案例沃尔玛战略解读

基于核心能力的低成本扩张

——解读沃尔玛的竞争战略

诺亚方舟诺亚方舟指导老师：王利平教授发言人：王长斌船员：陈章伟周志成邓镇铭李航戴莹琼乔玫肖冰吴冬波傅红梅吴迪内容提要

一、沃尔玛公司背景介绍二、沃尔玛的战略发展历程三、零售业态发展及驱动因素四、主要竞争者对比分析五、沃尔玛竞争战略的逻辑分析六、沃尔玛的未来之路公司背景介绍WHOISWAL~MART?作为全球著名的企业，沃尔玛从来不做广告，但却拥有极高的知名度;它经营的是矿泉水、餐巾纸等日用廉价商品，却能把卖石油、汽车、飞机的超级大企业都甩在身后；它看上去和高科技不沾边，却早在80年代已经发射了私人卫星；它在全球11个国家开设了5085家分店，拥有全世界最庞大的雇员队伍（超过150万），但是80%的都是临时工，而且文化程度不高；作为《财富》500强榜首的沃尔玛，其规模比紧随其后的全球个大零售商（包括家乐福、麦德隆）的总和还要大；沃尔玛不是零售业的开创者，但它却将零售业做到了极致，它努力使人们相信：生活中没有沃尔玛真想象！WAL~MART：发展大事记1962年在阿肯色州乡村开办第一家沃尔玛折扣商店；1970年在阿肯色州成立了公司总部和第一家配送中心；1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年山姆·沃尔顿引进了著名的“沃尔玛欢呼”；1983年在俄克拉荷马州开设了第一家山姆会员商店；1987年沃尔玛卫星网络完成，美国最大的私有卫星系统；1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业；1991年首家国际分店开业(墨西哥城)；1996年8月进入中国（深圳）；2001年年底沃尔玛将全球的采购总部搬到了深圳；2002年沃尔玛全球收入2445亿美元，位登500强榜首。WAL~MART：遍及全球

沃尔玛全球共5085家商店。美国共3586家分店；沃尔玛全球其它地区：墨西哥(623）加拿大(236)巴西(144)英国(267)德国(92)中国(38)韩国(15)配送中心：103个员工总数：全球共有员工150多万名，在美国的员工为120多万名；全球销售额：2003财政年度销售额达到2,563亿美元。

统计资料截止到：2004.05.14WAL~MART：全球业务组合折扣商店：根植社区，强调“便利”。营业面积在3000平米左右，为社区居民提供日常所需商品。山姆会员店：商品种类有4000多种，商品采取大包装方式，并以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供，每一种商品种类经过挑选，为会员免除挑选商品的烦恼。购物广场：强调一站式购物体验。其营业面积通常在10000平米以上，经营品种在15000种以上。综合性百货商店：针对中上层消费者，装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色。WAL~MART：主要商品系列家庭用品，电器用品，家庭时尚用品，床上用品和浴室用品；体育用品，用于草坪和花园的器具，健身和健美器材；设备油漆、涂料，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件；杂货类商品：主要是一次性消耗的物品，诸如包装材料，家庭日用物品，小吃类零星食品，以及听装食品。

沃尔玛是怎么样由小到大，由弱到强一步步发展起来的？沃尔玛的战战略发展历历程WAL~MART：：战略历程60年代~70年代代：探索和起步步期。农村包围城城市，集中中于小城镇镇和郊区。这一战略略使沃尔玛玛在相当长长的时期内内远离了大大城市的残残酷竞争，，在不为人人所注意的的时候悄然然长大成林林。后选址址在郊区的的公路旁，，又迎合了了美国城市市人口从市市中心迁往往郊区的潮潮流。WAL~MART：：战略历程80年~90年：规模扩张阶阶段。沃尔玛在在低成本扩扩张的同时时效率也在在提高。到1992年沃尔尔玛成为美美国第一大大零售商。。同时，业业务组合基基本定型，，市场基本本覆盖高、、中、低档档市场。WAL~MART：：战略历程90年—93年：信信息技术在在沃尔玛得得到了成熟熟而广泛的的运用。正式提出了了新的零售售业配送理理论：集中中管理的配配送中心向向各商店提提供货源，，而不是由由供应商直直接将货品品运送到商商店。其独独特的配送送体系，大大大降低了了成本，加加速了存货货周转，形形成了沃尔尔玛的核心心能力。WAL~MART：：战略历程♦94—99年：实施施全球化经经营战略。。1993年年沃尔玛玛国际部成成立。1994年年在加拿拿大收购了了122家家Woolco商店店。1995年年进入阿阿根廷和巴巴西。1996年年通过成成立合资公公司进入中中国，1998年年收购21家Wertkauf，进进入德国。。1995~1999年，国际际部门营业业相当惊人人。1995年年15亿美美元，1996年37亿美元元，1997年50亿美元，，1998年75亿亿美元，1999年年122亿亿美元。WAL~MART：：战略历程♦00~03年：打造造企业形象象，成就零零售王国。2000年在在《财富》杂杂志的“全球球最受尊敬的的公司”中排排名第5；2001年在在《财富》》杂志“全美美最受尊敬的的公司”中排排名第3；2002年沃沃尔玛全球收收入2445亿美元，，荣膺500强之首；2003年，，《财富》““双冠王”，，全球500强之首和全全球最受尊敬敬的公司。沃尔玛为什么么能够强盛？？零售业态发展展与驱动因素素美国零售商业业的种类百货商店（DepartmentStores）折扣商店（DiscountStores））专业店（（SpecialityStores））类型专业店（（CategorySpecialists）仓储式商店（（WholesaleClubs）超级购物中心心（SuperCenters））美国零售业态态的演变历史史1、1955年至1975年是美国国折扣店发展展的黄金期，，而到了1976年，这这一业态已经经开始进入成成熟期。2、80年代代初，当沃尔尔玛公司迅速速的进入仓储储店业态时，，几乎所有大大零售商都疾疾步赶上。3、仓储式商商店和折扣店店是发展较快快的业态，从从市场占有率率看，折扣店店是仅次于传传统食品超市市的零售业态态。4、超级购物物中心则是极极具潜力的新新兴业态。5、90年代代以来，美国国发展最快的的零售商业业业态是类型专专业店。其销销售额的年均均增长普遍大大于其它业态态，在大型零零售商销售额额中占的比例例也增长极快快，从1988年的4.1％到1996年的10.2％，，增长了1.5倍。美国零售业的的发展趋势1、突出“规规模经营效益益”主题；；2、中小型零零售商实行专专业化经营；；3、大型零售售企业经营的的国际化；；4、无店铺销销售方式特别别是网上销售售成为零售业新兴的的趋势。零售企业获得得竞争优势的的来源1、降低成本本获得价格竞竞争优势;2、通过网络络建设获得品品牌吸引力;3、为客户提提供全方位，，全过程的个个性化服务和和增值服务来来吸引客户并并获取利润；；4、将价值链链延伸到上游游环节，通过过打造自有品品牌，以折扣扣店的方式来来延长价值链链，扩大利润润来源。在零售行业中中，所有的人人都知道店铺铺的选址、商商品的选择、、品牌形象、、管理成本和和不动产成本本是成功的关关键因素。在同行业内，，如果竞争对对手采取同样样的竞争策略略，那么最终终鹿死谁手呢呢？主要竞争者分分析从数字中发现现差距竞争者分析：：西尔斯简介介西尔斯公司是是全球大宗邮邮购与零售业业的始祖，创创立于1886年。在1992年以以前，它一直直保持着零售售业之冠的地地位。西尔斯所走的的商品路线，，一向是以中中下阶层为消消费诉求对象象。它的一个个主要卖点与与沃尔玛一样样，就是商品品价格低廉。。但进入90年年代以后，西西尔斯的零售售业危机四伏伏，到1992年就已经经为只有几十十年历史的沃沃尔玛所赶超超，为了公司司的生存和发发展，西尔斯斯不得不改变变经营策略，，把注意力转转移到保险业业、不动产业业、金融业和和信用卡业，，进行多角化化经营。竞争者分析：：西尔斯80年代西尔尔斯走下坡路路的原因：商品储运手段段老化、设备备陈旧、物流流费用高（8％VS3％％）商品统一、不不适应美国消消费习惯的变变化非相关多元化化组织官僚作风风严重80年代末，，沃尔玛提出出了“天天平平价”口号，，而这时其他他的零售商都都实行“部分分平价”政策策。“部分平平价”会使得得顾客只买促促销的商品，，同时让顾客客怀疑其他商商品的高价。。对企业而言言，针对部分分平价的商品品商店必须加加大广告宣传传的费用，提提高了运营成成本。业务扩张：沃尔玛VS凯玛特凯马特：从1985年年开始，以折折扣销售一举举成功的凯马马特开始实施施多样化经营营战略，一是是向专业性折折价销售（服服装、家庭用用品）方向发发展，二是向向折价书店发发展。沃尔玛：1983年首首家山山姆会员店开开业(俄克拉拉荷马州)1987年在在得州州加伦市开设设了第一家综合性百货商商店(HyperMart)1988年首首家沃沃尔玛购物广广场开业(华华盛顿)1991年首首家国国际分店开业业(墨西哥城城)结果：凯马特新开的的专业化商店店反而削弱了了其竞争力，，让对手沃尔尔玛乘虚而入入。价值链比较：：沃尔玛VS凯玛特零售企业价值值链采购配送终端销售顾客供应商价值链比较：：沃尔玛VS凯玛特沃尔玛关注产产生能力的组组织活动和业业务流程，凯凯玛特关注的是是以产品为中中心的SBU。1、沃尔玛将将管理的注意意力集中于支支持能力的基基本设施上，，凯玛特将运输等自认认为非核心的的业务外包。。2、沃尔玛与与供应商建立立亲密的关系系时，凯玛特特在不断地更更换供应商以以求得更好的的价格。3、沃尔玛在在控制店铺的的所有柜面时时，凯玛特将将许多柜面出出租以期赚得得更多租金。。关键绩效指标标比较：沃尔尔玛VS凯玛特沃尔玛通过控控制和整合业业务流程，成成功地将它的的管理费用降降低到销售成成本的16%，而凯玛特特的管理费用用却占到其销销售成本的29%。依托过站式物物流管理，沃沃尔玛的销售售成本比行业业平均值要低低2～3％。。每1美元商品品销售额中，，凯玛特在配配货方面要花花费5美分，，而沃尔玛只只需1美分多多点。沃尔玛具有向向它几乎所有有的商店当天天分销的能力力，而凯马特特要每4-5天分销一次次。竞争分析之结结论凯马特：着眼于在每一一个环节降低低成本。沃尔玛：围绕供应链管管理，降低经经营总成本。。善谋者谋势，，不善谋者谋谋子!沃尔玛成功的的逻辑分析WAL~MART：业态组合主流零售业态态折扣商店山姆会员店:购物广场综合商店抢占大市场，，打造大企业业！WAL~MART：战略选择沃尔玛的战略略：基于核心能力力的低成本扩扩张！战略的标志：：天天低价；商品的选择范范围宽广，很很大百分比例例的名牌商品品；使顾客感到友友善而温馨的的商店环境；；较低的营业成成本；对新的地理含含义上的市场场进行训练有有素的扩张；；创新性的市场场营销；以及优良的售售后服务保证证。成功的成本领领先者1、价格：在他们那里有有沃玛特的家家庭中，59%的家庭认为沃沃玛特比凯马马特和塔吉特特更好；33%的家庭认为一一样好。只有有4%的家庭认为沃沃玛特比凯马马特和塔吉特特更差……当被问到沃玛玛特为什么更更好时，在他他们所在地区区开设有沃玛玛特商店的被被访问者中，，55%的人人认为是沃玛玛特更低或更更优的价格，，30%的人人认为是产品品的丰富多样样；18%的的人认为是产产品的高质量量。★2、利润率：：根据2001年数据，沃沃尔玛公司尽尽管零售价格格低于其它商商店，但销售售毛利率却达达到21.5%，税后净净利润率达到到3.3％，，高于美国超超市零售业2.2％的平均利润润率。而中中国销售额前前10强的超市，平平均利润率为为1.77％，连锁超市市100强的平均利润润率为1.32％。3、销售收入入增长率从1962年年的140万万美元，到2002年的的2445亿亿美元，年均均增长35.2％；到1980年的的12亿美元元，到2002年，年均均增长27.3％。沃尔玛的规模模增长历程图图低成本是如何何做到的？资本利润率＝＝销售利润率率×资本周转转率销售成本＝进进货价格＋物物流费用期间费用＝管管理费用＋营营业成本＋＋财务费用总周转天数＝＝存货周转天天数＋商品在在途时间低成本是超越越顾客期望的的低成本，尤尤其对零售业业来说，顾客客服务是不可可缺少的成功功要素。天天低价顾客服务配送系统供应商关系管理费用店内装修及选址广告费用员工满意关注顾客需求变化经营模式：如如何赢得顾客客的心？有竞争力的顾顾客让渡价值值低成本的能力力依托能力依托1、大规模采采购2、商业布点点沃尔玛却总是是选择几个地地理区域的结结合部进行扩扩张，在进入入新的领域之之前，尽量地地满足已有的的各个市场的的需求。在现现有的分销中中心所能涉足足的200英英里的范围内内，就以20英里左右为为间隔，所有有的商店都被被联成群。3、出色的供供应链管理4、营业成本本的全面控制制5、依托满意意员工的顾客客服务能力什么是沃尔玛玛的核心能力力？价值性：提供可被顾客客感知的独特要素；稀缺性：为更好的战略执执行影响较大；不可替代：对手难以匹敌敌；不可模仿：耗时性、耗资资性、难以重重复。企业核心能力力有五个条件件：带不走、、拆不开、偷偷不去、买不不来、溜不掉掉。——张维维迎沃尔玛低成本本扩张战略的的解读沃尔玛低成本本扩张战略背背后是以能力力的培养为支支撑，它通过过与员工、顾顾客和供应商商建立牢固的的互惠联系而而不断成长,最终超越了了竞争对手。。沃尔玛的胜胜利是追求极极致的经营理理念的胜利。。这也正是沃尔尔玛的核心竞竞争力！核心能力的价价值“为什么看起起来很笨的刺刺猬能够战胜胜狐狸，只因因为专心于一一种能力的培培养，而狐狸狸之所以失败败源于它太聪聪明，总想通通过计谋获得得胜利”。——吉姆•柯林斯《从优优秀到卓越》》WAL~MART：核心能力“我们一直是是在从内向外外推进，绝不不会先学跑再再学走”——戴维•格拉斯（沃尔尔玛前CEO）沃尔玛：一只只专著于能力力培养的刺猬猬！回归：为什么么沃尔玛成功功了而凯马特特没有？凯马特为什么么会在长期领领先后败走麦麦城？凯马特的管理理层没有意识识到天天平价价的必要性和和顾客服务的的价值吗？即使凯马特的的多元化扩张张是明显的失失误，凯马特特真得就没有有机会了吗？？战略执行比战战略制定更重重要，大多数数公司的失败败不是因为战战略制定不好好，而是因为为战略执行的的不好；战略略执行比战略略制定更困难难，因为快速速变化的形势势和环境。构建有能力的组织资源配置制定战略支持政策为了持续改进开创最好的策略安装支持系统为关键战略目标的实现设立奖励进行战略领导组织文化与战略相匹配战略实施者的行动日程战略实施和执执行的八个组组成要素独一无二竞争争力和能力的的力量当要制定超越竞争对手手的卓越战略非非常困难时......成为行业领导的最佳途径是是用卓越的战略执执行来打败对手!构建对手难以以匹敌的竞争力和能力力是战胜他们的的最佳途径之之一!WAL~MART：核心心能力的四大大支柱供应链管理奖酬机制顾客服务公司文化力能心核价平天天核心能力的构构建我们的理解：：沃尔玛的核心心竞争力即以企业特有有的强有力的的企业文化为为基石，依托托卓越的供应应链管理来降降低企业总成成本，得到充充分激励和培培训的员工来来为顾客提供供优质的服务务，贯彻天天天低价的经营营理念，超越越顾客的期望望，从而吸引引并赢得顾客客忠诚的能力力！沃尔玛的核心心能力：降低企业总成成本，超越顾顾客期望的服服务！支柱之一：卓卓越的供应链链管理（一）整顿供供应链结构：：剔除中间商商从一开始山姆姆就总是设法法直接从制造造商处进货。。他认为，只只有那些真正正有助于提高高本公司采购购效率，或降降低采购成本本的中间商，，才应付给合合理的佣金，，否则最好绕绕过它们直接接向制造商采采购。80年代早期期，沃尔玛曾曾采取一项政政策，要求从从交易中剔除除销售代理，，直接向制造造商订货，同同时将采购价价降低2%~6%，大约约相当于销售售代理的佣金金数。80年代中期期，沃尔玛同同宝洁公司建建立了产销同同盟。1991年，，沃尔玛向其其供应商发布布公开宣言，，要求此后同同供应商之间间全面实施单单环节的直接接交易制度。。支柱之一：卓卓越的供应链链管理（二）信息支支持系统的构构建1977年，，沃尔玛完成成其计算机网网络配置，可可处理工资发发放、顾客信信息和订货——发货—送货货，并达成了了公司总部与与各分店及配配送中心之间间的快速直接接通信。1981年，，沃尔玛开始始利用商品条条形码和电子子扫描仪实现现存货自动控控制。1985年，，沃尔玛开始始利用电子数数据交换技术术（EDI）与供货商建建立自动订货货系统。80年代初，，为提高数据据处理速度，，与休斯公司司合作，耗资资2400万万美元制造一一颗卫星。1983年，，卫星升空。。1988年企企业卫星全面面投入使用，，前后共耗资资4亿多美元元。支柱之一：卓卓越的供应链链管理卫星系统能做做什么？1、每天直接向几几千家供应商传输销售点的的数据，确保保定单能在几几小时内流进进、整合与执执行。2、装备先进的电电视会议系统统。这将所有的店铺铺及总部连接接在一起，频频繁交流卖场场的信息。3、通过开发一套套信用卡的授授权程序，平平均5秒钟就可以完完成一宗授权权的买卖，从从而相对于原原来的手工处处理系统来说说，顾客使用用信用卡结帐帐的服务速度度可以提高25%。4、沃尔玛不不仅开发了计计算机系统以以对公司经营营的几乎每一一个方面为公公司的管理层层提供详细的的数据，而且且在世界上同同类规模的公公司中，沃玛玛特被认为是是成本最低，，数据处理效效率最高的公公司之一。支柱之一：卓卓越的供应链链管理（三）配送系系统的建立1.2004年，配送送中心达到103个，并并且完全实现现了自动化运运行。实现了了85%的商商品由配送中中心集中配送送，而竞争对对手只能做到到50%~65%。2.沃尔玛玛的直接转运战略略：仓库充当库库存的协调点点，而不是库库存的储存点点。沃尔玛利利用直接转运运技术减少了了所需的安全全库存，相对对于行业平均均水平降低了了3%的销售成本。。3.保证证沃尔玛在48小时内将将商品从库房房运到商店，，并以平均一一周两次的速速度补充货架架，而行业的的正常水平仅仅为两周一次次。配送设施是公公司成功的关关键之一，如如果说我们有有什么比别人人干得好的话话，那就是配配送中心。——大卫·格格拉斯（CEO）支柱之一：卓卓越的供应链链管理（四）从快速速反应（QR）到协同规规划、预测和和连续补货（（CPFR））1.1985年，快速速响应系统开开始应用。沃沃尔玛通过EDI系统向向供应商传输输销售时点（（POS）数数据，供应商商以此可及时时了解沃尔玛玛的销售状况况，把握商品品的需求动向向，及时调整整生产计划和和材料采购计计划。2．协同预测测和连续补货货（CFAR）在快速响应得得到发展之后后，沃尔玛将将其供应链管管理进一步向向无缝连接转转化，在QR的基础上实实施CFAR。基于双方方一致的预测测，使得企业业之间的各种种业务形成了了紧密的结合合，大大降低低了预测的偏偏差和由此产产生的风险。。3．供应链管管理的新模式式：协同规划划、预测和连连续补货（CPFR）CPFR就是是在CFAR共同预测和和补货的基础础上，进一步步推动共同计计划的制定，，将原来属于于各企业内务务事务的计划划工作（如生生产计划、库库存计划、配配送计划、销销售计划等））也改成由供供应链各企业业共同参与。。沃尔玛对CPFR仍在在不断地研究究和探索。支柱之二：对对顾客的优质质服务服务的五个主主题：1、站在顾客客的角度思考考。2、卖给顾客客他所需要的的产品。3、给顾客提提供货真价实实的商品。4、确保顾客客愉快地购物物。5、使顾客感感到物超所值值。支柱之二：对对顾客的优质质服务细节管理1、为顾客着着想，微笑服服务；2、问候任何何时候10英英尺以内的顾顾客；3、商场会在在每周五邀请请老会员喝早早茶，听取意意见；；4、一站式购购物新概念。。支柱之二：对对顾客的优质质服务“我们都是为为顾客工作，，你也许会觉觉得是在为上上司工作，但但事实上他也也和你一样。。在我们的组组织之外有一一个大老板，，那就是顾客客。”——沃尔顿标语：1．顾客永远是是对的；2．顾容如有错错误，请参看看第一条。这这是沃尔玛顾顾客至上原则则的一个生动动写照。支柱之二：对对顾客的优质质服务强大的服务能能力使得沃尔尔玛在它的顾顾客中建立起起了诚实和信信用，而这是是任何一家别别的零售业巨巨商都望之不不及的。支柱之三：奖奖酬机制目标：设置了了一个庞大的的激励系统，，使员工更好地对顾客客需求作出反反应。1、利润分享计计划2、股票、期期权计划3、基本补偿偿和福利4、销售竞赛赛和其它激励励措施5、培训系统统6、充分畅通通的信息沟通通支柱之四：公公司文化萨姆•沃尔顿为公司司制定的三条条座右铭：“顾客是上帝帝”，“尊重每一个个员工”，“每天追求卓卓越”。这也可以说是是沃尔玛企业业文化的精华华。这几条对对我们来说都都不陌生，我我国很多企业业也都有类似似的提法。难能可贵的是是，沃尔玛公公司几十年来来一直在点点点滴滴中体现现着这些内容容。公司文化—核心价值观1、把职员当当作合作伙伴伴，与他们共共同承担公司司的好与坏，，促使他们努努力地超越他他人并参与分分红。2、通过不断断地研究一些些变化的概念念——这些概概念是零售业业变化的标志志，并且测试试和试验一些些新的思想，，进而努力去去获取长期收收益，而不只只是短期收益益。3、认识到成成功的路上会会有失败，这这种失败是学学习过程的一一个组成部分分，而不是一一次私人的或或公司的失败败。而且挑战战也总是很明明显的。4、在总体决决策过程中，，尽量吸纳不不同层次的员员工参与其中中。）公司文化—顾顾客至上根植于沃玛特特的全体员工工心目中的标标准理念之一一就是：谁是第一位的的？顾客顾客是老板。。沃玛特每一次次愚蠢地花掉掉一美元，它它都是来自于于我们顾客的的口袋。而我我们每一次节节约一美元，，那么我们在在竞争中就可可以领先一步步——这也一直是我我们计划要努努力追求的。。——萨姆•沃尔顿公司文化—尊尊重员工的管管理风格尊重个人1、家庭式的的工作气氛2、员工参与与：合理化建建议3、没有职务务的胸卡4、倒三角的的管理理念（（领导即是公公仆）主管员工顾客公司文化：追追求卓越沃尔玛公司已已经连续几年年位居全球商商业企业榜首首。沃尔玛商店经经理说，他们们每周至少要要到周围其它它商店10次次以上，看看看自己的商品品价格是不是是最低，看看看竞争对手有有哪些长处值值得学习，丝丝毫不敢懈怠怠。公司以沃玛特特（WAL~MART）的每个字母母打头，编了了一套口号，，内容是鼓励励员工时刻争争取第一。业务扩张：核核心能力的复复制地理上扩张：：1、从南部小小镇到北部大大城市的跨越越；2、从美洲到到欧洲、亚洲洲通过转移基本本的业务流程程和创造灵活活健全的流程程，快速进入入新的地理区区域。业务组合的扩扩充业务组合的扩扩充：1、社区店2、山姆俱乐乐部3、购物广场场4、综合商店店总是能迅速抓抓住新的业务务机遇，重复着快速渗渗透的市场策策略。总结：基于能能力的竞争优优势（一）竞争优优势最终从哪哪里来？公司战略的基基石不是产品品和市场，也也不是业务流流程，而是经经营哲学和经经营宗旨。竞争的成功取取决于将关键键业务流程转转换为能一直直为消费者提提供高价值的的战略能力。。通过对支持性性基本设施做做战略投资来来获得这种能能力，连结并并超越了传统统的SBU和和部门。CEO是基于于能力竞争战战略的总负责责人。(传统统的收益_成成本分析的失失效)总结：基于能能力的竞争优优势（二）这种能力一旦旦建立，能从从五个方面赢赢得竞争：速度：对顾客和和市场需求作作出快速反应应，并将新创创意和新技术术迅速融入新新产品的能力力；一贯性：产品和服务一一直能满足顾顾客期望的能能力(天天低低价)；敏锐性：明了竞争环环境并因此对对顾客所需所所求作出预测测和反应的能能力；灵活性：迅速适应许许多不同商业业环境的能力力；创新性：产生创意，，并和已有元元素结合，创创造出新的价价值源的能力力。总结—基于能能力的竞争优优势（三）建立基基于能力的竞竞争步骤1、转变战略框架架，将注意力力集中于构建建将顾客需求求与顾客满足足相联的能力力。2、围绕所选选能力建立组组织，改进流流程，并确保保员工有必要要的技能和资资源实现这一一能力。3、让员工看看到进展，并并使考核与报报酬相匹配。。4、不要将转转型的领导权权授予他人。。未来之路:沃沃尔玛面临的的问题WAL~MART：未来之路本土市场的局局限国际化经营的的障碍——沃尔玛的的核心能力能能被成功转移移吗？各国法令条件件限制、营运运条件的差异异、是否可以以让沃尔玛百百货将这套零零售运营的最最佳方法复制制到世界各地地？未来的成长之之路在哪里？？WAL~MART：未来之路两极分化的形形象：好人还还是恶棍？树大招风的效效果让沃尔玛玛百货在美国国国內深受大大小诉讼之苦苦。这点对原原本低调，不不喜欢与政治治、媒体打交交道，只顾专专心经营的零零售王国，又又将是另外一一个层面的挑挑战。WAL~MART：未来之路“低成本”之之路还能走多多远？1、顾客在沃沃尔玛购物是是否有原罪感感？（顾客的忠诚诚）2、低工资的的雇员待遇是是否还具有持持续的吸引力力？（人力资源的的流失）后记公司战略:历历史与逻辑的的统一公司战略：如如何对待有人说，我从从来就不相信信战略，成功功永远不能依依靠战略一步步一步规划而而来。有人说，战略略就是一种高高瞻远瞩的计计划。企业家：战略略可不是人人人都能讲的故故事，它需要要企业家的脑脑袋和思维。。咨询专家：战战略需要特殊殊的技能。。公司战略：如如何对待明茨伯格：“女士们，先先生们，快过过来看战略管管理这这只大象！””战略分析：历历史与逻辑的的统一1、公司战略略的路径依赖赖（企业发展展的历史）2、公司战略略的逻辑眼光光（前瞻性、、高起点）3、战略规划划与实施既要要符合企业成成长的历史规规律，又不能能陷入历史的的经验误区中中。用逻辑分分析的方法剔剔除历史中的的干扰因素，，达到历史与与逻辑的基本本一致。谢谢大家！诺亚方舟祝大大家行有所思，业业有所成！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。01:04:2001:04:2001:0412/25/20221:04:20AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2201:04:2001:04Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。01:04:2001:04:2001:04Sunday,December25,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2201:04:2001:04:20December25,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。25十十二二月月20221:04:20上午午01:04:2012月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月221:04上午午12月-2201:04December25,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/251:04:2001:04:2025December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。1:04:20上午1:04上上午01:04