力分析财务能力分析25三、企业核心能力分析

1、企业核心能力的概念普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）认为，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

三、企业核心能力分析262、企业核心能力的判断标准有价值的能力独特的能力难于模仿的能力不可替代的能力2、企业核心能力的判断标准273、企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析3、企业核心能力分析的内容主营业务分析28四、企业内部环境分析的方法

1、经验效益

2、价值链分析法四、企业内部环境分析的方法

1、经验效益

2、价值链分析29第四章企业使命与战略目标基本要求：重点掌握企业使命的表述方法和战略目标的设定方法和技术第四章企业使命与战略目标基本要求：重点掌握企业使命的表述30一、企业使命1、企业哲学通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。2、企业宗旨我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？3、决定企业使命的因素一、企业使命31二、环境、战略、能力的匹配SWOT分析矩阵二、环境、战略、能力的匹配SWOT分析矩阵32三、战略目标1、战略目标的构成2、企业目标的制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性三、战略目标1、战略目标的构成33第五章公司战略选择基本要求：重点掌握发展战略的实施及其优缺点、适用条件；掌握稳定型战略与防御战略的类型与优缺点；了解战略组合与战略选择实践第五章公司战略选择基本要求：重点掌握发展战略的实施及其优34一、公司战略类型1、稳定发展战略企业不是不发展不增长，而是稳定、非快速地发展。（1）稳定发展战略的特征（2）采用稳定发展战略的常见原因（3）稳定发展战略的类型一、公司战略类型1、稳定发展战略352、发展战略企业强调如何成分利用资源，避开威胁，充分挖掘内部资源谋求发展，也称增长战略。（1）发展战略的特征（2）发展战略的具体形式2、发展战略363、防御战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。（1）采用稳定发展战略的常见原因（2）防御战略的具体形式转向战略放弃战略清算战略

3、防御战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。37二、一体化战略

1、一体化战略的类型2、横向一体化战略3、纵向一体化战略二、一体化战略38三、多元化战略1、多元化战略的类型（1）相关多元化

（2）不相关多元化

2、多元化战略的收益范围经济效应扩大市场影响力交易内部化效应财务收益经营风险分散效应3、多元化战略的风险管理跨度增大资源的分散化三、多元化战略1、多元化战略的类型39四、企业并购1、企业并购的收益2、企业并购的风险3、企业整合四、企业并购1、企业并购的收益40五、战略组合与战略选择实践战略组合实践中的战略选择五、战略组合与战略选择实践41第六章企业国际化经营战略

第六章企业国际化经营战略42一、企业国际化经营的原因及特点

1、国际化经营的原因利用技术领先优势利用商标名称利用规模经济优优势利用低成本资源

一、企业国际化经营的原因及特点1、国际化经营的原因43

2、国际化经营的特点经营空间广泛经营环境复杂竞争激烈信息管理难度大计划和组织要周密2、国际化经营的特点44二、国际化经营的环境因素分析

国际贸易体制关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式政治法律环境经济环境地理社会人文环境二、国际化经营的环境因素分析国际贸易体制45三、企业一般国际竞争战略的选择产品标准化战略广泛产品线国际战略国际集中化战略国家集中化战略受保护的空位战略三、企业一般国际竞争战略的选择产品标准化战略46四、企业进入国际市场的方式出口进入方式合同进入方式许可证贸易，特许经营，合作生产，管理合同，建筑或交钥匙工程合同投资进入方式四、企业进入国际市场的方式出口进入方式47五、影响企业进入国际市场方式的因素1、影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场、生产、环境因素以及本国因素2、影响进入国际市场方式的内部因素企业产品因素，企业资源投入要素3、向国际化经营演变的阶段五、影响企业进入国际市场方式的因素1、影响进入国际市场方式的48六、国际战略联盟国际战略联盟的形式契约性协议，国际联合，股权参与，合资经营国际战略联盟的动因开拓市场，分担研究与开发的风险，优势互补，有利竞争建立有效国际战略联盟的原则六、国际战略联盟国际战略联盟的形式49第七章企业经营单位竞争战略选择一、基本竞争战略迈克尔•波特指出，长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。第七章企业经营单位竞争战略选择一、基本竞争战略50当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争，于是在局部细分市场实施集中化战略。最基本的竞争优势只有低成本与差别化两种。故集中化战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即集中成本领先战略和集中差别化战略。当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的511、低成本战略低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。1、低成本战略低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效52（1）低成本战略的类型根据企业获取成本优势的方法不同，我们把低成本战略概括为如下几种主要类型：简化产品型改进设计型材料节约型人工费用降低型生产创新及自动化型（1）低成本战略的类型根据企业获取成本优势的方法不同，我们把53（2）低成本战略的风险成本领先地位的丧失成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。成本降低的空间日渐狭小成本优势难以弥补差别化劣势（2）低成本战略的风险成本领先地位的丧失542、差异化战略通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特地位而获得溢价的报酬。2、差异化战略通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客55（1）实施差异化战略的意义建立起顾客对企业的忠诚。形成强有力的产业进入障碍。增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。（1）实施差异化战略的意义建立起顾客对企业的忠诚。56削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏57（2）差异化战略的风险可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。（2）差异化战略的风险可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略58用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。过度差异化。用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品593、集中化战略集中化战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并使战略为它们服务而不是为其它细分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施集中化战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。3、集中化战略集中化战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，60具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：61二、不同产业结构下的竞争战略

1、分散型产业中的企业竞争战略造成分散型产业的经济原因分散型产业中的竞争战略选择2、新兴产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业发展面临的问题新兴产业中的竞争战略选择二、不同产业结构下的竞争战略1、分散型产业中的企业竞争战略623、成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略选择成熟产业中企业应注意的问题4、衰退产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略选择选择衰退战略的条件3、成熟产业中的企业竞争战略63三、不同市场竞争地位下的竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。三、不同市场竞争地位下的竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业641、市场领导者

市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：开发整个市场保持现有市场份额扩大市场份额1、市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并652、市场挑战者

市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击式进攻2、市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得663、市场追随者

市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：紧密追随距离追随选择追随3、市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随674、市场补缺者

市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。4、市场补缺者市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而68四、竞合战略竞合战略的含义竞合战略的制定竞合战略的主要实现形式四、竞合战略竞合战略的含义69第八章战略评价方法及战略选择过程一、增长率—市场占有率矩阵法1、BCG增长率—占有率法的内涵该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。第八章战略评价方法及战略选择过程一、增长率—市场占有率矩阵70根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类幼童类、明星类、金牛类、狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。2、BCG增长率—占有率法的评价步骤3、BCG增长率—占有率法的局限性4、BCG增长率—占有率法的改进矩阵根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事71二、行业吸引力—竞争能力分析法1、经营单位的行业吸引因素2、经营单位的竞争能力因素3、不同类型的经营单位应采取的战略二、行业吸引力—竞争能力分析法1、经营单位的行业吸引因素72三、生命周期法四、产品—市场演化矩阵法五、PIMS分析六、汤姆森和斯特克兰方法七、战略选择过程三、生命周期法73第九章资源规划与配置一、公司层的资源规划1、无资源变化2、资源分配二、经营层的资源规划1、资源确认2、与现有资源的一致性3、资源之间的一致性三、准备资源计划 1、资源规划应解决的主要问题2、资源规划的几种工具第九章资源规划与配置一、公司层的资源规划74第十章企业战略与企业组织结构一、战略与组织结构的关系1、基本关系组织结构可以影响战略的选择。企业组织结构无可否认地可以、并且的确影响企业战略。企业制定的战略必须是可行的，因此，如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那它便不是一个理想的选择。第十章企业战略与企业组织结构一、战略与组织结构的关系75战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。第二个原因是企业的组织结构决定了资源的配置。要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化，以及如何最好地实现这些变化。组织结构的重新设计应能够促进公司战略的实施，但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略。2、战略的前导性与组织结构的滞后性战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个：76二、组织结构设计的随机制宜理论1、企业规模、发展阶段与组织结构2、企业环境与组织结构3、技术与组织结构三、组织结构设计的原则四、组织结构类型的选择二、组织结构设计的随机制宜理论77第十一章领导与战略一、领导的涵义1、领导的定义与领导过程2、领导与管理二、领导理论1、领导特质理论2、领导行为理论3、领导权变理论第十一章领导与战略一、领导的涵义78三、领导者能力与战略的匹配1、总经理的类型2、经理班子的组建3、经理的来源4、经理人员的激励四、公司治理三、领导者能力与战略的匹配79第十二章战略控制一、控制类型及控制过程在制定和实施企业战略时，最可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。成功的战略家们经常不断地对未来做出重新估计，随着事态的发展去寻求新的协调，并随着多种因素相互交叉而令人想到一种更好但永远不可能尽善尽美的组合时，将企业技能与资源结合在一起，形成新的平衡。这个过程是不断运动的，它没有真正的开始，也没有真正的结束。第十二章战略控制一、控制类型及控制过程80我们应当把权变观念贯穿于战略管理的全过程，积极主动地依据企业内外环境的不断变化，依据战略实施的实际成效与预定目标之间的比较结果，检测二者之间的偏离程度，并采取切实可行的措施对现有战略做出及时调整和修正，这就是战略控制。二、控制过程的三要素确定评价标准评价工作成绩反馈三、战略控制方法和控制系统我们应当把权变观念贯穿于战略管理的全过程，积极主动地依据企业81第十三章管理战略变革一、战略变革过程1、抵触情绪的原因抵触情绪的一般原因具体变革的抵触原因2、管理战略变革的一般模型解冻转变再次冷冻3、管理战略变革的风格第十三章管理战略变革一、战略变革过程82二、平衡战略变革三、领导战略变革树立紧迫感建立领导联盟制定远景和战略沟通变革远景广泛的授权计划并夺取短期胜利巩固超过，深化改革将新方法融入文化二、平衡战略变革83树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Tuesday,December27,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。13:44:5713:44:5713:4412/27/20221:44:57PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2213:44:5713:44Dec-2227-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。13:44:5713:44:5713:44Tuesday,December27,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2213:44:5713:44:57December27,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月27日1:44下午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。27十二月20221:44:57下午13:44:5712月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月221:44下午12月-2213:44December27,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/2713:44:5713:44:5727December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。1:44:57下午1:44下午13:44:5712月-22专注今天，好好努力，剩下的交给时间。12月-2212月-2213:4413:44:5713:44:57Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/2713:44:57Tuesday,December27,2022相信相信得力量。12月-222022/12/2713:44:5712月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-2284生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22Tuesday,December27,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。13:44:5713:44:5713:4412/27/20221:44:57PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。12月-2213:44:5713:44Dec-2227-Dec-22日复一日的努力只为成就美好的明天。13:44:5713:44:5713:44Tuesday,December27,2022安全放在第一位，防微杜渐。12月-2212月-2213:44:5713:44:57December27,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月27日1:44下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。27十二月20221:44:57下午13:44:5712月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十二月221:44下午12月-2213:44December27,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/12/2713:44:5713:44:5727December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。1:44:57下午1:44下午13:44:5712月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2213:4413:44:5713:44:57Dec-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/12/2713:44:57Tuesday,December27,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。12月-222022/12/2713:44:5712月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-2285《企业战略管理》《企业战略管理》86第一章战略管理概论基本要求：重点掌握战略管理的本质、概念、特点、作用；战略管理过程和系统，了解战略管理理论的演进以及战略管理者第一章战略管理概论基本要求：重点掌握战略管理的本质、概念87一、战略的基本概念1、战略战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。一、战略的基本概念882、战略结构

公司战略

经营战略

职能战略

3、战略经营单位的标准

有具体任务；有自己的市场；有相对独立性；经营者能全权控制其活动2、战略结构

公司战略

经营战略

职能战略

3、战略经营单位89二、什么是战略管理1、战略管理的定义企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。二、什么是战略管理1、战略管理的定义902、战略管理的本质

是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论

是企业高层管理人员最重要的活动

目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展2、战略管理的本质

是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理913、战略管理的特点

战略管理具有全局性

战略管理的主体是企业高层管理人员

战略管理涉及企业大量资源配置问题

战略管理具有长远性

战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素3、战略管理的特点

战略管理具有全局性

战略管理的主体是企业924、战略管理的作用

确定公司发展方向，增强外部环境的适应性

日常经营活动的纲领

利用企业资源，发挥协调作用

增强创新意识4、战略管理的作用

确定公司发展方向，增强外部环境的适应性

935、战略管理理论的演进

科学管理阶段

长期规划阶段

战略规划阶段

（阅读“附读文献：企业战略管理主要学派简介”）5、战略管理理论的演进

科学管理阶段

长期规划阶段

战略规划94三、战略管理的执行1、战略管理过程战略分析战略制定战略实施三、战略管理的执行1、战略管理过程952、战略管理系统

影响战略管理系统设计的因素

战略管理系统设计的模式2、战略管理系统

影响战略管理系统设计的因素

战略管理系统设963、战略管理者

战略管理者的构成

战略管理中责任的分配3、战略管理者

战略管理者的构成

战略管理中责任的分配97第二章企业外部环境分析基本要求：重点掌握波特的五种竞争力量模型以及竞争对手分析，理解外部环境的主要层面以及宏观环境分析，了解战略集团、市场信号辨识第二章企业外部环境分析基本要求：重点掌握波特的五种竞争力量98一、外部环境概述外部环境的分类外部环境的特点外部环境的度量环境分析的步骤一、外部环境概述外部环境的分类99二、宏观环境因素分析环境分析中的宏观分析方法——PEST分析P－politicalE－economicS－socialT－technological二、宏观环境因素分析100三、产业竞争性分析

在《竞争战略》中，波特为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的框架。波特的主要创新是把这些因素分为五种主要力量。五种力量（Five-Forces）的分析，系统而全面地应用了经济工具来对行业进行彻底的分析。三、产业竞争性分析在《竞争战略》中，波特为分析影响行业利润1011、潜在进入者

（1）可能的进入者和进入方式

（2）进入障碍

规模经济

产品差异化

资金需求

转换成本

分销渠道

其他1、潜在进入者

（1）可能的进入者和进入方式

（2）进入障碍1022、产业竞争对手

（1）现有竞争者之间的竞争强度

（2）竞争对手分析2、产业竞争对手

（1）现有竞争者之间的竞争强度

（2）竞争1033、替代品的威胁

（1）辨别替代品

（2）替代的经济性：替代的威胁主要取决于三个因素

（3）替代和防替代战略3、替代品的威胁

（1）辨别替代品

（2）替代的经济性：替代1044、供应商讨价还价能力

5、购买商讨价还价能力4、供应商讨价还价能力

5、购买商讨价还价能力105四、产业内部结构分析—战略集团

1、什么是战略集团2、影响战略集团竞争强度的因素战略集团间的市场相互牵连度战略集团的数量及相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异四、产业内部结构分析—战略集团1、什么是战略集团106五、市场信号辩识五、市场信号辩识107第三章 企业内部环境分析基本要求：重点掌握企业核心能力分析和价值链分析，掌握企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、文化分析的各种技术；了解企业资源的分类第三章 企业内部环境分析基本要求：重点掌握企业核心能力分析和108一、企业的资源分析

1、企业的资源分类

2、企业资源分析过程一、企业的资源分析1、企业的资源分类109二、企业能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析二、企业能力分析财务能力分析110三、企业核心能力分析

1、企业核心能力的概念普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）认为，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

三、企业核心能力分析1112、企业核心能力的判断标准有价值的能力独特的能力难于模仿的能力不可替代的能力2、企业核心能力的判断标准1123、企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析3、企业核心能力分析的内容主营业务分析113四、企业内部环境分析的方法

1、经验效益

2、价值链分析法四、企业内部环境分析的方法

1、经验效益

2、价值链分析114第四章企业使命与战略目标基本要求：重点掌握企业使命的表述方法和战略目标的设定方法和技术第四章企业使命与战略目标基本要求：重点掌握企业使命的表述115一、企业使命1、企业哲学通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。2、企业宗旨我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？3、决定企业使命的因素一、企业使命116二、环境、战略、能力的匹配SWOT分析矩阵二、环境、战略、能力的匹配SWOT分析矩阵117三、战略目标1、战略目标的构成2、企业目标的制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性三、战略目标1、战略目标的构成118第五章公司战略选择基本要求：重点掌握发展战略的实施及其优缺点、适用条件；掌握稳定型战略与防御战略的类型与优缺点；了解战略组合与战略选择实践第五章公司战略选择基本要求：重点掌握发展战略的实施及其优119一、公司战略类型1、稳定发展战略企业不是不发展不增长，而是稳定、非快速地发展。（1）稳定发展战略的特征（2）采用稳定发展战略的常见原因（3）稳定发展战略的类型一、公司战略类型1、稳定发展战略1202、发展战略企业强调如何成分利用资源，避开威胁，充分挖掘内部资源谋求发展，也称增长战略。（1）发展战略的特征（2）发展战略的具体形式2、发展战略1213、防御战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。（1）采用稳定发展战略的常见原因（2）防御战略的具体形式转向战略放弃战略清算战略

3、防御战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。122二、一体化战略

1、一体化战略的类型2、横向一体化战略3、纵向一体化战略二、一体化战略123三、多元化战略1、多元化战略的类型（1）相关多元化

（2）不相关多元化

2、多元化战略的收益范围经济效应扩大市场影响力交易内部化效应财务收益经营风险分散效应3、多元化战略的风险管理跨度增大资源的分散化三、多元化战略1、多元化战略的类型124四、企业并购1、企业并购的收益2、企业并购的风险3、企业整合四、企业并购1、企业并购的收益125五、战略组合与战略选择实践战略组合实践中的战略选择五、战略组合与战略选择实践126第六章企业国际化经营战略

第六章企业国际化经营战略127一、企业国际化经营的原因及特点

1、国际化经营的原因利用技术领先优势利用商标名称利用规模经济优优势利用低成本资源

一、企业国际化经营的原因及特点1、国际化经营的原因128

2、国际化经营的特点经营空间广泛经营环境复杂竞争激烈信息管理难度大计划和组织要周密2、国际化经营的特点129二、国际化经营的环境因素分析

国际贸易体制关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式政治法律环境经济环境地理社会人文环境二、国际化经营的环境因素分析国际贸易体制130三、企业一般国际竞争战略的选择产品标准化战略广泛产品线国际战略国际集中化战略国家集中化战略受保护的空位战略三、企业一般国际竞争战略的选择产品标准化战略131四、企业进入国际市场的方式出口进入方式合同进入方式许可证贸易，特许经营，合作生产，管理合同，建筑或交钥匙工程合同投资进入方式四、企业进入国际市场的方式出口进入方式132五、影响企业进入国际市场方式的因素1、影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场、生产、环境因素以及本国因素2、影响进入国际市场方式的内部因素企业产品因素，企业资源投入要素3、向国际化经营演变的阶段五、影响企业进入国际市场方式的因素1、影响进入国际市场方式的133六、国际战略联盟国际战略联盟的形式契约性协议，国际联合，股权参与，合资经营国际战略联盟的动因开拓市场，分担研究与开发的风险，优势互补，有利竞争建立有效国际战略联盟的原则六、国际战略联盟国际战略联盟的形式134第七章企业经营单位竞争战略选择一、基本竞争战略迈克尔•波特指出，长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。第七章企业经营单位竞争战略选择一、基本竞争战略135当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争，于是在局部细分市场实施集中化战略。最基本的竞争优势只有低成本与差别化两种。故集中化战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即集中成本领先战略和集中差别化战略。当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的1361、低成本战略低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。1、低成本战略低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效137（1）低成本战略的类型根据企业获取成本优势的方法不同，我们把低成本战略概括为如下几种主要类型：简化产品型改进设计型材料节约型人工费用降低型生产创新及自动化型（1）低成本战略的类型根据企业获取成本优势的方法不同，我们把138（2）低成本战略的风险成本领先地位的丧失成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。成本降低的空间日渐狭小成本优势难以弥补差别化劣势（2）低成本战略的风险成本领先地位的丧失1392、差异化战略通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特地位而获得溢价的报酬。2、差异化战略通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客140（1）实施差异化战略的意义建立起顾客对企业的忠诚。形成强有力的产业进入障碍。增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。（1）实施差异化战略的意义建立起顾客对企业的忠诚。141削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏142（2）差异化战略的风险可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。（2）差异化战略的风险可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略143用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。过度差异化。用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品1443、集中化战略集中化战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并使战略为它们服务而不是为其它细分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施集中化战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。3、集中化战略集中化战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，145具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：146二、不同产业结构下的竞争战略

1、分散型产业中的企业竞争战略造成分散型产业的经济原因分散型产业中的竞争战略选择2、新兴产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业发展面临的问题新兴产业中的竞争战略选择二、不同产业结构下的竞争战略1、分散型产业中的企业竞争战略1473、成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略选择成熟产业中企业应注意的问题4、衰退产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略选择选择衰退战略的条件3、成熟产业中的企业竞争战略148三、不同市场竞争地位下的竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。三、不同市场竞争地位下的竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业1491、市场领导者

市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：开发整个市场保持现有市场份额扩大市场份额1、市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并1502、市场挑战者

市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击式进攻2、市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得1513、市场追随者

市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：紧密追随距离追随选择追随3、市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随1524、市场补缺者

市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。4、市场补缺者市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而153四、竞合战略竞合战略的含义竞合战略的制定竞合战略的主要实现形式四、竞合战略竞合战略的含义154第八章战略评价方法及战略选择过程一、增长率—市场占有率矩阵法1、BCG增长率—占有率法的内涵该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。第八章战略评价方法及战略选择过程一、增长率—市场占有率矩阵155根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类幼童类、明星类、金牛类、狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。2、BCG增长率—占有率法的评价步骤3、BCG增长率—占有率法的局限性4、BCG增长率—占有率法的改进矩阵根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事156二、行业吸引力—竞争能力分析法1、经营单位的行业吸引因素2、经营单位的竞争能力因素3、不同类型的经营单位应采取的战略二、行业吸引力—竞争能力分析法1、经营单位的行业吸引因素157三、生命周期法四、产品—市场演化矩阵法五、PIMS分析六、汤姆森和斯特克兰方法七、战略选择过程三、生命周期法158第九章资源规划与配置一、公司层的资源规划1、无资源变化2、资源分配二、经营层的资源规划1、资源确认2、与现有资源的一致性3、资源之间的一致性三、准备资源计划 1、资源规划应解决的主要问题2、资源规划的几种工具第九章资源规划与配置一、公司层的资源规划159第十章企业战略与企业组织结构一、战略与组织结构的关系1、基本关系组织结构可以影响战略的选择。企业组织结构无可否认地可以、并且的确影响企业战略。企业制定的战略必须是可行的，因此，如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那它便不是一个理想的选择。第十章企业战略与企业组织结构一、战略与组织结构的关系160战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。第二个原因是企业的组织结构决定了资源的配置。要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化，以及如何最好地实现这些变化。组织结构的重新设计应能够促进公司战略的实施，但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略。2、战略的前导性与组织结构的滞后性战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个：161二、组织结构设计的随机制宜理论1、企业规模、发展阶段与组织结构2、企业环境与组织结构3、技术与组织结构三、组织结构设计的原则四、组织结构类型的选择二、组织结构设计的随机制宜理论162第十一章领导与战略一、领导的涵义1、领导的定义与领导过程2、领导与管理二、领导理论1、领导特质理论2、领导行为理论3、领导权变理论第十一章领导与战略一、领导的涵义163三、领导者能力与战略的匹配1、总经理的类型2、经理班子的组建3、经理的来源4、经理人员的激励四、公司治理三、领导者能力与战略的匹配164第十二章战略控制一、控制类型及控制过程在制定和实施企业战略时，最可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。成功的战略家们经常不断地对未来做出重新估计，随着事