绩效考核管理制度培训 课件

我们的绩效考核管理

制作：金活人力资源中心

时间：2002年9月1我们的绩效考核管理制作：金活人力资源中心提纲第一部分：员工绩效考核管理制度、部门绩效考核制度及简述第二部分：KPI与员工考核表格的填制平衡计分卡与部门绩效指标体系、部门考核表格的填制第三部分：绩效管理开展过程、方法第四部分：本季度公司绩效考核工作开展计划

2提纲第一部分：员工绩效考核管理制度、部门绩效考核制度员工绩效考核管理制度

第一章总则【目的】第一条

深化公司原有的绩效管理制度，强化责任结果导向，持续改善和提高员工的工作业绩，从而不断增强公司的核心竞争力。第二条

进一步明确绩效改进考核指标，促进日常管理的科学化、规范化和有效沟通。第三条

为工资调整、奖金发放、职务晋升及培训开发等其他人力资源活动提供信息和依据。【理念】第四条通过“计划→沟通→评估→辅导、改善→再计划”这一绩效管理循环，将绩效考核与部门日常管理有机结合起来，将绩效考核从“浪费时间”、“走形式”转化为提升绩效的强有力工具3员工绩效考核管理制度

第一章总则【目的】3员工绩效考核管理制度

第一章总则【原则】第五条责任结果导向：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果的优化。第六条

重视反馈、持续改进：在完成评估步骤之后，应进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，听取被考核者的意见，达成考核双方互相信赖的关系，同时通过沟通、协商，制订绩效改进计划，鼓励、指导员工追求持续不断的改进以达到更好的绩效。第七条

全面考核：通过对员工工作的各个方面进行考核，引导员工在做好本职工作的同时，以实际行动对上（部门目标）、对左右（流程、相关部门和同事）、对下（下属）做出贡献。要求员工不仅完成个人目标，还要为团队绩效做出贡献。4员工绩效考核管理制度

第一章总则【原则】4员工绩效考核管理制度

第一章总则【原则】第八条客观：考核应以日常管理中观察、记录的事实或工作表现为依据，进行客观的评价。第九条

公平与公正：各级考核者在进行考核时应严格依据制度、原则和程序进行，力求做到公平与公正。第十条

重视时效性：绩效考核是对员工整个考核期内的成果形成评价，不能将考核期之前的业绩加于当期的考评范围中，也不能将考核期内部分时间的业绩或比较突出的少数事例用来代替整个考核期的绩效进行评估。（综述）5员工绩效考核管理制度

第一章总则【原则】5员工绩效考核管理制度

第一章总则【适用范围】第十一条本制度适用于下列人员外的金活总部员工：一.顾问、兼职、临聘聘用人员、试用期员工。二.考核期内病事假、休假时间占考核期三分之一及以上的员工。三.公司总经理、副总经理等由董事会任免的高层人员。6员工绩效考核管理制度

第一章总则【适用范围】6员工绩效考核管理制度

第二章考核体系、对象及考核内容【考核体系】第十二条根据考核周期及内容的不同，公司员工绩效考核分为月度、季度和年度三大类。每个季度的第一、二个月进行月度考核，考核内容包括：员工当月工作表现，以及决定员工绩效的能力和态度因素。月度绩效考核是保证员工实现季度绩效目标的过程控制有效手段，考核结果与当月奖金挂钩。第三个月进行整个季度的绩效考核，考核内容为员工该季度绩效目标的实现结果，考核结果与第三个月的奖金和本季度浮动工资挂钩。年度考核是将整个年度的考核成绩进行综合评定，以为先进员工评选及员工职务晋升、工资调整、岗位提升、转岗培训等提供依据。7员工绩效考核管理制度

第二章考核体系、对象及考核内容【考员工绩效考核管理制度

第二章考核体系、对象及考核内容【考核对象】第十三条因工作性质的不同，公司员工的绩效考核要素、标准也有所区别，因此，可将考核对象分两类：一.管理类：负责一个团队并对团队的工作承担领导责任的人员。如各中心、各部门负责人。管理类人员的季度绩效考核同其所负责中心、部门的季度绩效考核，月度绩效考核与专业、操作类人员在考核要素、标准上也有所区别。二.专业、操作类：不承担团队管理责任，只对所在岗位工作及相关工作负责的人员。根据公司管理特点，对各中心下属部门负责人的考核纳入本类。（简述）8员工绩效考核管理制度

第二章考核体系、对象及考核内容【考员工绩效考核管理制度

第三章

考核者责任【考核者责任】第十四条员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证不同的一级考核者之间的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈。9员工绩效考核管理制度

第三章

考核者责任【考核者员工绩效考核管理制度

第三章

考核者责任【考核者责任】第十五条下列情形下，考核主要责任人的确定：一.临时项目组成员或项目组短期抽调人员，直线主管和项目主管都有考核的权利及责任，两个主管应分别根据各自的责任对下属进行考核，当期考核主要责任人为该员工固定岗位的直线主管，由直线主管综合各要素（包括项目主管对该员工的评估意见），给出考核结果。二.员工在考核期内内部调动，前主管和现主管分别就该员工考核期内对应时段的工作表现作出评估，主要考核责任人为现主管，由现主管给出考核结果。三.出现员工上级主管非一人的情形，考核的主要责任人由人力资源中心根据实际情况、岗位责任等因素确定。（简述）10员工绩效考核管理制度

第三章

考核者责任【考核者责员工绩效考核管理制度

第四章反馈与投诉【反馈】第十六条一级考核者或主要考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下期工作目标/计划等。反馈是双向的，考核者应让被考核者充分发表意见和建议。月度绩效考核的反馈面谈记录在当期月度绩效考核表上体现；季度绩效考核的反馈面谈，由考核者和被考核者在《季度考核反馈面谈表》上记录，该表一式三份，考核者和被考核者各保留一份，另一份于下季度首月6日前报人力资源中心备案。11员工绩效考核管理制度

第四章反馈与投诉【反馈】11员工绩效考核管理制度

第四章反馈与投诉【投诉】第十七条反馈时，无论被考核者认不认可考核结果，都必须在考核表上签名。签名仅代表知晓考核结果，并不一定代表认可。第十八条被考核者若不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，可向人力资源中心或考核者的上级投诉。投诉受理者需在受理日起3个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给投诉人。投诉受理及处理情况须在《考核投诉情况表》上记录，连同当期月度、季度绩效考核表报至由人力资源中心归档。（简述）12员工绩效考核管理制度

第四章反馈与投诉【投诉】12员工绩效考核管理制度

第五章

月度及年度绩效考核操作程序第十九条月度绩效考核操作步骤如下：第二十条年度绩效考核的时间在下年元月10日前进行，由人力资源中心综合全年考核结果评定后报各主管领导确认，总经理审批，张榜公布结果。13员工绩效考核管理制度

第五章

月度及年度绩效考核员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【基本程序】第二十一条季度绩效考核分为三个阶段，即绩效计划阶段（季初）、绩效辅导阶段（季中）、考核及反馈阶段（季末）。上述三个阶段实际上无法截然分开。【绩效计划阶段】第二十二条绩效计划是主管和员工开始绩效管理过程的起点，指主管与员工合作，就员工下一季度内应该履行的职责、关键绩效指标（包含主要工作产出的设置及衡量、各项工作的重要性等级）和实现绩效目标过程中的授权水平、主管应提供的帮助、可能遇到的障碍及解决方法等一系列问题进行沟通并达成共识的过程。本阶段的主要产出是员工完成主管认可的季度绩效承诺书。

14员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【基本员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【绩效计划阶段】第二十三条关键绩效指标（KPI）是用于评估和管理考核期员工绩效的定量化或行为化的标准体系，包含：考核期主要工作产出考核项目）衡量标准、各项产出的相对重要性等级。第二十四条工作产出的衡量标准包括：一.数量指标（如完成的销售额，起草的文件数量等）二.质量指标（如销售回款额、文件的形式内容符合规范的程度和达到的效果）三.时限指标（如完成任务的具体期限）四.定性指标（如有关管理、服务或其他方面的描述性要求）第二十五条各部门须于每季度首月5日前将员工的季度绩效承诺书提供至人力资源中心，若该承诺书的内容、形式不符合规范，人力资源中心考核专员应指出，并协助各部门修订，各部门最迟于该月10日前修订完毕并提供至人力资源中心。15员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【绩效员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【绩效辅导阶段】第二十六条本阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。该阶段主管应注重在部门内建立健全双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、主管对员工平时观察记录制度、周工作记录制度等。第二十七条考核期初至考核季度末月15日前，由于员工实现季度绩效承诺的客观情形发生变化，经主管与员工协商一致，可对季初制订的绩效承诺书的有关内容进行调整，须填写《绩效承诺变更表》提供至人力资源中心。第二十八条每季末月的20日前，各部门根据员工的《季度绩效承诺书》16员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【绩效员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【考核及反馈阶段】及《绩效承诺变更表》，填写好《员工季度绩效考核表》中考核要素及权重部分，提供至人力资源中心。经人力资源中心、该部门上级主管审核无误后，人力资源中心于每季末月的26日前，将该表发回各部门，进入正式评估程序。人力资源中心协助各部门制订每一考核要素的评估等级、对应分值及评估标准。第二十九条主管综合收集到的考核信息，客观、公正地评价员工，并按第十五条要求进行反馈。本阶段要注意的是：绩效不佳的原因分为个体因素（如能力与努力不够等）和组织/系统因素（如工作流程不合理、官僚主义严重等）两大类，查找员工绩效不佳的原因时，应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。【操作程序】第三十条季度绩效考核操作步骤如下：

17员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【考核员工绩效考核管理制度

第七章考核结果第三十一条月度、季度、年度绩效考核结果为考核等级（S、A、B、C、D），考核等级评价标准如下：等级定义简要解释对应成绩S杰出工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：经常提前完成任务；经常在数量、质量上超出规定的标准，客户和被服务部门给予高度评价。100<SA优秀工作绩效超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并有时偶有提前，在数量、质量上超出规定的标准，获得客户和被服务部门好评。90<A≤99B良好工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有被投诉。80<B≤89C需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，有客户和被服务部门投诉。60<C≤79D不合格工作绩效显著低于本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。0≤D≤5918员工绩效考核管理制度

第七章考核结果第三十一条月度、季员工绩效考核管理制度

第七章考核结果【考核结果调控】第三十二条考核难以避免会出现晕轮效应、类似偏误、中庸及极端倾向、膨胀压力、不当替代等偏差，对考核的结果进行调整、控制，将这些偏差控制在最小范围或降低至最轻程度，是保证考核客观、公开、公正等原则实现的必要手段，其调整、控制主要通过以下两个途径来开展：一.根据被考核者的投诉，人力资源中心及二级考核者展开调查，发现投诉属实的，其有权对考核结果进行调整。若人力资源中心、二级考核者、一级考核者之间对考核结果均有争议，由公司总经理裁决。二.根据部门考核成绩，对部门员工考核成绩的分布作出硬性规定，其对应关系如下表：19员工绩效考核管理制度

第七章考核结果【考核结果调控】19

部门考核结果对员工考核结果的合理分布部门成绩部门员工绩效考核成绩SABCDS30%40%30%A20%40%40%B010%80%10%C010%60%30%D0060%40%员工绩效考核管理制度

第七章考核结果1.实际考核结果在与上表对比，出入5%——10%属正常范围；2.各等级员工的具体人数原则上按四舍五入计算，如C级以下人数少于0.5时，将保留1人。20部门考核结果对员工考核结果的合理分布部门部门员工绩效考核员工绩效考核管理制度

第七章考核结果【结果应用】第三十三条一.与奖金挂钩：员工月度考核结果与当月奖金挂钩，员工季度考核结果与当季浮动工资和第三个月奖金挂钩，挂钩方式如下表：等级定义对应考核分数奖金系数浮动工资发放比例备注S杰出S>1001.30130%A优秀90<A≤991.10110%B良好80<B≤89

1.00100%C需改进60<C≤79

0.7070%D不合格D≤590021员工绩效考核管理制度

第七章考核结果【结果应用】等级定义员工绩效考核管理制度

第七章考核结果【结果应用】第三十三条二.员工年度综合评定结果与薪酬调整、岗位调整及劳动合同的关系：1.年度综合评定成绩为S，员工工资提升一级，记嘉奖一次；2.年度综合评定成绩为A，员工工资提升一级；3.年度综合评定成绩为C，员工工资下调一级;4.年度综合评定成绩为D，下岗培训，培训期1—2月，此期间计发工资额为市府规定的最低工资标准；培训考核合格，重新调整岗位。若该员工不服从调整或经调整一个季度后，该员工在新岗位的季度考核成绩仍达不到标准（B），则公司解除与其的劳动合同。三.员工绩效考核的结果为职务变动、培训开发等方面提供依据和参考，详细情况见相关制度。（简述）22员工绩效考核管理制度

第七章考核结果【结果应用】22员工绩效考核管理制度

第八章

考核记录保管

第三十四条人力资源中心负责保管员工绩效考核过程及结果记录；员工考核记录的调阅者只限于员工本人及其上级领导；员工考核记录的保管细则参照公司档案管理制度。

23员工绩效考核管理制度

第八章

考核记录保管

第三十员工绩效考核管理制度

第九章考核组织分工【组织分工】第三十五条绩效考核管理的组织分工按以下原则进行：一.人力资源中心主要负责：1.制订、完善绩效考核管理制度，开展制度培训，推进制度实施。2.组织、指导、协助各业务部门制订绩效计划、开展绩效辅导与记录、开展绩效评估和绩效改进面谈。3.处理投诉；汇总、分析公司的考核结果。二.各部门负责：1.部门内部考核工作的组织实施。2.部门各职位绩效指标及考核标准的建立和完善。三.各级主管和员工是考核的主角，应互相配合和支持完成此项工作。人力资源中心、各业务部门、各级主管和员工应共同探讨绩效指标和考核标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使该制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。

24员工绩效考核管理制度

第九章考核组织分工【组织分工】24员工绩效考核管理制度

第十章附则【解释、修订】第三十六条本制度由人力资源中心负责解释，根据执行效果与意见反馈，经公司领导审批同意后，由人力中心负责修订。【冲突】第三十七条原发文件内容与本制度有冲突时，以本制度为准。【生效】第三十八条本制度自签发之日起生效。

25员工绩效考核管理制度

第十章附则【解释、修订】2员工绩效考核管理制度

第十一章附件第三十九条本制度包含以下附件：1、《员工季度绩效承诺书》2、《员工绩效承诺变更表》3、《员工月度考评表》（分为管理类和专业、操作类)4、《员工季度绩效考核表》5、《考核反馈面谈表》6、《考核投诉情况表》26员工绩效考核管理制度

第十一章附件第三十九条本制度部门绩效考核制度

目的一.目的1、将外部市场竞争的压力转到公司内部，将公司的压力分解到各部门和员工，让公司所有员工都时刻保持强烈的危机感，加倍努力、持续改进，在公司内部逐步形成一种绩效至上的管理文化。2、定期对各部门的工作任务完成、内部管理、客户满意度及工作改进情况进行考查，帮助各部门找出部门工作中存在的问题和缺陷，引导、促使其在以后的工作中加以改进，从而不断提升各部门的管理水平和业务技能，以持续提升公司的竞争能力。27部门绩效考核制度

目的一.目的27部门绩效考核制度

原则及适用范围二、原则

1、客观原则：考核应以部门日常工作中的数据、文字材料等书面记录和观察到的相关事实为依据，切忌主观臆断。2、促进改进：通过设定针对改进事项的加分项目，引导各部门在工作中追求持续改进。3、三公原则：考核应遵循公正、公平、公开三原则，严禁出现部门本位主义和营私舞弊现象，考核结果在全公司公开。三、适用范围本制度适用于金活实业公司总部各中心和部门。28部门绩效考核制度

原则及适用范围二、原则28部门绩效考核制度

考核办法四.考核办法1、考核方式采取由部门自评、直接主管领导进行一级考核、隔级领导监督、总经理审核的方式。考核哪个部门，该部门负责人就是被考核者，被考核者应事先备齐相关资料交考核者，并以考核的四大方面为基础提交述职报告。2、考核周期及时间考核按开展周期分为季度考核和年度考核。季度绩效考核在下季初月五日前完成；年度综合考核在下年一月十日前完成。29部门绩效考核制度

考核办法四.考核办法29部门绩效考核制度

考核办法3、部门考核要素及评价指标⑴工作任务或目标的完成情况（仅限公司相关领导予以考核）A、任务指标（主要从时效、完成质量方面评价）B、成本指标（从原定指标及超标的合理性评价）⑵客户目标A、外部客户满意度（外部客户的投诉次数、满意度调查等），本要素主要针对整个营销中心B、外部客户数量、质量指标，本要素主要针对销售中心和保健品事业部。C、内部客户满意度（内部客户针对部门服务的投诉次数、满意度调查等），针对所有部门

30部门绩效考核制度

考核办法3、部门考核要素及评价指标30部门绩效考核制度

考核办法3、部门考核要素及评价指标⑶内部管理A、内部管理规范化情况（包括管理制度、工作流程、工作标准的完善程度及执行力度；有关管理工具的应用情况；内部档案、资料管理情况）B、部门员工遵守公司各项规章制度情况（如缺勤、违纪、工作开展越级越权情形，对照公司奖惩制度）C、工作团队状况：部门学习氛围、工作作风及满意度（来自满意度调查、员工投诉等）⑷发展目标（加分项目）创新与合理化建议状况、绩效显著改进

31部门绩效考核制度

考核办法3、部门考核要素及评价指标31部门绩效考核制度

考核办法

4、各考核要素的子项目及评价标准根据公司阶段性目标和发展状况做出调整。根据公司各部门工作特点及公司目标驱动方向，各部门、中心的各考核要素权重如下表：部门销售中心、市场中心、保健品事业部总经办、人力资源中心、信息中心、财务部、行政部

权重考核要素⑴工作任务或目标的完成情况70%50%⑵客户目标15%15%⑶内部管理15%35%⑷发展目标（加分）5%5%32部门绩效考核制度

考核办法4、各考核要素的子项目及评价标准部门绩效考核制度

考核办法5、季度绩效考核流程(1）各部门拟订《季度目标计划表》，经上级主管审核确认后，于该季首月5日前提供给人力资源中心，若目标计划表的内容、形式不符合规范，人力资源中心考核专员应指出，并协助各部门修订，各部门最迟于该月10日前修订完毕并提供至人力资源中心。（2）考核期初至考核期末月15日前，由于客观情形发生变化，经直接上级主管与部门协商一致，可对季初制订的目标计划表的有关内容进行调整，将调整内容填写在该表“目标计划变更”栏，提供至人力资源中心。

33部门绩效考核制度

考核办法5、季度绩效考核流程33部门绩效考核制度

考核办法5、季度绩效考核流程（3）每季末月的20日前，各部门根据《季度目标计划表》，填写好《部门季度绩效考核表》中未列的考核要素、权重、评分标准部分，经该部门直接上级主管审核无误后，提供至人力资源中心。人力资源中心于每季末月的26日前，将该表提供至各部门，进入正式评估程序。各部门自评后，部门负责人应备齐相关资料，提供至直接上级主管处，由其对部门工作绩效进行评估。部门绩效考核的流程简图如下：人力资源中心发放表格→部门自评及准备资料→主管领导考核→人力资源中心存档→各部门针对存在的问题制定下期改进计划（4）对部门考核投诉的处理参照《员工绩效考核管理制度》相应规定执行。

34部门绩效考核制度

考核办法5、季度绩效考核流程34部门绩效考核制度

考核办法6、年度综合考核由人力资源中心根据季度绩效考核结果综合评定，经各主管领导确认、总经理审批后，张榜公布结果。7、考核中的角色⑴公司人力资源中心-------------------制定考核制度和考核细则⑵人力资源中心与各部门---------------分解考核要素、确立部门重点⑶各部门负责人-----------------------将考核理念融入部门日常管理，促进业绩提升⑷公司主管领导-----------------------考核部门绩效，进行业绩评估35部门绩效考核制度

考核办法6、年度综合考核由人力资源中心根据部门绩效考核制度

结果应用五.结果应用：1、与部门负责人关系：（1）部门季度绩效考核结果与部门负责人考核季度的第三个月奖金和当季浮动工资挂钩，具体挂钩方式均如下表：等级定义对应考核分数奖金系数浮动工资发放比例备注S杰出S>1001.30130%A优秀90<A≤991.10110%B良好80<B≤89

1.00100%C需改进60<C≤79

0.7070%D不合格D≤590036部门绩效考核制度

结果应用五.结果应用：等级定义对应考核分数部门绩效考核制度

结果应用1、与部门负责人关系：(2）部门年度综合评定结果与部门负责人工资调整、岗位调整的关系：

1.年度综合评定成绩为S，该部门负责人工资提升一级，且记嘉奖一次；2.年度综合评定成绩为A，该部门负责人工资提升一级；3.年度综合评定成绩为C，部门负责人工资下调一级；4.年度综合评定成绩为D，部门负责人免职下岗培训。培训期1个月，此期间计发工资额为市府规定的最低工资标准；培训考核合格，重新调整岗位。若不服从调整或经调整一个季度后在新岗位的季度考核成绩仍达不到标准（B），则公司解除与其的劳动合同。37部门绩效考核制度

结果应用1、与部门负责人关系：37部门绩效考核制度

结果应用

1、与部门负责人关系：（3）收入为年薪制的部门负责人，不适用本条第（1）、（2）款规定；其收入由年薪构成，根据年度目标责任计划书的实现程度确定。（4）部门绩效考核的结果为部门负责人职务变动、培训开发等方面提供依据和参考，详见相关制度。2、与部门员工的关系：根据部门考核成绩，对部门员工考核成绩的分布作出规定，其对应关系参照《员工绩效考核管理制度》。（简述）

38部门绩效考核制度

结果应用1、与部门负责人关系：38部门绩效考核制度

其它、附则、附件

六.其它部门绩效考核的反馈面谈、投诉、考核记录保管等参照《员工绩效考核管理制度》相应规定执行。

七、附则1、本制度由人力资源中心负责解释，根据执行效果与意见反馈，经公司领导审批同意后，由人力中心负责修订。2、原发文件内容与本制度有冲突时，以本制度为准。3、本制度于2002年10月起执行。

八、附件本制度包含以下附件：1、《部门季度目标计划表》2、《部门季度绩效考核表》39部门绩效考核制度

其它、附则、附件六.其它39KPI与员工考核表格的填制

——KPI（适用于季度绩效考核）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators)：用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。是进行绩效管理的基石，是组织中关于绩效沟通的共同语言辞典。包含：1.工作的结果或产出（考评项目） 2.针对前述每项产出的标准（考评标准） 3.各项产出的相对重要性等级（权重） 4.与指标标准相对应的评估来源。40KPI与员工考核表格的填制

——KPI（适用于季度绩效考核）KPI与员工考核表格的填制

——设置关键绩效指标（适用于季度绩效考核）一.确定工作结果或产出（考核项目）。

客户导向、结果优先（结果难定或难以评估则注重过程中的关键行为）二.建立评估指标标准（关于数量、质量、成本和时限方面的）建立原则：SMART三.设置各项工作产出（考核项目）的重要性—权重。四.审核KPI

1.考核项目是否为结果（产出）；若不是结果，为什么不是，那么设置的过程项目合理不？41KPI与员工考核表格的填制

——设置关键绩效指标（适用于季度KPI与员工考核表格的填制

——设置关键绩效指标（适用于季度绩效考核）

2.这些项目是否覆盖被评估者考核期任务的主要方面（80%以上）。 3.不同评估者采用同一指标体系衡量时是否能达成一致，是否会众说纷纭。

4.是否可被观察或被证明。无法检查正确率？ 5.是否从客户的角度设置出来的。

6.是否在标准、卓越标准中留下了空间。42KPI与员工考核表格的填制

——设置关键绩效指标（适用于季度KPI与员工考核表格的填制

——填制员工季度考核表格（适用于季度绩效考核）Ƃ各部门填报时间、在上级及人力资源中心反馈后修订完毕时间：序号表格名称填报时间修订时间1员工季度绩效承诺表考核季度首月5日前考核季度首月10日前2季度绩效承诺变更表考核季度末月15日前3员工季度绩效考核表考核季度末月20日前考核季度末月26日前43KPI与员工考核表格的填制

——填制员工季度考核表格（适用于KPI与员工考核表格的填制

——填制员工季度考核表格（适用于季度绩效考核）Ƃ员工季度考核表格填制说明及示例季度绩效承诺表季度绩效承诺变更表季度绩效考核表44KPI与员工考核表格的填制

——填制员工季度考核表格（适用于平衡计分卡与部门绩效指标体系

——平衡计分卡体系（适用于季度绩效考核）内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划公司战略45平衡计分卡与部门绩效指标体系

——平衡计分卡体系（适用于季度平衡计分卡与部门绩效指标体系

——部门绩效考核指标（适用于季度绩效考核）考核要素评价指标及适用范围⑴工作任务或目标的完成情况任务指标（主要从时效、完成质量方面评价）成本指标（从原定指标及超标的合理性评价）⑵客户目标A.外部客户满意度（外部客户的投诉次数、满意度调查等），本要素主要针对整个营销中心B.外部客户数量、质量指标，本要素主要针对销售中心和保健品事业部。C.内部客户满意度（内部客户针对部门服务的投诉次数、满意度调查等），针对所有部门⑶内部管理A.内部管理规范化情况（包括管理制度、工作流程、工作标准的完善程度及执行力度；有关管理工具的应用情况；内部档案、资料管理情况）B.部门员工遵守公司各项规章制度情况（如缺勤、违纪、工作开展越级越权情形，对照公司奖惩制度）C.工作团队状况：部门学习氛围、工作作风及满意度（来自满意度调查、员工投诉等）⑷发展成长目标A.绩效显著改进情况；B.创新与合理化建议状况46平衡计分卡与部门绩效指标体系

——部门绩效考核指标（适用于季平衡计分卡与部门绩效指标体系

——部门考核表格填制（适用于季度绩效考核）填制者审核者表格名称填报时间修订时间各部门部门上级主管部门季度目标计划表考核季度首月5日前考核季度首月10日前各部门部门直接上级领导部门季度目标计划表中变更部分考核季度末月15日前考核季度末月15日前各部门部门直接上级领导员工季度绩效考核表考核季度末月20日前考核季度末月26日前47平衡计分卡与部门绩效指标体系

——部门考核表格填制（适用于季平衡计分卡与部门绩效指标体系

——部门考核表格填制（适用于季度绩效考核）部门考核表格说明部门季度目标计划表部门季度绩效考核表48平衡计分卡与部门绩效指标体系

——部门考核表格填制（适用于季绩效管理开展过程、方法

——绩效管理过程图

目标、职责绩效计划：行为：与员工一起制订工作目标、任务及完成时间、衡量标准等时间：考核期初绩效沟通、记录：行为：与员工就绩效开展沟通、观察记录员工绩效时间：整个考核期绩效评估：行为：员工自评、一级考核、二级审核等时间：考核期末绩效反馈：行为：绩效面谈时间：考核期末，绩效评估完成后49绩效管理开展过程、方法

——绩效管理过程图目标、职责绩效绩效管理开展过程、方法

——绩效计划阶段绩效计划：达成关于工作目标和标准的契约（做什么、做得怎样、怎么衡量、权重…）

一个双向沟通过程（沟通内容：主管、员工）

*参与与承诺：参与程度越高、承诺越正式、规范，员工履行绩效计划的决心与行为越不容易改变。

*绩效计划阶段目标：主管与员工就职责或任务、目标、时间要求、衡量标准、权重等达成一致；同时就工作好坏对公司或部门的影响、开展工作可利用的权力与资源、可能遇到的困难与障碍、可提供的支持与帮助等做些知会。

50绩效管理开展过程、方法

——绩效计划阶段绩效计划：达成关于工绩效管理开展过程、方法

——绩效计划阶段制订绩效计划的过程

*准备：

A.信息… B.沟通方式：大会？小组会？单独?单刀直入、开门见山？先自己谈远景规划？先让员工谈想法 C.环境和气氛：时间有保证、不受干扰、气氛宽松

*沟通：

沟通原则：平等、认可员工为所在领域的专家、主管主要影响目标切合及协调配合等领域、共同达成沟通过程：回顾—讨论—达成一致—结束*沟通成果审定、确认：季度绩效承诺书；部门季度目标计划书

51绩效管理开展过程、方法

——绩效计划阶段制订绩效计划的过程绩效管理开展过程、方法

——绩效沟通与记录阶段误区：计划做完就OK不管不问；事无巨细插手；不花时间记录本阶段任务：持续的绩效沟通；对工作表现的观察、记录作用：调整计划；满足员工关注（如何解决碰到的困难、工作做得怎样早知道早改进避免秋后算总帐）；满足主管关注（工作进程信息；可能遇到的突发情况，怎么应对或避免）绩效沟通内容：工作进展情况、方向与方法正确与否、怎么调整（目标？方法）、顺利或困难、怎么给予支持…绩效沟通方式：

正式：书面报告（工作日志、周报、月报）、会议、正式会谈工作周报、月报公司有要求

52绩效管理开展过程、方法

——绩效沟通与记录阶段误区：计划做完绩效管理开展过程、方法

——绩效沟通与记录阶段

非正式沟通方式：走动式（避免品头论足，给员工突然袭击检查工作的感觉）；开放式办公；工作间歇；活动聚会等收集绩效信息：观察、收集、记录，给评估、改进提供依据，利于找原因与解决方法要点：让员工参与（如工作日志、重要工作写总结分析报告）有选择的收集（目标或任务完成情况的信息；关键事件信息；客户反馈信息）；鉴别事实与推测产出：季度绩效承诺变更表；部门目标计划表变更部分

53绩效管理开展过程、方法

——绩效沟通与记录阶段非正式沟通绩效管理开展过程、方法

——绩效评估阶段考核方式：自评、一级考核、二级审核特点：按组织层级开展；换算分值、评定等级。今后可逐渐采取相关考核项目由相关岗位考核、部门间横向互评、360度等方式考核结果控制与调整：

54绩效管理开展过程、方法

——绩效评估阶段考核方式：自评、一级绩效管理开展过程、方法

——绩效反馈面谈阶段面谈准备：Ƃ主管：时间、场地、资料、应对被考核者的可能反应；计划面谈的过程（如何开始、过程中先谈什么后谈什么，怎样结束面谈）Ƃ员工：准备证明绩效的资料证据（好事例，坏事例和理由）；个人发展及近期工作改进计划；准备提出的问题；安排好工作。面谈原则：

1.建立和维护彼此之间的信任；2.阐明面谈的目的；3.鼓励下属开口；4.认真倾听；5.做些解释，避免对立和冲突；6.时刻把握谈的是绩效，而不是性格、能力等；7.着眼未来而非过去；8.优点和缺点均提；9.以积极的方式结束面谈（鼓舞）；10.该结束时立即结束（受干扰或出现裂痕时），另约时间。55绩效管理开展过程、方法

——绩效反馈面谈阶段面谈准备：1绩效管理开展过程、方法

——绩效反馈面谈阶段如何同各类型员工开展面谈：

绩效杰出、优秀的员工：认可其工作；多了解其工作设想和个人发展计划；谨慎对待其提升或加薪要求，不要轻易承诺或给予较具体的暗示，以免不能兑现。

绩效差的员工：调查原因（动机？职位不合适？工作方法有问题？个人困难？）；注意找些公司、部门方面的原因

资历老的员工：尊重、肯定过去，表明过去不可抹杀但过去不能代表现在和将来（接受差距）。

56绩效管理开展过程、方法

——绩效反馈面谈阶段如何同各类型员工绩效管理开展过程、方法

——绩效反馈面谈阶段如何同各类型员工开展面谈：

过分雄心勃勃的员工：探讨其设想的可行性；用事实表明差距 沉默内向的员工：多提开放性的问题。

情绪激动的员工：耐心听其讲完，不急于同其争辩；等冷静下来后，再找原因、分析问题。

57绩效管理开展过程、方法

——绩效反馈面谈阶段如何同各类型员工本季度公司绩效考核开展计划责任者工作内容、完成时间备注各部门负责人及员工A.10月21日前：部门负责人与员工沟通，填制《员工季度绩效承诺表》；填制《部门季度目标计划表》提供给部门主管领导审核。在规定的时间之前完成并留有给部门主管领导审核及进行其它操作的余地B.10.8-12.31整个考核期间，开展部门工作例会、制订工作周报、月报；部门主管指导、检查、记录员工工作情况。C.分别在11.5日、12.5日前就月度工作表现在《员工月度考评表》上进行自评、直接上级主管评，填写“沟通反馈”栏，提供给主管领导审核。D.12月15日前，提供《员工季度绩效承诺变更表》及《部门季度目标计划表》变更部分，经主管领导审核后，给人力资源中心。E.12月20日前，填制《员工季度绩效考核表》、《部门季度绩效考核表》考评要素、评分标准部分，经主管领导审核后，提供给人力资源中心；12月26日前修订完毕。F.1月5日前，.根据员工本季度的工作表现，开展自评及直接上级评，评估完毕后，开展绩效面谈，填写《季度考核反馈面谈表》，连同季度考核表提供给部门主管领导；填制2003年第一季度《员工季度绩效承诺表》和《部门季度目标计划表》送主管上级领导。58本季度公司绩效考核开展计划责任者工作内容、完成时间备注各部门本季度公司绩效考核开展计划项目工作内容、完成时间备注各部门主管领导审核《员工季度绩效承诺表》、《部门季度目标计划表》、《员工季度绩效承诺变更表》及〈部门季度目标计划表》变更部分。审核《员工季度绩效考核表》、《员工月度考评表》（针对专业、操作类员工）。评估、填写《员工月度考评表》（针对管理类员工》和《部门季度绩效考核表》。受理考核投诉完成时间同部门人力资源中心对各部门提供的各类表格进行审核，向各部门提出修改意见组织考核工作开展根据各部门反馈意见修订制度及附件12月31日前搜集部门负责人与员工商谈绩效计划、开展考核反馈面谈的情景化、书面化或范例进行推广59本季度公司绩效考核开展计划项目工作内容、完成时间备注各部门主结束词磨刀不误砍柴工万事开头难习惯成自然先固化、后优化互相促进、达成目标。谢谢大家！60结束词磨刀不误砍柴工60链接文档部分61链接文档部分61公司绩效考核管理制度简述

——理念(是什么）我们要实施的是不仅仅是绩效管理的一个环节——绩效评估，而是绩效管理。与日常管理工作有机结合，成为提升绩效的强力工具。绩效管理循环图62公司绩效考核管理制度简述

——理念(是什么）我们要实施的是不公司绩效考核管理制度简述

——理念（是什么）绩效管理循环图返回制订绩效计划指导、沟通绩效评估绩效面谈63公司绩效考核管理制度简述

——理念（是什么）绩效管理循环图返

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。绩效考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们开展考核工作就没必要。绩效考核借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。返回公司绩效考核管理制度简述

——认识综述（是什么）64绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”公司绩效考核管理制度简述

——公司的绩效考核体系（是什么）按考核周期分类：按考核对象分类：体系图65公司绩效考核管理制度简述

——公司的绩效考核体系（是什么）按公司绩效考核管理制度简述

——考核体系（是什么）公司绩效考核体系图（返回）*返回按考核周期分类季度考核月度考核部门考核、员工考核部门考核、员工考核员工考核（管理类、专业、操作类）按考核对象分类员工考核部门考核年度考核年度考核季度考核月度考核年度考核季度考核员工考核部门负责人考核管理类专业、操作类同部门负责人考核66公司绩效考核管理制度简述

——考核体系（是什么）公司绩效考核公司绩效考核管理制度简述

——范围（对谁做）总部，下列排除对象（返回）序号员工（总部）绩效考核部门（总部）绩效考核1顾问、兼职、临聘、试用人员2病事假、休假等原因不在岗时间占三分之一以上员工3公司总经理、副总经理等由董事会任免的高层人员67公司绩效考核管理制度简述

——范围（对谁做）总部，下列排除对公司绩效考核管理制度简述

——考核者责任（谁做）角色、责任（*返回）考核类别角色角色岗位责任员工考核自评者一级考核者二级考核者员工本人员工的直接主管员工直接主管的上级主管自评考核监督考核、调控考核结果部门考核自评者一级考核者监督者审核者部门负责人部门直接主管领导主管领导的上级总经理自评；汇报材料考核同上确认、终审68公司绩效考核管理制度简述

——考核者责任（谁做）角色、责任（公司绩效考核管理制度简述

——考核者责任（谁做）例外情形下考核主要责任人的确定（适用于员工考核）

返回例外情形考核主要责任人临时项目组成员或项目组短期抽调人员员工固定岗位的直接主管考核期内内部调动的员工现直接主管其它情形由人力资源中心确定69公司绩效考核管理制度简述

——考核者责任（谁做）例外情形下考公司绩效考核管理制度简述

——原则（怎么做）返回

*返回序号员工绩效考核部门绩效考核1责任结果导向平衡过程与结果2重视反馈、持续改进促进改进

逐步沟通面谈3全面考核

4客观原则客观原则5公平、公正公开？三公（公平、公正、公开）6重视时效性70公司绩效考核管理制度简述

——原则（怎么做）返回公司绩效考核管理制度简述

——反馈与投诉（怎么做）反馈—适用于公司各类考核时间内容载体一级考核结束后即可开展，最迟不得晚于（月度为下月5日、季度为下季首月8日）成绩、不足、改进措施、改进计划、可加上确认下阶段工作任务等。员工季度绩效考核在《季度绩效考核反馈面谈表》，其它考核在对应的考核表上。71公司绩效考核管理制度简述

——反馈与投诉（怎么做）反馈—适用公司绩效考核管理制度简述

——反馈与投诉（怎么做）投诉—适用于公司各类考核考核表上签名：被考核者必须签名；签名仅代表知晓考核结果，不代表认不认可。投诉处理过程：

受理投诉、投诉调查、投诉反馈、投诉分析

受理人为人力资源中心或一级考核者的直接上级；其它见《考核投诉情况表》返回72公司绩效考核管理制度简述

——反馈与投诉（怎么做）投诉—适用公司绩效考核管理制度简述

——结果偏差（1）

晕轮效应

晕轮效应是指被评估者的某项特质做评价时，常受到被评估者整 体印象的影响。可能会因为对被评估者整体印象良好而给予较高的评价，也可能因为印象较差而给予偏低的评价。（2）

刻板印象

刻板印象是指被评估者的评价，常受到被评估者所属社会团体性质的影响。如某员工是共产党员，则评估者即按照自身对共产党员的理解（可能好也可能是坏）推断员工具有所理解的特性（3）

类似偏误

类似偏误，即“同我者必佳”，是指评估者在评估员工的时，常给予和自己有相同的特性、专长者以较高的评价。如评估者认为自己是敢于冒风险的，他可能以此评估他人，这样对其他敢冒风险的人有利，回避奉献的人不利。73公司绩效考核管理制度简述

——结果偏差（1）

晕轮效应

公司绩效考核管理制度简述

——结果偏差（4）中庸和极端倾向 中庸倾向是评估者不愿或无法确实区分被评估者之间的实质差异，而采取集中于中等评估的现象。这种集中趋势无法分出员工的优 劣，很难达到“赏罚分明”的效果。

与中庸倾向相反的极端倾向，即评估者将绩效评估定在一极端等级的倾向，不是失之太宽，就是评定太严。评估过宽称为宽大偏差，由此评估分数过高，也称正向偏差；评估过严者称为严苛偏差，评估分数偏低，也称为负向偏差。（5）

膨胀压力

膨胀压力是指随着时间的推移，评估者对被评估者的评估分数，有逐步提升的趋势。这种趋势容易形成压力，事实上可能意味着评估者的评估标准降低，而不是被评估者的绩效水平越来越高。74公司绩效考核管理制度简述

——结果偏差（4）中庸和极端倾向7公司绩效考核管理制度简述

——结果偏差（6）不当替代:不当替代是指评估者在做绩效评估时，不选择实际绩效的客观标准，而以其他不当的标准来替代。例如，评估者以年资、热心程度，积极态度和整洁等个人直观观点做评估标准，致使结果失真。此外，评估者片面收集一些客观资讯或收集客观资讯不加以甄别，以支持其决策，亦是一种不当替代。评估者常犯的错误，概括的讲有：以偏概全（一叶障目），宽宏大量（打分偏高），刻薄待人（打分偏严），中庸之道（都给中等分数），偏处一角（所有的人都偏向某一分数段），先入为主、坐失良机（平时不纪录），草率从事（重视不够），公私不分（借评估报私仇），避重就轻（轻重不分），小题大做（抓住一小点，大做文章），等等。（返回）75公司绩效考核管理制度简述

——结果偏差（6）不当替代:75公司绩效考核管理制度阐述

——考核结果运用（怎么用）改进绩效（首要任务）返回

*返回项目奖金、浮动工资工资、岗位、合同其它部门考核季度考核部门负责人当季浮动工资及第三个月奖金；员工当季考核结果分布年度综合评定部门负责人工资提升、下调、嘉奖；下岗培训、转岗；合同部门负责人职务变动、培训开发员工考核月度考核所有员工当月奖金年度综合评定员工工资提升、下调、嘉奖；下岗培训、转岗；合同职务变动、培训开发季度考核员工当季浮动工资及第三个月奖金76公司绩效考核管理制度阐述

——考核结果运用（怎么用）改进绩效1.有了绩效管理，你不必介入到所有下属正在开展的各种事务中（过细管理）；2.通过赋予下属必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；3.减少员工之间因任务不明而产生的误解；4.减少出现当你需要信息时没有信息的局面；5.通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。（

返回）

771.有了绩效管理，你不必介入到所有下属正在开展的77客户：在这里的客户是广义的，指分享我们工作产出的公司内外人员、团队。如营销人员，一方面，他们的产品介绍、推荐工作的产出是为客户（狭义上的）服务，这些人即为客户；另一方面，他们创造的销售回款是为公司服务，公司即为他们的客户；此外，他们向财务部提供回款及费用统计数据，财务部也是他们的客户。返回78客户：在这里的客户是广义的，指分享我们工作产出的公司内外人员Specific—具体的：围绕工作产出、适度细化Measurable—可衡量的：数量化或行为化，且能够获得数据、信息Attainable—可实现的：付出努力后在一定的时限内可以实现Realistic—现实的：可证明、可观察Time-bound—有时限的。返回79Specific—具体的：围绕工作产出、适度细化

衡量不了正确率，或衡量正确率时耗时费力，不便操作怎么办？设置错误率标准：如一个月内因没有在承诺的期限内解决问题被客户投诉不超过2次。

返回80衡量不了正确率，或衡量正确率时耗时费力，不便操作怎80我们的绩效考核管理

制作：金活人力资源中心

时间：2002年9月81我们的绩效考核管理制作：金活人力资源中心提纲第一部分：员工绩效考核管理制度、部门绩效考核制度及简述第二部分：KPI与员工考核表格的填制平衡计分卡与部门绩效指标体系、部门考核表格的填制第三部分：绩效管理开展过程、方法第四部分：本季度公司绩效考核工作开展计划

82提纲第一部分：员工绩效考核管理制度、部门绩效考核制度员工绩效考核管理制度

第一章总则【目的】第一条

深化公司原有的绩效管理制度，强化责任结果导向，持续改善和提高员工的工作业绩，从而不断增强公司的核心竞争力。第二条

进一步明确绩效改进考核指标，促进日常管理的科学化、规范化和有效沟通。第三条

为工资调整、奖金发放、职务晋升及培训开发等其他人力资源活动提供信息和依据。【理念】第四条通过“计划→沟通→评估→辅导、改善→再计划”这一绩效管理循环，将绩效考核与部门日常管理有机结合起来，将绩效考核从“浪费时间”、“走形式”转化为提升绩效的强有力工具83员工绩效考核管理制度

第一章总则【目的】3员工绩效考核管理制度

第一章总则【原则】第五条责任结果导向：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果的优化。第六条

重视反馈、持续改进：在完成评估步骤之后，应进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，听取被考核者的意见，达成考核双方互相信赖的关系，同时通过沟通、协商，制订绩效改进计划，鼓励、指导员工追求持续不断的改进以达到更好的绩效。第七条

全面考核：通过对员工工作的各个方面进行考核，引导员工在做好本职工作的同时，以实际行动对上（部门目标）、对左右（流程、相关部门和同事）、对下（下属）做出贡献。要求员工不仅完成个人目标，还要为团队绩效做出贡献。84员工绩效考核管理制度

第一章总则【原则】4员工绩效考核管理制度

第一章总则【原则】第八条客观：考核应以日常管理中观察、记录的事实或工作表现为依据，进行客观的评价。第九条

公平与公正：各级考核者在进行考核时应严格依据制度、原则和程序进行，力求做到公平与公正。第十条

重视时效性：绩效考核是对员工整个考核期内的成果形成评价，不能将考核期之前的业绩加于当期的考评范围中，也不能将考核期内部分时间的业绩或比较突出的少数事例用来代替整个考核期的绩效进行评估。（综述）85员工绩效考核管理制度

第一章总则【原则】5员工绩效考核管理制度

第一章总则【适用范围】第十一条本制度适用于下列人员外的金活总部员工：一.顾问、兼职、临聘聘用人员、试用期员工。二.考核期内病事假、休假时间占考核期三分之一及以上的员工。三.公司总经理、副总经理等由董事会任免的高层人员。86员工绩效考核管理制度

第一章总则【适用范围】6员工绩效考核管理制度

第二章考核体系、对象及考核内容【考核体系】第十二条根据考核周期及内容的不同，公司员工绩效考核分为月度、季度和年度三大类。每个季度的第一、二个月进行月度考核，考核内容包括：员工当月工作表现，以及决定员工绩效的能力和态度因素。月度绩效考核是保证员工实现季度绩效目标的过程控制有效手段，考核结果与当月奖金挂钩。第三个月进行整个季度的绩效考核，考核内容为员工该季度绩效目标的实现结果，考核结果与第三个月的奖金和本季度浮动工资挂钩。年度考核是将整个年度的考核成绩进行综合评定，以为先进员工评选及员工职务晋升、工资调整、岗位提升、转岗培训等提供依据。87员工绩效考核管理制度

第二章考核体系、对象及考核内容【考员工绩效考核管理制度

第二章考核体系、对象及考核内容【考核对象】第十三条因工作性质的不同，公司员工的绩效考核要素、标准也有所区别，因此，可将考核对象分两类：一.管理类：负责一个团队并对团队的工作承担领导责任的人员。如各中心、各部门负责人。管理类人员的季度绩效考核同其所负责中心、部门的季度绩效考核，月度绩效考核与专业、操作类人员在考核要素、标准上也有所区别。二.专业、操作类：不承担团队管理责任，只对所在岗位工作及相关工作负责的人员。根据公司管理特点，对各中心下属部门负责人的考核纳入本类。（简述）88员工绩效考核管理制度

第二章考核体系、对象及考核内容【考员工绩效考核管理制度

第三章

考核者责任【考核者责任】第十四条员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证不同的一级考核者之间的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈。89员工绩效考核管理制度

第三章

考核者责任【考核者员工绩效考核管理制度

第三章

考核者责任【考核者责任】第十五条下列情形下，考核主要责任人的确定：一.临时项目组成员或项目组短期抽调人员，直线主管和项目主管都有考核的权利及责任，两个主管应分别根据各自的责任对下属进行考核，当期考核主要责任人为该员工固定岗位的直线主管，由直线主管综合各要素（包括项目主管对该员工的评估意见），给出考核结果。二.员工在考核期内内部调动，前主管和现主管分别就该员工考核期内对应时段的工作表现作出评估，主要考核责任人为现主管，由现主管给出考核结果。三.出现员工上级主管非一人的情形，考核的主要责任人由人力资源中心根据实际情况、岗位责任等因素确定。（简述）90员工绩效考核管理制度

第三章

考核者责任【考核者责员工绩效考核管理制度

第四章反馈与投诉【反馈】第十六条一级考核者或主要考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下期工作目标/计划等。反馈是双向的，考核者应让被考核者充分发表意见和建议。月度绩效考核的反馈面谈记录在当期月度绩效考核表上体现；季度绩效考核的反馈面谈，由考核者和被考核者在《季度考核反馈面谈表》上记录，该表一式三份，考核者和被考核者各保留一份，另一份于下季度首月6日前报人力资源中心备案。91员工绩效考核管理制度

第四章反馈与投诉【反馈】11员工绩效考核管理制度

第四章反馈与投诉【投诉】第十七条反馈时，无论被考核者认不认可考核结果，都必须在考核表上签名。签名仅代表知晓考核结果，并不一定代表认可。第十八条被考核者若不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，可向人力资源中心或考核者的上级投诉。投诉受理者需在受理日起3个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给投诉人。投诉受理及处理情况须在《考核投诉情况表》上记录，连同当期月度、季度绩效考核表报至由人力资源中心归档。（简述）92员工绩效考核管理制度

第四章反馈与投诉【投诉】12员工绩效考核管理制度

第五章

月度及年度绩效考核操作程序第十九条月度绩效考核操作步骤如下：第二十条年度绩效考核的时间在下年元月10日前进行，由人力资源中心综合全年考核结果评定后报各主管领导确认，总经理审批，张榜公布结果。93员工绩效考核管理制度

第五章

月度及年度绩效考核员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【基本程序】第二十一条季度绩效考核分为三个阶段，即绩效计划阶段（季初）、绩效辅导阶段（季中）、考核及反馈阶段（季末）。上述三个阶段实际上无法截然分开。【绩效计划阶段】第二十二条绩效计划是主管和员工开始绩效管理过程的起点，指主管与员工合作，就员工下一季度内应该履行的职责、关键绩效指标（包含主要工作产出的设置及衡量、各项工作的重要性等级）和实现绩效目标过程中的授权水平、主管应提供的帮助、可能遇到的障碍及解决方法等一系列问题进行沟通并达成共识的过程。本阶段的主要产出是员工完成主管认可的季度绩效承诺书。

94员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【基本员工绩效考核管理制度

第六章季度绩效考核操作程序【绩效计