汉捷研发管理咨询有限公司研发业务管理之研发项目管理培训教材

研发项目管理分组为小组命名选定项目经理选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练）派代表发表目录一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励项目管理发展经验式项目管理（30年代前）1917年HenryL.Gantt发明甘特图20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用传统项目管理（40年代-80年代）1957年杜邦公司应用CPM（CriticalPathMethod），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（ProgramEvaluation&ReviewTechniques），缩短了2年工期（计划时间6年）。现代项目管理（80年代以后）项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准——项目管理知识体系。项目概念项目（Project）创造唯一的产品或服务的时限性工作。（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。例如：新产品/新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目项目的特征目的性具有特定而明确的最终目标时限性具有明确的开端和明确的结束，历时有限唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现项目与运作“一切皆项目”？何为运作(Operation)？日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的某次军用物资的运输项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人项目经理、项目团队客户项目执行组织发起人其它PMI定义的项目管理九大知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目综合管理满足或超过项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术项目干系人的需求和期望约束三角形质量成本时间范围项目管理五大大过程启动过程（Initiating））：授权批准准一个项目或或阶段。计划过程（Planning）：界界定和改进项项目目标，从从各种备选的的行动方案中中选择最好的的方案，制定定项目计划。。实施过程（Executing）：：协调人员或或其他资源以以执行计划。。控制过程（Controlling）：通过定定期监控和测测量进展，确确定与计划存存在的偏差，，以便在必要要的时候采取取纠正措施，，从而确保项项目目标的实实现。收尾过程（Closing）：项目目或阶段的正正式接收并达达到有序的结结果。启动计划控制实施收尾项目管理过程程是重叠的收尾研发项目管理理面临的挑战战和问题外部挑战产品生命周期期大幅缩短客户需求多变变，对产品质质量与性能的的要求越来越越高技术发展迅猛猛价格竞争导致致利润持续下下滑关键人才短短缺内部问题项目本身的的需求、范范围不确定定技术导向的的项目经理理团队缺少项项目管理经经验，缺少少研发流程程、规范支支撑跨部门沟通通协调困难难组织及人员员目标的不不同…研讨要求：：列出K公司司产品开发发项目管理理方面存在在哪些问题题（8-12项）时间安排：：研讨20分钟，汇汇报交流15分钟研讨：产品品开发项目目管理存在在的典型问问题产品开发项项目管理方方面通常存存在的问题题项目目标不不明确需求分析不不充分缺乏充分的的技术储备备产品设计只只关注功能能实现，不不关注可生生产性、可可测试性、、可维护性性项目计划不不准确，过过于乐观，，工作量估估计不足项目控制不不力，阶段段控制不严严格跨部门协作作不畅资源配备没没有保障技术评审流流于形式产品测试不不充分缺乏物料认认证生产导入不不受重视设计变更随随意性大……成功的产品品开发需要要系统的研研发管理体体系同时投入开开发的产品品与技术开开发项目太太多，超出出资源许可可的范围项目普遍延延期严重，，项目质量量不理想，，重点项目目资源得不不到保证没有从市场场出发建立立项目选择择标准，选选择项目更更多的靠领领导“拍脑脑袋”，随随意性大开发出的产产品与技术术缺乏市场场潜力，缺缺乏高效益益项目，研研发投入产产出比差，，投资浪费费巨大没有设立优优先级评估估标准，产产品与技术术开发项目目缺乏合理理的先后顺顺序市场急需的的产品与技技术不能及及时开发成成功，过早早投入开发发一些市场场不急需的的项目缺乏产品与与技术规划划的危害没有建立市市场导向的的产品与技技术规划机机制，企业业产品与技技术开发将将缺乏方向向，可能造造成巨大失失误缺乏产品规规划和决策策的代价产品与技术术规划的主主要内容理解市场与与市场细分分组合管理与与产品优先先级排序产品开发路路标规划技术规划与与产品规划划的衔接技术开发路路标规划良好的规划划需要大量量的市场信信息支持市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息市场信息库库活动信息整理分分析其他市场信息报告交流竞争者信息.网上公布的信息新闻剪报专业期刊用户访谈客户反馈产品试用客户投诉安装施工现场服务专题研讨会高层拜访展览用户大会行业调研报报告市场调研咨咨询细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品线（大的细分分）市场细分市场是是产品规划划的基础细分市场与与产品线、、产品族、、产品型号号等关系如如下：产品与技术术项目优先先级评估评估方法：：要素评估法法财务收益评评估法产品和技术术项目的优优先等级评评估战略地位分分析（SPAN）低高避免/退出出增长/投资资收获/重新新细分市场吸引力力竞争地位获得技能低高财务分析（（FAN）低高内部投资回回报率（%）累计收入（$）低高0%k%必须达到的的最低投资资回报率市场吸引力力竞争地位财务收益属性评估要素评估子要素素客户/供应应商压力进入的威胁胁直接/间接接竞争竞争激烈程程度市场成长市场空间产品优势品牌优势市场份额成本结构税前收益率率开发费用战略价值各个方面的的评估要素素累计税前收收益给每个要素素确立标准准，然后使使用“高－－中－低””对每个产产品或技术术项目的每每个要素进进行评分，，“高－中中－低”数数值化为““5-3-1”表示示并统计计计算。市场吸引力力各要素含含义及示例例如下：市场吸引力要素名称要素描述分值示例市场规模市场机会的相对规模高、中、低高：大于5千万元人民币中：1-5千万元人民币低：小于1千万元人民币竞争的剧烈程度子要素1：来自客户/供应商的压力高、中、低三个子要素一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。子要素2：直接/间接竞争高、中、低子要素3：进入威胁高、中、低市场增长率机会的相对增长率高、中、低高：大于80%中：20~80%低：小于20%策略价值公司参与的策略价值高、中、低根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估要素评估法法竞争地位要素名称要素描述分值提议的定义（示例）市场份额公司的市场份额高、中、低高：大于50%中：20~50%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对产品优势高、中、低根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估品牌优势与竞争对手相比的相对品牌形象高、中、低根据对与竞争对手品牌比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估成本结构公司产品的成本结构高、中、低根据对与竞争对手成本结构比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估竞争地位各各要素含义义及示例如如下产品名称电信运营商用产品政府用产品军队用产品军队用高可靠产品个人用产品特大型企业集团用产品市场吸引力要素要素描述及子要素要素权重评分评分评分评分评分评分市场空间产品的市场空间30％535513市场增长率细分市场机会的相对增长率20％355335获利潜力子要素1:直接/间接竟争子要素2:进入威胁子要素3:客户/供应商压力15％10％10％355335355355531351战略价值该产品对公司的战略价值15％535533市场吸引力得分4.33.34.74.32.83.3要素评分汇汇总以上只是对对市场吸引引力各要素素/子要素素的评估，，对竞争地地位各要素素的评估也也类似，各各自评估后后按加权汇汇总，或者者按总和100%分分配给各要要素/子要要素。财务评估法法净现值（或或净利润））投资回报率率投资回报期期根据数据获获取的难易易程度选择择不同的预预测方式：：直接预测测各项目未未来各年的的收入、成成本、费用用，计算税税前利润额额，并预测测研发投入入，以计算算收益率；；或预测各各项目下一一年的收入入、各年增增长率、各各项目毛利利率，然后后计算税前前利润额，，预测研发发投入，计计算收益率率。下表为为财务预测测数据汇总总表：利润评估法法产品/项目1：名称200920102011……总计收入成本销售与管理费用研发投入税前利润示例：中中长期产品品开发路标标规划年年度产品开开发计划产品线、产产品、技术术平台与技技术的关系系最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技术*公共技术专用技术*技术要素素也可按照照其作用划划分为：决决定性要素素、支持性性要素。示例：某电电声产品与与技术平台台关系图防水技术抗高频干扰声学结构相位一致性控制技术指向性批量测量技术IC的应用零件产品共用技术要素ECM产品专用IC的应用si-mic产品专用超薄结构设计RCV、SPK产品专用USB驱动程序开发MICArray产品专用MEMS工艺半导体后道封装工艺MEMS芯片的声学结构SMT工艺磁路组件加工工艺点胶工艺封装设计固件程序的编写极化工艺技术耐高温性寿命实验算法的开发硬件电路的开发指向结构设计技术振膜组件加工工艺振膜成型技术/失真的降低/灵敏度的提高ECM产品平台si-mic产品平台RCV、SPK产品平台MICArray产品平台ECM系列产品si-mic系列产品RCV、SPK系列产品MICArray系列产品技术类别关键技术2006年2007年2008年2009年2010年12341234123412341234电子零部件、光电技术硅微传感技术（SiliconMIC）

声学阵列技术（MICARRAY）

电声结构技术

图像传感技术(CMOS)

音频IC芯片技术

多媒体主动降噪技术

语音识别技术

立体声声讯技术

多媒体音视频组合技术

无线通信蓝牙适配技术

蓝牙耳机技术

蓝牙立体声和主动降噪技术

无线车载技术

蓝牙路由器技术

UWB天线技术

UWB数据传输模组技术

示例：某电电声产品技技术开发路路标产品与技术术规划相关关的组织结结构设置市场部市场代表产品经理PMT（产产品组合管管理团队））研发部C：公司司/集团PL:产产品线/业业务单位BUIPMT:集成组合合管理团队队PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成技术术管理团队队PMT:组组合管理理团队PDT:产产品开发发团队TMG:技技术管理理组TDT:技技术开发发团队PRT/TRT:产产品/技技术预研团团队产品与技术术规划的几几个重要跨跨部门团队队产品经理产品经理供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中中心软件部PDT经理理市场总监硬件部…结构部总工测试部系统部…产品线总监监品质部质量总监供应部长各大区销售总监人力资源部部HR总监财务总监总裁办研究部市场研究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理理PMT等在在公司组织织结构中的的位置（举举例）举例：H公公司的主要要规划角色色案例分析举例：3M公司的业业务计划小小组3M公司的业务务计划小组组有一名产产品经理加加上几名营营销和非营营销专业人人员组成（（如右图））。3M公司按照这这种形式将将其商用磁磁带部门分分成9个业业务计划小小组。在这这个小组里里，并不是是由产品经经理一个人人对产品的的计划负全全责，而是是由他或她她与来自公公司关键部部门的代表表共同负责责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小小组案例分析目录一.研研发项目管管理概述二.跨部门产品品开发流程程三.产品品开发项目目计划制定定四.产品开发项项目计划控控制五.产产品开发项项目风险管理六.产品开发项项目质量管管理七.研发发团队运作作与激励产品开发流流程与项目目管理相辅辅相成的关关系流程定义活活动和相应应的角色，，建立规范范、模板；；项目管理理保证流程程落实。即即：研发流程保保证“正确确地做事情情”项目管理保保证按流程程做事，顺顺利推进，，“把事情情做正确””流程为项目目管理提供供了基础，，如：活动动定义是项项目计划的的基础有效的流程程可以降低低对人员的的素质要求求集成的跨部部门产品开开发流程角色/阶阶段LPDT/市场

代表系统工程师/

硬件、软件、结构、机械、工业设计工程师测试代表采购代表制造代表工艺工程师市场代表PMT团队IPMTPQSPOPTRGCM产品概念开开发子流程程业务计划开开发子流程程系统设计子子流程软件开发子子流程产品测试子子流程研发采购子子流程生产导入子子流程新产品上市市子流程产品退市子子流程概念计划开发生命周期验证发布项目管理技术评审决策评审C

BB

管理变更管理配置管理产品数据管管理过程质量保保障文档管理业务类子流流程支撑类子流流程工业设计子子流程硬件开发子子流程结构开发子子流程机械开发等等专业子流流程物料选型和和认证子流流程工艺开发子子流程需求分析与与跟踪子流流程可靠性工程程子流程产品开发主主流程的阶阶段划分投放市场验证与矫正正开发开发项目立立项确定范围创意与构思筛选评估市场表表现库柏的门径径管理流程程模型的阶阶段划分：：美国PRTM公司PACE模模型的阶段段划分通常3-6个阶段，，典型的阶阶段划分如如下：产品发布评估开发策划/规范范概念评估生命周期发布验证开发计划概念集成产品开开发（IPD）流程程的阶段划划分市场管理与与产品规划划IPD流程程的输入：：《未来3~5年产品品开发路标标规划》《年度产品品开发计划划》《产品开发发业务计划划书（初稿稿）》《产品开发发任务书》》《市场需求求说明书》》IPD流程程需求管理创意开发任务书开发发决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审产品开发主主流程的阶阶段划分概括为三大大段进行分分析：后期阶段中期阶段前期阶段产品开发流流程阶段划划分因产品品创新程度度和行业、、产品等不不同而有很很大不同产品开发前前期阶段的的目的确定项目目目标规划项目范范围启动项目产品开发项项目目标的的确定通用项目目目标：进度、质量量、成本传统企业产产品开发项项目目标设设定：从开发任务务完成、按按时量产出出发设定目目标进度、质量量、成本领先企业产产品开发项项目目标设设定：从投资成功功出发设定定目标进度、质量量、成本、、市场、收收入、利润润演练：制定定项目目标标各小组为选选定的项目目制定项目目目标或为M公司BPAPP产品开发发项目制定定项目目标标明确性（Specific）最终终目目标标是是否否明明确确了了应应该该做做到到哪哪一一步步以以及及何何时时完完成成可度度量量性性（（Measurable）你能能在在多多大大程程度度上上测测量量最最终终目目标标的的完完成成情情况况可完完成成性性（（Achievable）在规规定定的的时时间间内内，，最最终终目目标标是是否否合合理理，，能能够够实实现现？？相关关性性（（Relevant）最终终目目标标是是否否很很重重要要、、很很有有价价值值、、是是否否值值得得进进行行下下去去？？可跟跟踪踪性性（（Time-Bound）你能能够够对对整整个个项项目目的的时时间间进进程程进进行行跟跟踪踪检检查查吗吗？？制定定有有效效的的项项目目目目标标（（SMART原原则则））背景景介介绍绍项目目需需求求交付付件件里程程碑碑时时间间确定定资资源源（（主主要要是是人人力力资资源源））………任务务书书是是领领导导与与项项目目团团队队的的相相互互承承诺诺项目目目目标标的的主主要要载载体体————任任务务书书项目目任任务务书书举举例例49七个个概概念念只只有有一一个个成成功功50%的的新新产产品品上上市市后后失失败败66%的的CEO对对他他们们的的公公司司在在新新产产品品开开发发上上的的表表现现感感到到失失望望资料料来来源源：：PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys，，98年年高创创新新程程度度的的产产品品开开发发面面临临高高失失败败率率的的风风险险新产产品品开开发发失失败败的的原原因因分分析析资料料来来源源：：《《新新产产品品开开发发流流程程管管理理（（第第三三版版））》》（（加加））罗罗伯伯特特··G··库库柏柏，，机机械械工工业业出出版版社社高创创新新程程度度的的产产品品开开发发对对流流程程的的要要求求更充充分分的的产产品品创创意意/构构思思开开发发更多多的的市市场场调调研研分分析析和和市市场场测测试试更严严格格的的风风险险控控制制更充充分分的的技技术术路路线线和和方方案案分分析析更多多的的跨跨部部门门工工作作：：产产能能/产产线线规规划划、、装装备备开开发发更充充分分的的新新产产品品上上市市工工作作......IPD任任务务书书开开发发流流程程的的内内容容市场场机机会会和和目目标标市市场场分分析析用户户需需求求分分析析销售售预预测测资源源平平衡衡风险险评评估估开发发业业务务盈盈利利计计划划任务务书书（（决决策策））评评审审任务书书开发发流程程的输输出：：《产品品开发发业务务计划划书（（初稿稿）》》《产品品开发发任务务书》》示例：：典型型的IPD概念念阶段段流程程框架架不同创创新程程度的的产品品开发发主流流程有有所不不同库柏对对新产产品的的分类类：全新产产品新产品品线新产品品品种种改进型型新产产品重新定定位新新产品品降成本本新产产品PDMA对对新产产品的的分类类：突破型型新产产品平台型型新产产品改进型型新产产品产品开开发前前期阶阶段流流程划划分的的不同同做法法任务书书开发发概念计划……任务书书与概概念开开发计划……决策评评审决策评评审决策评评审决策评评审模式二二：模式三三：决策评评审立项（（或产产品策策划））方案设设计……立项评评审模式一一：产品开开发项项目启启动明确项项目目目标和和范围围组建项项目团团队明确项项目团团队成成员职职责明确沟沟通方方式建立项项目环环境研讨：：如何启启动产产品开开发项项目？？产品需需求对对项目目范围围影响响较大大·书面标标准·事实标标准原始客客户需需求市场需需求质量属属性DFX标准约约束产品需需求设计需需求总体设设计软件需需求规规格硬件需需求规规格概念开开发需求分分解、、分配配·功能需需求·非功能能需求求概念阶阶段市场管管理计划阶阶段获取原原始客客户需需求的的有效效方式式成为使使用者者：成成为自自己或或竞争争对手手产品品的客客户与客户户一起起：观观察客客户如如何使使用产产品倾听客客户的的声音音准确的的理解解和描描述客客户需需求清楚使用客客户明明白的的语言言避免二二义完整一致可测试试可修改改可跟踪踪市场需需求优优先等等级划划分卡诺（（Kano）模模型：：基本需需求（（Basic））满意需需求（（Satisfier）兴奋需需求（（Attractor））/更有有吸引引力的的库柏提提出的的划分分方式式：战略性性需求求/决决定性性需求求战术性性需求求/重重要需需求细节需需求其他优优先等等级划划分方方式：：1-5级级，1-10级级，......产品需需求转转化为为设计计需求求确定每每项产产品需需求具具体的的操作作方式式及可可接受受的参参数范范围：：功能性能环境强健性性可靠性性可维护护性可用性性安全性性重量电源尺寸大大小可运输输性/可移移动性性灵活性性……示例：：某厨厨具产产品需需求外观需求线条流畅、时尚与高贵结合形状、颜色等功能/性能需求照明、吸力大小调节、自清洗、煤气泄漏报警等吸力、功率、风量、噪音、风压等性能指标安全性

需求无煤气泄漏、无漏电等安全隐患，安装牢固，炒菜时不碰头，外表面不割手产品应能通过CCC/CQC/卫生许可证等认证要求可维护性需求外型尺寸与橱柜及吊顶相配，对安装的墙壁无特殊要求；灯、电控部分的维修方便，集烟罩拆卸方便，方便拆卸叶轮（清洗）外表面易清洗（一擦即可）可生产性/可测试性需求产品上要有裸露的接地测试点模具要有安全防范装置相关标准国家标准：吸油烟机GB4706.1-1998；GB4706.28-1999；GB/T17713-1999内控标准：Q/FT006-2004吸油烟机产品需需求的的评估估和选选择产品需求可选项客户关注程度技术风险对上市速度的影响对产品成本的影响结论需求项一需求项二……多方面面评估估可选选的产产品需需求项项通过选选择、、评估估形成成确定定的产产品需需求原始客客户需需求→→““我我希望望（手手机上上的））照片片能看看得更更清楚楚些””市场需需求→→客客户户要求求手机机屏幕幕要更更大一一些，，分辨辨率要要更高高一些些，至至少不不低于于“26万万色，，240××320像像素，，1.8英英寸”，最最好能能到““1600万万色，，240××400像像素，，2.8英英寸”产品需需求→→““1600万万色，，240××320像像素，，2.4英英寸”产品设设计需需求：：“1600万万色TFT彩色色屏幕幕，240×320像素素，2.4英寸寸”可靠性性：耐耐轻微微磨损损和划划伤环境：：耐潮潮湿天天气、、汗水水腐蚀蚀产品开开发中中期阶阶段的的目的的快速高高质量量的开开发出出符合合需求求的样样机/样品品为导入入生产产和产产品上上市提提前做做必要要的准准备示例：：不同同企业业的产产品开开发中中期阶阶段划划分计划开发………………示例一一：示例二二：示例三三：方案设计详细设计样机试制详细设计设计验证工程验证………………方案设计示例：典型型的IPD计划阶段段流程框架架示例：典型型的IPD开发阶段段流程框架架产品开发过过程中的物物料采购制定物料需需求计划物料选型新供应商开开发新物料认证证物料采购原型机物料料计划、工工程样机物物料计划、、小批量物物料计划关键物料选选型、常规规物料选型型与供应链管管理相衔接接技术认证、、商务认证证原型机物料料采购、工工程样机物物料采购、、小批量物物料采购研发工程师师技术路线选选择系统设计原型机物料料风险采购购申请项目经理批准风险采采购决策层关键物料清清单关键物料复复核采购代表制定初步供供应商和关关键物料选选择计划更新供应商商和关键物物料选择计计划概要设计详细设计下达原型机机物料采购购计划供应商谈判判订购原型机机物料下发预测BOM原型机测试试工程样机测测试下达初始产产品物料采采购计划订购初始产产品物料锁定BOM确定供应商商下达生产物物料采购计计划长货期生产产物料采购购各类物料计计划、采购购与设计活活动的衔接接示例：不同同企业的产产品开发后后期阶段划划分验证………………示例一：示例二：示例三：发布小批量试制制受控量产稳定量产工程验证小批试产量产生命周期示例：典型型的IPD验证阶段段流程框架架示例：典型型的IPD发布阶段段流程框架架目标在产品稳定生生产到产品品生命终结结期间内对产品进行行管理。关注管理产品直直至产品生生命终止，，注意收集集内部和外外部信号，，以确定产品过过渡/替换换，制定产产品过渡策策略，为客客户提供产产品工程支支持以满足足客户需求求；证实发布阶阶段的假设设。交付终止/替换换产品生命周期IPD生命命周期阶段段流程概述述新产品导入入生产贯穿穿整个产品品开发过程程中概念计划开发验证发布与生命周期工艺需求分析制定可制造性需求制定制造策略……制定工艺总体方案制定装备总体方案制定制造计划……编制制造BOM工艺装配图纸设计制定工艺文件及作业指导书工装夹具制作……发放技术工艺文件制定小批量试产计划工艺验证小批量生产生产设备和生产线准备和确认……启动量产持续工艺改进……项目结束的的标志是什什么？典型做法一一：样机通通过评审后后结项典型做法二二：首批验验证—更更改批验验证—稳稳定批验验证后典型做法三三：样机试试制—受受控量产产—稳稳定量产后后典型做法四四：正式量量产，五批批“零不良良”后研发项目收收尾部署产品后后续维护工工作整理项目文文档并归档档进行项目总总结关闭项目环环境解散项目团团队，释放放项目资源源产品开发流流程裁剪不同的业务务模式，如如自主开发发与定制开开发不同的产品品类型：全新产品开开发：完全全不同的产产品线，如如抽油烟机机厂家开发发热水器产产品。新一代产品品开发：在在现有产品品线基础上上采用全新新技术、全全新系统架架构的产品品开发升级产品开开发：在现现有产品基基础上局部部采用新技技术的产品品开发现有产品改改进：在现现有产品基基础上改进进现有产品品不足或局局部功能扩扩展的产品品开发降成本产品品开发……公司标准过过程不可能能适用于所所有的产品品开发通过流程裁裁剪适应企企业多种产产品开发类类型和业务务模式产品开发流流程规划和和裁剪的主主要步骤新产品开发发流程P0产品生命周周期P1、P2、P3项目裁剪细细则组织级裁剪剪：业务模式产品类型开发类型项目级裁剪剪：技术复杂度度项目周期项目规模人员技能项目风险项目定义过过程项目计划演练：请各组按下下表格式制制定产品开开发主流程程：划分阶段，，并确定各各阶段主要要内容：阶段名称各阶段主要内容目录一.研研发项目管管理概述二.跨部门产产品开发发流程三.产产品开发发项目计计划制定定四.产品开发发项目计计划控制制五.产产品开开发项目目风险管理理六.产品开发发项目质质量管理理七.研研发团队队运作与与激励全流程的的、覆盖盖所有阶阶段的项项目计划划包括所有有跨职能能部门（（市场、、开发、、测试、、制造、、技术支支援、财财务和采采购）的的活动，，确保各各职能部部门间的的配合进度、资资源、成成本、风风险计划划和控制制过程有有机的集集成在一一起跨部门产产品开发发项目计计划ActivitySequence活动排序序ScopePlanning范围计划划ActivityDefinition活动定义义ActivityDurationEstimate活动工期期估算ScheduleDevelopment进度计划划制定ScopeDefinition范围定义义ResourcePlanning资源计划划CostEstimate成本估算算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划划制定和和控制RiskManagementPlanning风险管理理计划风险管理理成本管理理时间管理理范围管理理综合管理理QualityManagementPlanning质量管理理计划质量管理理CostBudgeting成本预算算项目计划划核心过过程项目计划划书的主主要内容容：质量目标标及过程程质量控控制计划划客户试用用计划测试与生生产设备备计划研发物料料采购计计划人力资源源计划文档归档档计划知识产权权计划安规认证证计划……产品开发发项目计计划的主主要载体体——项项目计划划书示例：项项目计划划书ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制项目进度度管理分分为五个个步骤WBS的的分解方方法依据产品品开发流流程进行行分解按产品开开发流程程分解到到第一层层依照产品品分解结结构进行行分解各项活动动分解到到步骤利用WBS模板板头脑风暴暴法，列列出活动动清单WBS：：WorkBreakdownStructure（工工作分解解结构））销售信息息系统Beth问题界定定Beth系统分析析Jim系统设计计Tyler系统开发发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim数据输入输出Tyler处理数据建库Joe评估Cathy准备报告Sharon菜单Tyler数据输入屏幕Tyler定期报告Steve特殊问题Jeff硬件Joe软件Hannah网络Gerri准备报告Jack包装软件Hannah定制软件Maggoe硬件Gene软件Maggie网络Greg装备报告rose培训Jim系统转换Beth装备报告JackO级1级2级3级1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.33.1.13.1.23.1.33.1.44.1.14.1.2WBS示示例WBS的的分解标标准完整性。。活动的的总和完完全定义义了项目目所有要要完成的的工作任任务最底层工工作包的的历时估估计不超过80h（（PMI）不超过20h（（IPD）最底层工工作包可可分配给给个人分解后的的活动结结构清晰晰单板硬件件调试与与单元测测试：单元电路路功能调调试信号质量量测试时序测试试单板基本本功能调调试失效分析析与验证证单元电路路性能调调试需求跟踪踪单板硬件件调试与与单元测测试报告告正规检检视问题跟踪踪和解决决示例：WBS分分解细化化结构件设设计：2D图设计会同软件及硬硬件工程师选选择并确定主主要的元器件件会同硬件工程程师确定主要要器件的放置置位置输出供工业设设计所用的设设计输入文件件拟制初版的BOM表参与工业设计计各个阶段的的评审归档所有相关关文件完成—开始Finish-to-Start(FS)开始—开始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)开始—完成Start-to-Finish(SF)某活动结束前前另一活动必必须开始。前后前后前后后前活动之间的四四种依赖关系系：活动的排序1活动紧前事件(前置任务）1收集数据－2可行性研究－3准备问题界定报告1，24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5，68数据输入输出7……19准备测试报告16，17，1820培训1921系统转换1922装备实施报告20，21制作活动和紧紧前事件序列列表：活动的排序21、估计的层层次（产品）系统统级估计；（（软件/硬硬件）子系统统级估计；（模块）项目目级估计；活活动级级估计；2、估计的对对象可分为三类：：规模、工作作量、工期(进度)3、规模、工工作量、工期期(进度)的的关系工作量＝规规模/生产产率工期(进度)＝工作量量/资源(人人数)工期估计类比/比较专家估计法三点估计法推测估计方法步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复3～5，直至有一个趋于一致的结果Delphi专家估计法法采取对每项分分工作估计三三种时间的办办法，然后加加权平均计算算出这项分任任务的计划时时间。1、最可能时时间T可能根据以往的直直接经验和间间接经验，这这项工作最可可能用多少时时间完成，也也就是我们一一拍脑袋所确确定的时间2、最乐观时时间T乐观当一切条件都都顺利时该项项工作所需时时间3、最不利时时间T不利在完成过程中中不利条件都都在起作用时时该项工作需需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6三点估计法类比/比较是是工期估计的的首要方法专家估计法是是第2通用方方法留有一定的余余量（10%-25%））持续使用一种种方法，逐步步估计准确估计方法应用用经验PERT图示示例需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/14B概要设计808/0108/08C概要设计1108/0108/11B详细设计1008/0908/18C详细设计908/1208/20测试计划1009/1109/20后续活动4109/2110/31B编码808/1908/26C编码1108/2108/31A编码608/1508/20A单元测试708/2108/27B单元测试808/2709/03C单元测试1009/0109/10总的开发时间间为27天，，与关键路径径相比，时差差14天总的开发时间间为34天，，与关键路径径相比，时差差7天41天里程碑计划1/2级项目目计划1/2/3/4级项目计计划周工作计划产品开发项目目多级计划形形式可选的活动组组：小批量试制……演练：指定项项目进度计划划各小组任选一一组活动进行行WBS分解解、细化、估估计工时：项目计划的制制定过程由上往下制订订与由下往上上修改相结合合在制订每一层层计划时均要要充分考虑上上下层计划的的约束关系与各相互关联联的计划、职职能部门充分分沟通、协调调识别假设与约约束留有余量70%30%资源线自上而下制定定自下而上修订订目录一.研发发项目管理概概述二.跨部门产品开开发流程三.产品开开发项目计划划制定四.产品开发项目目计划控制五.产品品开发项目风险管理六.产品开发项目目质量管理七.研发团团队运作与激激励计划监控的重重要性里程碑管理项目报告项目会议项目问题管理理机制项目变更控制制：设计变更更、计划变更更预警系统决策评审和例例外管理非正规控制计划控制的主主要手段各级监控点的的设立遵循两两个原则：A、里程碑B、时间间隔隔比较合理监控计划的表表现形式为：：计划监控总总揽图和计划划监控一览表表。计划监控总揽揽图将各级计计划的关键点点浓缩在一起起，直观，便便于控制。通过计划监控控一览表，严严格定义每一一监控点的完完成标志。计划监控控制手段：里里程碑管理管理高层项目管理部部门经理产品经理项目经理QAQA经理质量部经理反馈—解决问问题、风险反馈—解决问问题、风险反馈—解决问问题、风险反馈—解决问问题、风险项目状态报告告汇总报告项目状态报告告质量周报质量周报项目状态报告告升级问题汇报、反馈相相对应，业务务线与质量线线相互牵制，，达到质量与与进度的平衡衡控制手段：项项目报告报告关系示例例计划控制手段段：项目报告告产品开工会产品周例会产品月度例会会产品阶段决策策评审会产品项目结束束会议计划控制手段段：项目会议议会议内容（以以问题为中心心）里程碑计划为为什么没有完完成？其影响如何？？工作何时可以以完成？是否需要替补补行动计划？？何日才能回到到计划进度上上来？（如何保持会会议高效？））会议程序会前会中会后会议内容与程程序控制手段：问问题受理和升升级机制提出问题受理问题指定问题责任任人分析、制定解解决方案项目经理制定解决方案案IPMT决策策项目组职能部门决策层问题升级升级问题解决问题解决决策对于A、B类类问题，如果果项目组无法法解决，将分分别升级到职职能部门进行行解决和IPMT进行决决策。示例：产品开开发问题分类类问题类别问题定义A类问题该问题发生将导致：1、对于战略性研发项目进度延期超过5%,重大研发项目进度延期超过10%。2、造成重大送样机会损失3、大客户早期订单交付延期4、产品重大质量问题，如验证不足，测试设备不足，关键技术无法突破导致关键技术指标无法实现等5、产品成本超过目标成本6、项目费用超出预算20%B类问题该问题发生将导致：1、对项目进度有一定影响，对于战略性研发项目进度延期小于5%,重大研发项目进度延期小于10%2、对项目的质量有一定的影响，但不产生重大质量问题3、项目费用超出预算小于20%C类问题该问题发生将导致：1、对某项工作项目进度产生延误，但不影响总体项目进度研讨：下列哪哪些情况需要要设计变更控控制？小试过程中，，市场部要求求提高产品的的分解温度。。中试过过程中中，主主要物物料的的一致致性不不好，，需要要换成成其他他品牌牌的物物料。。中试完完成后后，在在中试试转批批量试试制的的评审审中，，生产产工艺艺工程程师提提出中中和温温度控控制范范围太太宽，，质量量难以以保证证，要要求缩缩小控控制范范围。。批量试试制过过程中中发现现主要要物料料的一一致性性不好好，需需要换换成其其他品品牌的的物料料。控制手手段：：设计计变更更管理理计划发布概念开发验证生命周周期BL(基线线)BLBLBLBL各阶段段过程程中应应进行行版本本控制制，对对于尚尚未建建立BL的的内容容进行行的变变更，，不需需执行行变更更控制制流程程产品开开发工工作的的交付付成果果经过过评审审并建建立基基线(BL)后后，对对该交交付成成果内内容进进行的的变更更，都都应执执行严严格的的变更控控制建立设设计变变更影影响分分类标标准示例：：典型型的变变更影影响程程度分分类标标准A类更改：关键性技术方案变动，关键部件的更改将严重影响项目进度的更改导致生产库存物料报废数额或金额较大的更改C类更改：功能模块的局部设计优化,不影响原设计思路或效果按照已确认文件进行的更改尚未设计确认，生产批量极少时的更改客户觉察不到，又不影响其使用的更改对生产、采购、发货没有影响的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新报备B类更改：关键性技术方案不变，产品主要功能不变，对关键物料、组件替换，或弥补设计漏洞的更改已设计确认，但生产批量较少时的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新认证D类更改：能现场决定实施方案，能够得到立即验证及实施的简单更改控制手手段：：计划划变更更管理理计划变变更：：对里里程碑碑计划划变动动超过过一定定程度度的变变更影响程程度：：绝对时时间，，如：：1周周以上上时间比比例，，如：：总计计划10%对客户户试用用产生生影响响……变更控控制流流程提出变变更变更分分析变更批批准变更实实施变更批批准由相应应层级级的CCB（公公司级级、项项目级级）进进行批批准如如：：影响响较大大的变变更由由公司司级CCB批准准，影影响较较小的的变更更由项项目级级CCB批批准变更类别A类B类C类D类批准者公司CCB项目CCB系统工程师工程师例：不不同变变更影影响程程度的的批准准者示例：：变更更控制制委员员会CCB的构构成项目经理测试组长PPQA(质量保证)配置管理员架构设计师系统工程师项目级级CCB项目经理测试部经理质量部经理制造部经理研发部经理客服部经理公司级级CCB市场部经理............控制手手段：：预警警系统统控制手手段：：决策策评审审和例例外管管理通过工工作之之外的的交流流和沟沟通进进行控控制，，在非非正规规控制制的场场所要要比在在办公公室更更坦率率、更更诚实实，这这样能能了解解到正正在酝酝酿的的问题题，这这要比比等到到这些些问题题出现现在情情况报报告中中或某某次会会议上上快得得多控制制手手段段：：非非正正规规控控制制目录录一.研研发发项项目目管管理理概概述述二.跨部部门门产产品品开开发发流流程程三.产产品品开开发发项项目目计计划划制制定定四.产品品开开发发项项目目计计划划控控制制五.产产品品开开发发项项目目风险险管管理理六.产品品开开发发项项目目质质量量管管理理七.研研发发团团队队运运作作与与激激励励风险险不不可可管管理理？？PM：：项项目目根根本本不不可可控控，，一一天天到到晚晚都都在在忙忙于于突突发发事事件件。。今今天天老老总总说说还还要要抽抽调调3个个人人去去支支援援别别的的项项目目。。采购购人人员员：：供供应应商商无无法法准准时时供供货货，，我我们们没没有有后后备备供供应应商商。。只只能能等等待待他他们们供供货货。。市场场人人员员：：你你们们怎怎么么搞搞的的嘛嘛？？这这么么慢慢！！Andeway已已经经推推出出新新产产品品了了，，我我们们的的计计划划被被全全部部打打乱乱了了。。RD人人员员：：没没有有办办法法，，我我们们的的进进度度只只能能Delay了了。。原原以以为为没没有有问问题题的的算算法法现现在在无无法法采采用用，，只只能能重重写写。。风险险vs.问问题题风险险（（Risk））是可可能能发发生生的的、、潜潜在在的的事事件件。。问题题已经经发发生生的的对对项项目目有有害害或或负负面面的的事事件件风险险及及其其影影响响风险险管管理理4个个步步骤骤风险险识识别别风险险评评估估风险险响响应应计计划划风险险监监控控项目团队风险险识识别别标识识风风险险的的常常用用方方法法访谈谈、、调调查查头脑脑风风暴暴（（Brainstorming））专题题讨讨论论会会（（Workshop））历史史经经验验数数据据、、风风险险数数据据库库RDB（（HistoricalInformation））专家家建建议议法法（（SMEs：：SubjectMatterExperts））确定项目有哪些风险。分析风险产生的各种原因或影响因素，以确定风险来源，识别风险触发器，定义风险。风险险来来源源市场场突突变变/客客户户需需求求变变化化技术术不不成成熟熟竞争争对对手手行行为为合作作伙伙伴伴/供供应应商商事事件件资源源冲冲突突资金金困困难难风险险评评估估比较风险的大小，确定风险的性质。通过对识别的风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，进行风险优先级排序。风险险评评估估维维度度发生生概概率率（（RiskProbability））得失失量量（（影影响响程程度度））（（Amountatstake））风险险影影响响（（RiskImpact））=发发生生概概率率平平P*得得失失量量A确定定风风险险等等级级（（定定性性））MHHLMHLLM概率率P得失失量量A(影影响响程程度度））高中低低中中高高风险险响响应应计计划划制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的优先级，制定相应的措施，包括风险规避、转移、缓解、接受。风险险应应对对策策略略规避避转移移缓解解接受受风险险控控制制/监监控控风险险控控制制（（RiskControl））对风风险险管管理理和和响响应应计计划划进进行行监监控控并并确确保保顺顺利利实实施施的的过过程程。。这是是一一个个在在产产品品生生命命周周期期内内持持续续进进行行的的活活动动，，所所以以在在风风险险控控制制过过程程中中，，必必须须注注意意识识别别新新风风险险。。监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。风险险管管理理职职责责PDT经理持续地组织风险识别，分析风险，并制定风险响应计划；指派风险响应计划的责任人；安排项目例会审视风险响应计划，监控风险状态；当风险响应计划评审通过3个工作日内，归档所有风险和更新风险响应计划；在每个DCP向IPMT报告项目风险状态;关闭风险。业务代表识别风险，经PDT经理认可后进行归档。风险行动责任人监控风险；执行风险响应计划。风险险管管理理跟跟踪踪表表风险险管管理理计计划划项目注释1介绍描述风险管理计划的用途。风险管理计划陈述项目风险和危险性，项目过程中对风险的重新估计，风险征兆和减缓或规避的计划。2项目风险描述项目风险的识别方法。如果使用检查表，那么应在附录中附上这个表格。列出有极高或高危害的风险。3风险重估过程描述项目过程中如何估计风险和风险状态值改变时的措施。评估程序可以包括以下步骤，如周期性的检查风险或召开关于风险的专门的项目团队的会议，会上逐一讨论每个风险发生可能性和影响力的变化。当风险发生变化或新风险发生时，要及时更新风险管理计划及相关内容，确保文件的阅读者能了解当前的风险，而不仅仅是项目前期识别的风险。风险管理理计划（（续）4风险分析完成对每个极高或高危害的风险的识别。4.1（风险1）4.1.1描述对风险进行详尽的描述4.1.2风险征兆列出一些事件和征兆，当这些事件和征兆发生时，风险即将出现。4.1.1风险缓解描述如何缓解每一个风险。是风险缓解程序的事例。4.2（风险2）4.2.1描述4.2.2风险征兆

4.2.1风险缓解

研讨：风风险应对对措施请各小组组分析所所选项目目风险及及应对措措施目录一.研研发项项目管理理概述二.跨部门产产品开发发流程三.产产品开发发项目计计划制定定四.产品开发发项目计计划控制制五.产产品开开发项目目风险管理理六.产品开发发项目质质量管理理七.研研发团队队运作与与激励产品开发发质量控控制的主主要手段段技术评审审测试技术评审的目的技术评审的操作方式优化设计发现错误跟踪需求质量评估风险规避静态分析评审对象 技术文档计划测试用例和数据测试报告/试验结果正式及非正式的评审方法技术评审审的目的的和操作作方式技术评审审是早期期发现问问题的重重要手段段缺陷纠正正成本越早发现现问题总总体成本本越低子过程子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束结束结束配合关系TR评审会子评审子过程活动内部评审产品级评评审：引用子评评审的结结果对产产品质量量进行评评估，对对PDT提出改改正建议议。包括括：需求求评审、、技术方方案评审审、概要要设计评评审、样样机评审审、试产产评审等等。子评审（（功能级级）：对各功能能领域活活动输出出质量把把关。包包括：软软件/硬硬件/测测试/结结构评审审、工艺艺/装备备开发评评审、产产品数据据评审等等。正规检视视/走读读（模块块级评审审）：非正式，，同行设设计和问问题讨论论。包括括：PCB走查查、软件件代码走走读、零零件图纸纸走查等等。技术评审审的多个个层次和和多种形形式正规检检视流流程评审会会议前前，评评审人人员做做好准准备，，发现现问题题评审会会议上上，确确认问问题并并寻找找解决决方案案评审会会议后后，解解决所所有发发现的的问题题走读/走查查计划划：确确定产产品是是否满满足检检视入入口标标准，，安排排检视视资源源和计计划。。介绍会会议：：可可选阶阶段。。开发发人员员向检检视小小组介介绍产产品的的背景景信息息。如如果检检视小小组成成员对对被检检视对对象很很熟悉悉，可可不用用召开开产品