某集团整体顾问项目建议书

2000年12月18日BusinessConsulting安达信整体顾问项目建议书目录一、知识产权条款二、项目背景三、对达实的初步了解及建议四、项目目标和范围五、安达信企业变革的整体框架六、项目实施计划七、项目组织八、时间安排与费用九、主要假设十、达实与安达信成功合作的关键因素附录、主要工作步骤一、知识产权条款本项目建议书宜严格保密。它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称“达实”）是基于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、阅读或传递。本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。二、项目背景达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效果。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于12月8日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。现状主要潜在风险和影响建议达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依据。－在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为：“公司目前的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司将巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领其他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商“。企业发展方向不明。－公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向，目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取舍。欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作出评估及安排。管理层与员工可能无法将战略演绎成为可执行的具体行为，导致目标最终未能达成。目标的制定未必与市场状况吻合，令所制定的目标的可达性存疑。领导层可能无法检讨每阶段的目标完成进度，因而不能作出适当的战略性决策。一些相对营运效益低的业务，会消耗公司资产，对公司整体发展有所阻碍。了解自身能力并仔细分析达实公司旗下各主要业务的优势、弱势和前景，制定企业战略，确定公司核心业务，剥离其中非核心、非战略性或效益存疑的业务。仔细审视行业发展的方向，并对市场与竞争者的信息作系统化的了解。重新订立公司的愿景，细化目标、相应的战略以及关键绩效指标，确保各者之间紧密联系。制定分段目标及持续性的战略实施进度评估机制，以确保公司朝着目标进发。制定具操作性的战略实施计划及作出相应的资源评估和分配。三、对达实的初步了解及建议－经营战略

三、对达实的初步了解及建议－经营战略

高高低对公司战略的重要性业务绩效集成代理产品业务绩效考虑因素－利润率－投资回报率－等等对公司的战略重要性考虑因素－公司愿景与目标－核心能力－对公司成长的价值－等等达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：－研发的投入－品牌的建立三、对达实的初步了解及建议－经营战略

－分析框架

业务组合评估模式竞争地位高低中高吸引力维持或建立竞争地位低吸引力收割或撤资中等吸引力维持或重组行业吸引力高中低行业吸引力评估指标行业增长率平均投资收益率*与业务组合的配合程度长期增长能力行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制权数25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投资收益率指息税前利润除以净资产*行业集中程度以行业前5大企业的总市场份额小于35%为低，介于35%至60％为中，60％以上为高*每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所在行业的吸引力。高=1.0中=0.5低=0.0竞争地位评估指标市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数权数25%25%15%15%15%5%*每个评估指标均按高、中、低分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较）。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事业务的竞争地位。高=1.0中=0.5低=0.0现状主要潜在风险和影响建议公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文档。-在达实提供的“工作指引文件一览表”中，缺乏一些重要流程，诸如销售、预算、项目管理等。-已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部分，无法构成完整的业务流程操作手册。销售、采购与生产等环节未能好好协调，从而造成对客户的承诺未能实现。-例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同，造成了客户的不满。流程不明确、缺乏相关文档容易使相关人员在实际操作中没有可靠根据，仅凭经验行事。如相关人员离职，其后续人员很难在短时间内完全胜任该岗位。部分客户会对达实失去信心，并影响客户满意度。应尽可能详细地建立相关业务流程体系，并找出需要改善的瓶颈问题。加强对公司各项业务环节、关键控制点以及文档流转等的管理。三、对达实的初步了解及建议－业务流程

现状主要潜在风险和影响建议考核表只定量而没有定性的内容，对评估员工各方面技能缺乏一定标准，并欠缺关键绩效指标。-员工绩效考核表中没有设置主管评语部分，考核后的面谈也没有全面进行。－员工的评估体系没有根据部门关键绩效指标、战略目标、关键业务环节和流程来制定。并没有人力资源的整体规划及员工职业生涯的发展计划。－公司人力资源管理功能原先归属于总裁办公室，缺乏富有经验的人力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力资源管理的长期整体规划。业务部以佣金为主要激励机制，业务人员以拿到项目为目标。简单而流于形式的考评重点不明确，容易造成评估标准不一致，致使员工满意程度降低，流动性大。令员工没有明确方向，不知道工作重点在哪里。业务人员业绩只与拿到项目挂钩，在项目合同签订时往往没有站在工程部门立场上，造成日后部门间的扯皮和互相抱怨。订立合理并与公司整体战略目标一致的绩效考评体系，除业绩评估指标外，还有完备的奖惩机制，各岗位评估标准，达到总结与激励的作用，使员工将个人职业发展目标与公司整体战略目标统一起来。建议修改业务部门激励机制。

三、对达实的初步了解及建议－业绩评估/人力资源

现状主要潜在风险和影响建议公司内部进行了多次组织结构调整，但没有相应的沟通计划，组织架构改变后的权责机制等配套措施，用以支持有效的组织变革。－2000年3月，部分组织结构进行调整，部分工程技术人员进入粮仓、电站两事业部，其他继续留在工程中心。－2000年6月，再次进行组织结构调整，所有工程人员进入各事业部。－2000年10月，公司进行股份制改造，准备重新规划组织结构，计划在2001年1月实施。各部门内部按专业设置小部门，例如，粮仓事业部下属有商务部、粮情部、熏蒸部、电控部和开发部。商务部与其他部门技术人员沟通不够，造成工作中的矛盾。公司频繁的组织架构调整未能作谨慎详细的可行性研究，也没能与员工很好沟通，容易使员工无所适从。部门间和部门内的沟通障碍均会造成公司整体运作效率的低下，并削弱其市场反应能力。完善一明确的公司架构，并对资产营运成效作出分析。明晰各部门权责分工，并将之清晰地下达至有关管理人员。制定业务操作政策及监控执行的机制。根据公司战略、流程以及未来发展方向重新考虑各事业部组织架构。三、对达实的初步了解及建议－组织架构

综合我们们对达实实的初步步理解，，达实可可以考虑虑以下三三方面，，进行整整体强化化与完善善，以配配合达实实进一步步的发展展大计：：订立达实实的愿景景、细化化目标及及将战略略实施方方案具体体化具操作性性的行动动计划可调整/检讨战战略的体体系与业绩考考核指标标挂钩完善公司司的内部部管理、、防风险险体系、、业绩考考核指标标及奖惩惩制度。。完善一个个明确的的公司架架构，并并清晰其其权责分分工。三、对达达实的初初步了解解及建议议达实智能能股份有有限公司司希望通通过管理理咨询达达到以下下目标：：1.明明晰企业业发展战战略愿景景2.优优化业务务流程3.强强化绩效效考核和和激励机机制4.优化化组织架架构四、项目目目标和和范围整个项目目的范围围仅限于于达实，，不包括括其下属属分公司司和合资资公司。。业务流程程重组的的范围将将包括*：四、项目目目标和和范围1.财财务管理理现金管理理费用报销销管理固定资产产管理会计与管管理报表表标准成本本的确定定标准成本本的更新新成本差异异的计算算分析2.预预算管理理**预算的编编制预算的调调整预算的分分析与控控制4.生生产管理理生产计划划管理产品设计计、流程程与安装装管理产品品质质管理/检验和和试验5.研研发产品开发发技术开发发3.采采购管理理**库存管理理采购计划划管理采购执行行管理采购订单单的处理理流程6.销销售管理理销售计划管管理与售后后服务管理理各事业部销销售管理－粮仓自动动化事业部部**－热电站自自动化事业业部**－楼宇自动动化事业部部－油气储运运自动化事事业部－其他7.人力力资源管理理**人员招聘管管理员工培训管管理人事档案及及考核管理理*上述内容将将是流程完完善的重点点,在项目目过程中可可能会根据据实际情况况进行适当当的增减变变动注明**的的部分将由由安达信公公司进行流流程重组实实施，其余余部分将由由安达信公公司提供指指导，由达达实项目小小组人员完完成限于时间和和人力方面面的因素，，绩效管理理部分将只只包括部门门以上级别别的人员有关管理信信息系统软软件、硬件件的选择和和实施，由由于受业务务需求和软软件性能的的影响较大大，建议不不纳入本阶阶段项目范范围之内四、项目目目标和范围围五、安达信信企业变革革的整体框框架企业未来的的转型策略略必须在确确认自身经经营战略目目标的基础础上，对组组织架构、、业务流程程以及业绩绩评估三个个元素进行行整合，并并取得信息息技术的充充分配合与与支持，才才能全面提提升管理水水平。经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行4.建立绩效考考评评体系3.重组业务流程及组织结构2.制定企业发展战略1.诊断性分析项目管理转变促成六、项目目实施计划划六、项目目实施计划划

－诊断性分析析阶段目标1. 分析析达实现行行发展战略略、业务流流程、绩效效考评方法法以及目前前信息技术术的运用情情况，明确确项目工作作的起点2. 了解解员工对转转变的接受受程度，明明确员工心心态转变的的起点和差差距，预估估在转变过过程中可能能遇到的困困难，并设设计相应的的工作方法法使实施工工作能够顺顺利进行3. 明确确公司管理理中下一步步需要优化化的主要方方向，指导导以后各阶阶段的工作作4. 拟定定及细化下下一步的行行动计划，，使项目工工作在项目目管理的监监控之下，，按时、按按质、按需需完成六、项目目实施计划划

－诊断性分析析交付成果1. 全面面的诊断性性分析报告告，包括达达实在以下下方面主要要面临的挑挑战及其原原因：公司整体方方向与战略略流程设计的的完整性及及合理性绩效评估体体系组织架构信息技术的的规划2. 员工工转变情况况调查报告告罗列有利于于达实企业业维新的主主要因素指出影响达达实企业维维新过程的的主要障碍碍克服障碍的的建议3. 下一一步的工作作计划，包包括时间和和人员的具具体安排六、项目目实施计划划

－制定企业发发展战略阶段目标1. 根据据企业发展展战略确定定未来管理理模式2. 根据据发展战略略，确定今今后三至五五年的具体体目标3. 明确确发展战略略的具体行行动计划4.建立发展战战略的量度度及控制执执行进度机机制5.建立战略实实施后绩效效考评反馈馈、总结及及战略调整整方法六、项目目实施计划划

－制定企业发发展战略交付成果1.优化后企业业发展战略略与行动计计划企业全景分分析公司愿景、、使命及价价值观公司战略发发展方向3至5年的的战略蓝图图实施行动计计划，包括括实现战略略所须具备备的能力、、资源及战战略合作伙伙伴方面（（如适用））的要求2. 战略略研讨会3. 战略略监控评估估与更新程程序六、项目目实施计划划

－重组业务流流程及组织织结构阶段目标1. 明确确优化后的的业务流程程和组织架架构2. 明确确部门、员员工岗位职职责3. 向达达实项目小小组传授组组织架构和和业务流程程优化的原原理和方法法，以及部部门、员工工岗位职责责确定的依依据和方法法六、项目目实施计划划

－重组业务流流程及组织织结构交付成果1.业业务流程操操作手册（（由安达信信指导达实实公司项目目小组），，其内容主主要包括：：流程范围控制目标涉及部门主要控制点点特定政策流程说明主要业务流流程图2. 业务务所需的流流转文档，，如各类的的申请表格格（由安达达信指导达达实公司项项目小组））3. 实施施方案六、项目目实施计划划

－重组业务流流程及组织织结构交付成果4. 实施施沟通计划划与转变促促成行动计计划5. 实施施培训与辅辅导6.公司司组织架构构框架7.部门门职责描述述8. 管理理信息系统统战略规划划9. 未来来管理信息息系统的总总体框架六、项目目实施计划划

－建立绩效考考评体系阶段目标1. 根据据企业经营营战略及业业务流程，，优化绩效效考评体系系2. 通过过实施绩效效考评体系系，推动企企业战略的的实施3. 通过过绩效考评评体系，对对部门进行行客观公正正的评价，，引导部门门实现最佳佳表现六、项目目实施计划划

－建立绩效考考评体系交付成果1. 公司司及部门绩绩效管理体体系，具体体包括：绩效评估指指标体系绩效考核操操作手册及及相关表格格（由安达达信指导达达实项目小小组完成））2. 实施施方案，具具体包括：：实施的具体体步骤同实施过程程中具体步步骤相配合合的公司内内部沟通方方案3. 实施施培训与辅辅导项目领导委委员会达实高层领导安达信公司司施能自项目总监安达信公司司林国宏宏项目经理达实项目经理安达信公司王大威/杨良得流程/架构/业绩评估小组安达信项目小组达实项目小组七、项目组组织项目执行小组安达信项目小组达实项目小组技术小组安达信项目小组达实项目小组八、时间安安排与费用用项目领导委委员会会议议安达信公司司参与递减减达实参与递递增阶段及工作作内容1234项目准备1. 诊断断性分析2. 制定定企业发展展战略3. 重组组业务流程程及组织结结构4. 建立立绩效考评评体系安达信参与与程度达实参与程程度时间（月））八、时间安安排与费用用预计本次项项目相应的的咨询费用用共计40万美元。项目启动咨咨询询费60,000美美元诊断性分析析咨咨询费60,000美元企业战略明明晰咨咨询费80,000美元组织架构与与业务流程程重组咨咨询费110,000美元绩效评估体体系建立咨咨询费费50,000美元元项目结束咨咨询询费40,000美美元我们收取的的咨询服务务费按照专专业咨询人人员所花费费的有效工工作时间及及相关人员员的经验级级别计算另外将加收收代垫杂项项费用，代代垫杂项费费用通常包包括：实际际发生的通通讯费、差差旅费、营营业税、复复印费、加加班津贴等等。九、主要假假设此次建议书中关于人员、、时间和费用的估计都是基于以下的假设：达实将提供供足以明晰晰企业战略略及拟定内内部管理方方案的数据据与资料，，且安达信信将无需对对达实提供供的数据与与资料作独独立核实达实将指派派项目小组组，专职参参与本次项项目达实的高层层管理人员员能积极参参与项目，，为项目提提供支持和和资源上的的保障，并并能及时解解决项目过过程中产生生的问题和和确认项目目的交付成成果达实的项目目经理和项项目小组成成员能及时时对项目中中的事宜作作出决定达实将会为为项目小组组就相关的的文档以及及编写提交交成果时提提供文案工工作的帮助助项目递交成成果均为中中文十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素成功合作安达信技能向达实的转移达实领导层层的全力支持持开放的工作作氛围和及时讨论、、及时解决问题的工工作方法可操作的整整体解决方案十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－全面的解决决方案.客户关系管理集成供应链企业资源计划实施成本管理转变促成绩效管理业务流程重整组织架构重组企业战略规划整合性的解决方案未来状况目前状况设计实现探讨领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理企业文化实现-进进行所期期望的转变变，评估估结果并确确定转变计计划的调整整设计-制制定转变变计划来缩缩短差距。。确定在转转变过程中中的主要任任务和活动动。决定所所需的架构构和管理机机制导入-设设计和和推行明确确的、符合合企业愿景景的成果结束-理理解转变变对个人造造成的影响响，总结过过去的经验验，为潜在在的损失作作好准备探索-克克服恐惧惧和抗拒心心理，尝试试转变并确确认新的角角色开始-建建立新的的价值观，，态度和识识别标志，，并了解转转变实施所所带来的切切实益处织组转变人个转变结束入导开始十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－独特的转变变促成方法法十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－综合的项目目管理方法法安达信公司司在管理咨咨询和信息息系统实施施的实践中中，形成了了完整的项项目管理方方法和经验验,将被运运用于项目目的每一个个过程。主主要包括：：工作计划管管理工作计划控控制提交文档的的审核和批批准问题的书面面记录定期和不定定期会议安达信公司司咨询费的的收取将按按项目阶段段性成果的的递交来执执行，而不不只是根据据咨询服务务天数来收收取。项目目各步骤成成果须经安安达信公司司质量总监监审阅和贵贵公司的确确认，以保保证安达信信公司的服服务质量，，有利于项项目的成功功。十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－阶段性成果果确认安达信公司司将通过循循序渐进的的方式帮助助达实的项项目小组成成员及其他他员工学会会参与并推推动整个项项目的成功功。安达信公司司在项目中中的领导和和参与作用用将随着达达实项目小小组在同我我们合作过过程中的逐逐步成长和和经验的不不断积累而而逐渐减少少。十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－循序渐进安达信公司司的参与程程度项目过程达实的参与与程度由安达信公公司的咨询询人员和达达实的骨干干人员共同同组成一个个项目执行行小组。通通过项目执执行小组的的方式将咨咨询人员的的项目实施施经验和知知识传授给给达实的项项目小组成成员。十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－联合团队达实需要一一支强而有有力的实施施支持队伍伍，因此安安达信公司司将派出如如下的实施施队伍：具有多年企企业经营管管理经验的的专家；具有财务、、采购、库库管、销售售、人力资资源等业务务流程经验验的专家熟悉企业整整体组织架架构建立，，并有丰富富转变管理理经验和实实践经验的的资深顾问问；熟悉企业内内部控制体体系并有丰丰富的企业业流程改进进实践经验验的资深顾顾问；熟悉管理信信息系统并并有丰富实实施经验的的专家。。十、达实与与安达信成成功合作的的关键因素素

－最佳实施队队伍附录－主要工作作步骤诊断性分析析1. 设计计访谈问卷卷、向管理理层及主要要业务骨干干了解公司司现行的：：主要发展战战略以及发发展战略的的制定方法法主要业务流流程、内部部控制点、、管理报告告、财务报报告及其风风险管理方方法绩效考评方方法信息技术的的集成化运运用情况及及计算机使使用普及情情况（了解解短期信息息系统行动动事项、了了解现有信信息系统的的策略、理理解并文档档化公司现现有技术的的基础结构构和体系结结构、评估估现有信息息系统投资资水平和将将来预算、、概述信息息技术改进进的潜在价价值和利益益）了解公司的的组织架构构与人事制制度2.对上述了解解的情况，，进行诊断断性分析，，识别有待待进一步改改善的主要要方面及其其必要性，，并就指导导以后阶段段工作的总总体方向取取得公司管管理层的认认同3. 对员员工进行转转变情况的的调查，了了解员工对对公司内部部工作氛围围及团队精精神、公司司内沟通有有效性、员员工培训、、个人职业业发展、员员工主人翁翁感、对公公司不断完完善机制有有效性和保保障、实施施企业管理理信息系统统的心理预预期、实施施前准备情情况、公司司实施沟通通保障等方方面的心态态和感受。。明确这些些将对项目目实施产生生重要影响响的保障因因素的目前前状况并指指导工作计计划中员工工转变促成成方面采取取的力度和和方式4. 在对对公司全面面了解的基基础上，对对项目未来来的工作方方法、策略略、工作量量、工作时时间和人员员等方面进进行具体的的安排附录－主要工作作步骤制定企业发发展战略1. 确定定战略规划划的初步框框架,并并指导达实实项目小组组及相关部部门提供企企业内部分分析所需的的数据与资资料,并收收集相关的的市场信息息，以进行行战略制订订过程中进进行内外部部分析、行行业、市场场竞争分析析、竞争优优劣势、机机遇、挑战战、风险分分析等所需需要的关键键数据及资资料2. 细阅阅相关资料料，根据数数据及资料料提供的信信息，对公公司现时的的发展战略略进行审阅阅并与管理理层面谈初初步的意见见3. 拟定定公司愿景景、目标及及战略蓝图图初稿，协协助其将战战略定位、、企业理想想及使命及及规划战略略的构想明明晰化，并并提出需要要明确及深深化的地方方，及指导导达实项目目小组补充充缺漏和和和不足4. 举行行战略研讨讨会，协助助管理层考考虑及补充充战略蓝图图初稿的不不足，并作作出适当的的调整，指指导达实项项目小组将将其定稿5. 根据据战略蓝图图所确定的的愿景和目目标、诊断断性分析阶阶段所了解解的现状，，识别其中中的差距，，确定差距距存在的主主要方面，，缩小差距距所必须的的内外部资资源，为获获取资源所所需要采取取的对内和和对外措施施、执行部部门、所需需时间等。。制订三至至五年的总总体行动计计划6. 指导导达实项目目小组在各各部门的配配合下确定定行动计划划中各项工工作的量度度及控制执执行进度机机制，建立立战略实施施后各部门门战略指标标完成情况况的绩效考考评反馈、、总结及战战略调整方方法附录－主要工作作步骤重组业务流流程和组织织结构1. 根据据上阶段中中战略蓝图图所确定的的愿景和目目标、诊断断性分析阶阶段确定的的有待进一一步改善的的主要方面面、潜在的的风险和初初步建议，，及公司管管理层的认认同的工作作总体方向向，考虑未未来管理信信息系统的的运用，借借鉴其他项项目的项目目经验，对对未来业务务流程进行行全面设计计，主要包包括物流/采购、销销售/售后后服务，人人力资源和和财务预算算2. 在设设计过程中中不断与达达实项目小小组保持良良好沟通，，传授其流流程设计技技巧和方法法。培训达达实项目小小组成员绘绘制专业的的业务流程程图，由其其负责完成成所有最终终电子流程程图文件、、业务流转转单据、管管理报表的的编制和修修改。通过过具体的工工作让每个个小组成员员加强对公公司各项业业务环节、、顺序、关关键控制点点、执行部部门、前后后勾稽关系系、文档的的流转、风风险管理、、与下一阶阶段绩效考考评体系的的关系等等等细节的了了解和熟悉悉程度，使使其理解流流程优化的的主旨3. 在流流程全面整整理的基础础上，根据据流程功能能的执行方方特点以及及与其他功功能执行方方的联系和和制约关系系，考虑围围绕战略目目标的实现现，设计组组织架构调调整方案框框架，与管管理层讨论论并确认4.根根据确认后后的组织架架构框架，，完善现有有的业务流流程，与管管理层讨论论并确认5. 指导导达实项目目小组根据据业务流程程中的业务务功能、组组织架构的的部门设置置，识别部部门的主要要功能、部部门工作量量、主要岗岗位划分、、分析岗位位的主要职职能，推理理相应的技技能要求及及人员资质质要求。审审核初稿，，提供修改改意见6. 对未未来流程中中与管理信信息系统的的实施不相相矛盾的部部分可以在在本阶段进进行实施，，例如关键键文档的使使用等。（（由于实施施过程是一一个持续的的过程，而而且与员工工转变融合合一体，故故在时间上上将与以后后阶段并行行。）在实实施过程中中将根据第第一阶段诊诊断性分析析中所了解解及确定的的员工转变变促成策略略，编制具具体转变沟沟通计划与与转变促成成行动计划划，配合流流程实施7. 指导达达实项目小组组建立实施监监控和奖励机机制，并定期期跟踪反馈附录－主要工作步步骤建立绩效考评评体系1. 根据公公司总体战略略目标、关键键业务环节和和流程制定公公司及部门的的关键绩效指标标2. 确定绩绩效指标的组组别，并指明明各组别的整整合性3. 确定关键绩效指标标计算方法，数数据来源，考考核频度，以以及权重，并并制定平衡计计分卡4. 根据部部门的关键绩效指标标、战略目标、关关键业务环节节和流程制定定个人的评估估体系5. 研究并并建议绩效管管理与激励机机制的勾稽关关系6. 讨论确确定绩效指标标的短，中，，长期目标值值7.制订实施方案案并指导达实实项目小组进进行实施跟踪踪反馈和指标标体系的调整整（由于实施施过程是一个个持续过程，，而且与员工工转变融合一一体，故在时时间上将与以以后阶段并行行）。在实施施过程中将根根据第一阶段段诊断性分析析中所了解及及确定的员工工转变促成策策略，编制具具体转变沟通通计划与转变变促成行动计计划，配合考考评体系实施施9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202211:56:30PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。24十十二二月月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/242022/12/2424December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/249、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202211:56:30PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。2022/12/2