绩效考核与操作流程-税华丽课件

如何进行高效的绩效考核如何进行高效的绩效考核

盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营绩效考核是什么？目的作用原则意义组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。绩效考核是什么？目的作用原则意义差别

绩效考核

八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？差别双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？最终目的获取竞争优势实现目标

改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统►发奖金►辞退人►奖勤罚懒►选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标对员工对主管帮助建立伙伴关系绩效考核有什么作用？绩效考核有什么意义？施加压力不舒服释放潜能创造效益

监测检讨/评价控制纠偏反馈/改善绩效考核有什么意义？绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目改善阶段1、实施改善辅专业员工职能管理团队基层服务管理团队操作管理团队招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色管理辅助与激励目标导向知识技能/经验/能力责任心/主动性适合思维知识/技能年龄/经验改进思维操作规范与纪律过程监控量化直接的产出薪酬回报职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场职位与产出态度奖惩短期与明确直接产出奖金纪律性奖惩动机心态/价值观能力/知识信任思维(品质与能力)方向与自我管理组织绩效人力资本长期与事业基于组织业绩知识/技能/能力态度操作规范样板激励客户导向高效团队的人员构建原则领导管理者经营团队培训培养新知识/理念专业能力培训行为态度训练操作技能应用纪律规范培养与磨合引导与悟性专业员工基层服务操作管理招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书，80%人员于28日到位）能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如：组织能力、沟通能力、创新能力等而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。考核目标的分类绩效目标：用数字表示的经营成果，如：考核目标的分类不同职务类别的考核内容设定销售收入

业务人员销售费用有效工时关键业绩考核项目体系研发人员产品收入管理项目

职能人员

满意程度不同职务类别的考核内容设定不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、协调、控制执行性具体操作高级中级初级不同层次人员的考核内容比例管理功能不同层次人员的考核内容比例高级中级初级工作成绩工作能力

工作态度

10%20%70%不同层次人员的考核内容比例高级工绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度正态分布考核结果5%20%50%20%5%ABCDE正态分布考核结果5%20%50传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分

考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果

考核者训练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规则掌握考核要素把握实施方式统一考核标准考核者训练目的训练认识考消除失了解考掌握考把握实统一考

如何制定绩效改善计划如何制定绩效改善计划如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖

哪些因素会影响考核公正性哪些因素会影响考核公正性如何避免考核中不公正性1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计《工作说明书》5、设定《目标任务书》6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆如何避免考核中不公正性1、运用多种标准绩效考核结果的十种应用技巧绩效考核结果的十种应用技巧管理大师杜拉克-------有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；-------期望于我的是什么？-------我能贡献的是什么？

运用之一：

导引员工的行为趋向组织的目标管理大师杜拉克-------有效的管理者，并非为工作而工作，2、组织成员必须了解：·组织目标是什么？·为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。·组织目标是什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组

运用之二：

帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。

2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。运用之二：

运用之三：

提供员工绩效改善建议绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能力问题（不能型）态度问题（不愿型）知识技能经验价值观认知情感运用之三：绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能案例1、工程部经理的苦恼

该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？

3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？案例1、工程部经理的苦恼该集团公司为房地员工管理中直线经理的责任:员工离职的原因分析与处理策略员工离职外部薪酬的诱惑公司支持是长期的吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧主管的管理职责与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策员工管理中直线经理的责任:员工离职的原因分析与处理策略员工外北洋企管顾问有限公司

运用之四：

招募与甄选有效性的依据

谁是最合适的销售员？北洋企管顾问有限公司运用之四：

运用之五：

培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅3、职业生涯与企业内部发展通道的建立运用之五：

运用之六：

晋升、辞退的依据

A（优秀）——优先或提前晋升

B（良好）——正常晋升

C（称职）——延缓一期

D（不足）——重新学习和考察

E（不胜任）——降级、辞退运用之六：A（优秀）——优先或提

运用之七：招聘甄选试用考察绩效考核违纪行为效益变化培训考试结构调整合同终止淘汰环节运用之七：招聘甄选试用考察绩效考核违纪行为效益变化培训考试

运用之八：

奖酬分配的依据

基本奖励模型与灵活运用目标完成率奖金比率100%70%100%运用之八：目标完成率奖金比率100%70%100%

运用之九：

试用期管理的有效工具

对新员工的主要考核内容：—确认工作的一般能力

—了解拥有的特殊能力

—是否适合在公司工作

—适合于承担那项工作

—试用期之后是否转正另类考核：假警报运用之九：—确认工作的一般能力另类考核：假警报

运用之十：

员工潜能评价和职业发展指导运用之十：

四种职业发展曲线与对策四种职业发展曲线与对策

如何进行高效的绩效考核如何进行高效的绩效考核

盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营绩效考核是什么？目的作用原则意义组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。绩效考核是什么？目的作用原则意义差别

绩效考核

八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？差别双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？最终目的获取竞争优势实现目标

改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统►发奖金►辞退人►奖勤罚懒►选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标对员工对主管帮助建立伙伴关系绩效考核有什么作用？绩效考核有什么意义？施加压力不舒服释放潜能创造效益

监测检讨/评价控制纠偏反馈/改善绩效考核有什么意义？绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目改善阶段1、实施改善辅专业员工职能管理团队基层服务管理团队操作管理团队招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色管理辅助与激励目标导向知识技能/经验/能力责任心/主动性适合思维知识/技能年龄/经验改进思维操作规范与纪律过程监控量化直接的产出薪酬回报职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场职位与产出态度奖惩短期与明确直接产出奖金纪律性奖惩动机心态/价值观能力/知识信任思维(品质与能力)方向与自我管理组织绩效人力资本长期与事业基于组织业绩知识/技能/能力态度操作规范样板激励客户导向高效团队的人员构建原则领导管理者经营团队培训培养新知识/理念专业能力培训行为态度训练操作技能应用纪律规范培养与磨合引导与悟性专业员工基层服务操作管理招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书，80%人员于28日到位）能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如：组织能力、沟通能力、创新能力等而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。考核目标的分类绩效目标：用数字表示的经营成果，如：考核目标的分类不同职务类别的考核内容设定销售收入

业务人员销售费用有效工时关键业绩考核项目体系研发人员产品收入管理项目

职能人员

满意程度不同职务类别的考核内容设定不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、协调、控制执行性具体操作高级中级初级不同层次人员的考核内容比例管理功能不同层次人员的考核内容比例高级中级初级工作成绩工作能力

工作态度

10%20%70%不同层次人员的考核内容比例高级工绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度正态分布考核结果5%20%50%20%5%ABCDE正态分布考核结果5%20%50传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分

考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果

考核者训练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规则掌握考核要素把握实施方式统一考核标准考核者训练目的训练认识考消除失了解考掌握考把握实统一考

如何制定绩效改善计划如何制定绩效改善计划如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖

哪些因素会影响考核公正性哪些因素会影响考核公正性如何避免考核中不公正性1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计《工作说明书》5、设定《目标任务书》6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆如何避免考核中不公正性1、运用多种标准绩效考核结果的十种应用技巧绩效考核结果的十种应用技巧管理大师杜拉克-------有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；-------期望于我的是什么？-------我能贡献的是什么？

运用之一：

导引员工的行为趋向组织的目标管理大师杜拉克-------有效的管理者，并非为工作而工作，2、组织成员必须了解：·组织目标是什么？·为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。·组织目标是什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组

运用之二：

帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。

2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。运用之二：

运用之三：

提供员工绩效改善建议绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能力问题（不能型）态度问题（不愿型）知识技能经验价值观认知情感运用之三：绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能案例1、工程部经理的苦恼

该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度