标杆企业组织管控-汇报稿

标杆企业组织管控—汇报稿北京博志成管理咨询有限公司

2008年10月10日3.万科组织架构的演变万科组织架构的演变3.1从多元化到专业化的变革从多元化到专业化的变革3.1.1创业之初的组织架构备注：创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转；2.此图为1990年之前公司的组织架构；3.公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司”3.1.2多元化阶段的组织架构备注：1.1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，多元化基本架构形成；

2.由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。其组织结构已变为如上图的形式；3.1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务；4.此为1990~2000年间万科的组织架构。3.1.3专业化阶段的组织架构备注：1.从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。此为万科2001年组织架构。3.1.4从多元化到专业化调整过程备注：万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整；2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整，具体工作为由总部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。3.2二级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；提高了总部对一线业务的影响力和控制力；在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。

3.2.1万科二级架构1233.2.2早期区域公司备注：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形。3.2.3调整后后区域公司司3.2.4调整后后城市公司司金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部

成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程总监工程管理部3.2.5万科集集团现行三三级管理体体系万科区域公公司各职能能部门基本本职责：1.万创创公司：负负责区域设设计指导和和评审；2.品质质管理部：：成本、工工程质量的的检查监督督和评估；；3.市场场营销部：：区域各一一线公司的的销售和营营销的指导导；4.运营营管理部：：统计分析析运营信息息，与一线线公司的财财务部对接接；5.战略略与投资管管理部：负负责区域的的项目发展展评估；6.综合合管理部：：总经办和和人力资源源部的工作作；7.物业业公司：负负责区域各各一线公司司的物业公公司管理。。备注：影响响组织管控控的四大因因素3.3万万科组织管管控调整路路线图组织变革第一阶段在体现战略职能的部门做加法，并开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门。职能调整第二阶段

开始在总部做减法,弱化专业管理部门。整合阶段整合总部与区域的对接，强化区域公司。加法阶段2004减法阶段2005整合阶段2006企业变化扩张阶段开始在区域公司做减法,弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。扩张阶段2007调整阶段2008调整阶段一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。1234行业环境的变化企业发展战略与投资布局管理成熟程度企业各方面资源状况对一线公司的指导与控制：对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准监控组织整体的运营风险资源整合与共享：整合业务流程和核心资源，达到资源使用及运作效率最大化，例如：品牌管理、整合性的营销活动供应链的整合，如采购和配送重大新产品开发、核心技术研发外部机构保持良好的关系等系统性地降低公司成本战略与投资：制定公司的战略及投资组合，并配置相应的资源审核子公司的战略，确保其符合公司的总体战略制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等3.3.1调整后后万科总部部四大职能能公司总部123核心能力与企业文化：建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才为子公司提供管理和专业支持，例如：提供建议协助一线公司解决遇到的各类困难提供外部资源企业文化建设43.3.2万科集集团现行组组织架构万科集团董事会办公室建筑研究中心工程管理部产品品类部产品管理部企划部财务管理部资金管理中心集团办公室物业管理部审计法务部长三角区域域管理中心心南京南昌上海珠三角区域域管理中心心深圳环渤海区域域管理中心心沈阳长春北京广州中山佛山鞍山大连天津成都武汉东莞地区公司开发项目区域中心人力资源部产品线运营线管理线3.3.3总部各各管理线副副总职能表表职位姓名主管业务部门党委书记丁福源监控线：风险投资、成本控制副总刘爱明分管上海区域副总丁长峰分管北京区域副总解冻管理线：物业管理部、集团办公室、人力资源办公室副总张纪文产品线：建筑研究中心、产品管理部、产品品类部、工程管理部副总莫军运营线：资金管理中心、财务部、企划部副总徐洪舸分管深圳区域市场3.4调调整后万科科总部各职职能部门职职责总部各职能能部门部门职责3.4.1建筑筑研究中心心部门职责责资金管理中中心人力资源部部集团办公室室审计法务部部产品标准化化研究财务管理部部建筑研究中中心产品品类部部工程管理部部产品管理部部企划部万科住宅使使用标准；；万科住宅性性能标准；；开发标准住住宅产品系系列；开发部品工工厂化生产产技术（已已有12个个部品实现现工厂化生生产）。3.4.2工程程管理部部部门职责资金管理中中心人力资源部部集团办公室室审计法务部部计划信息管管理、制度度管理、专专业管理财务管理部部建筑研究中中心产品品类部部工程管理部部产品管理部部企划部收集各分公公司的计划划和项目产产品线信息息，制定、、发布、监监控集团产产品线的所所有项目管管理制度负责集团除除上海、深深证区域外外各分公司司的产品线线专业技术术决策工程管理方方面的创新新研究，集集团战略采采购规范和和战略采购购实施；具体项目在在工程各阶阶段的技术术指导；工工程管理标标准和工程程管理制度度规章规范范的制定；；制定项目管管理规范并并监控执行行；工程管管理的新技技术研究。。3.4.3产品品品类部部部门职责资金管理中中心人力资源部部集团办公室室审计法务部部研究客户需需求财务管理部部建筑研究中中心产品品类部部工程管理部部产品管理部部企划部按照客户需需求确定公公司产品；；从按照物理理性质的划划分（例如如年龄职务务收入）转转变为生命命周期客户户分类法（（例如首次次置业、首首次换房、、二次换房房、活跃长长者）。通过市场调调查、营销销现场、万万客会等方方式了解客客户对公司司产品的意意见，从而而使万科的的房产产品品从户型、、结构、环环境规划乃乃至物业管管理不断从从细节上改改进，使万万科产品更更加人性化化，直至成成为房产品品牌；3.4.4产品品管理部部部门职责资金管理中中心人力资源部部集团办公室室审计法务部部主管公司产产品的研究究和创新，，负责万科建建筑产品的的市场定位位和产品系系列的开发发财务管理部部建筑研究中中心产品品类部部工程管理部部产品管理部部企划部产品系列特点目标客户群代表楼盘城市花园系列中高档郊区，低密度住宅金领、白领北京、上海、成都城市花园四季花城系列大规模中档，郊区住宅向往郊区生活的白领等中产阶级深圳、上海、武汉四季花城金色家园系列市区高密度高层住宅城市白领深圳、南京金色家园自然人文系列特色地块、特别处理城市白领、金领万科东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院3.4.5企划划部部部门门职责资金管理中中心人力资源部部集团办公室室审计法务部部行业分析与与决策支持持；财务管理部部建筑研究中中心产品品类部部工程管理部部产品管理部部企划部战略规划、、经营预算算计划；规划与协调调区域市场场发展，对对项目运营营过程进行行分析。负责收集、、整理和分分析宏观经经济信息与与相关资料料；负责收收集、整理理、分析与与公司有关关的行业信信息与资料料，为公司司领导和有有关决策者者提供必要要的信息支支持；负责责参与制定定集团的行行业投资计计划，为重重大项目决决策提供支支持；负责责战战略略制制定定与与年年度度滚滚动动修修订订；；负负责责制制定定公公司司的的年年度度经经营营预预算算计计划划及及年年度度经经营营计计划划的的分分解解工工作作；；负负责责根根据据战战略略规规划划和和年年度度经经营营计计划划的的要要求求，，对对月月度度与与季季度度业业绩绩完完成成情情况况进进行行分分析析，，并并负负责责跟跟踪踪月月度度或或季季度度例例会会发发出出的的行行动动改改进进方方案案的的落落实实；；负责责规规划划与与协协调调区区域域市市场场发发展展，，研研究究公公司司扩扩张张模模式式，，总总结结公公司司内内外外部部优优秀秀经经验验；；对对项项目目运运营营过过程程进进行行分分析析并并提提供供资资讯讯支支持持；；负负责责区区域域公公司司企企划划部部的的协协调调与与管管控控。。3.4.6财财务务管管理理部部部部门门职职责责资金金管管理理中中心心人力力资资源源部部集团团办办公公室室审计计法法务务部部管理理会会计计财务务管管理理部部建筑筑研研究究中中心心产品品品品类类部部工程程管管理理部部产品品管管理理部部企划划部部经营营预预算算计计划划，，经经营营结结果果分分析析，，区区域域经经营营业业绩绩分分析析，，结结算算方方案案和和结结算算，，重重大大投投资资评评估估；；财务务会会计计定期期财财务务报报告告，，融融投投资资支支持持；；综合合税税务务政府府税税务务关关系系，，纳纳税税筹筹划划；；成本本审审算算成本本核核算算，，成成本本分分析析。。3.4.7资资金金管管理理中中心心部部门门职职责责资金金管管理理中中心心人力力资资源源部部集团团办办公公室室审计计法法务务部部对外外负负责责集集团团间间接接融融资资建筑筑研研究究中中心心产品品品品类类部部工程程管管理理部部产品品管管理理部部企划划部部资本本市市场场以以外外的的融融资资渠渠道道，，内内部部资资金金管管理理；；对内内进进行行项项目目资资金金管管理理与与监监控控，，资金金输输出出、、资资源源调调配配财务务管管理理部部根据据公公司司战战略略要要求求向向一一线线公公司司输输出出资资金金；；监监控控资资金金运运作作信信息息；进进行行年度度资资金金规规划划和和资资金金调调配配；；聚聚焦焦区区域域的的投投资资战战略略与与资资源源分分配配；；控制制资资金金风风险险资金金风风险险预预警警，，资资金金风风险险规规避避。。3.4.8集集团团办办公公室室部部门门职职责责人力力资资源源部部集团团办办公公室室审计计法法务务部部业务务信信息息建筑筑研研究究中中心心产品品类部工程管理部产品管理部企划部高层日程管理理，高层信息息提供；公共事务财务管理部资金管理中心心客户关系客户满意度调调查，客户投投诉处理制度度，客户投诉诉处理月报；；万科周刊文化宣导，品品牌宣传。公共关系（客客户）；3.4.9人人力资源源部部部门职职责人力资源部审计法务部组织、绩效、、薪酬、激励励建筑研究中心心产品品类部工程管理部产品管理部企划部组织管控，绩绩效考核，薪薪酬激励，不不同区域及一一线公司高层层业绩考核与与任免；不同同项目体系（（系列项目与与精品项目））的考核体系系；员工关系和招招聘、调配资金管理中心心财务管理部集团办公室培训、人力资资源规划员工满意度调调查，人员招招聘；骨干员工培养养；员工职业业规划；人力力资源战略规规划。3.4.10审计法法务部部门职职责审计法务部审计事务建筑研究中心心产品品类部工程管理部产品管理部企划部公司内部审计计，重大招投投标审计，重重大项目投资资审计；法律事务人力资源部集团办公室资金管理中心心财务管理部公司运营法律律风险控制，，法律培训，，重大项目投投资法律风险险控制。集团技术管理理部，统一进进行设计管理理、工程管理理、建筑研究究、材料应用用等与万科集集团的产品线线有异曲同工工强化营运管理理职能4.金地集集团组织架构构金地组织结构构的特点：1、层次清楚楚，权责明确确；2、总经理下下设三位副总总分管各功能能部门，(l一个管上海海区域公司一一个管武汉集集团直管的城城市公司,一一个兼财务总总监,总部其其他职能部门门都是由总裁裁助理来分管管的,此处改改为副总裁/总助来分管管各职能部门门,下属区域域公司和集团团直管的城市市公司的负责责人由副总裁裁/总助担任任,集团副总总裁/总助共共7人,与总总裁和董事长长构成9人的的高管团队共共同管理集团团)从而将管管理幅度变窄窄，增强了控控制能力；3、直接对总总经理负责的的职能部门只只有两个：财财务部和成本本管理部,但但财务部和成成本管理部的的负责人由集集团任免;其其他职能部门门一般由总监监主管;规划划设计到施工工图设计都纳纳入设计管理理部,工程管管理部负责采采购和工程管管理工作,项项目部负责某某个项目的现现场施工管理理工作。金地09年集集团总部结构构调整方案介介绍。4.1金地地母子公司管管控架构4.1.1金金地各级级公司关系4.2金地地公司管控边边界IT规划集团IT整体规划由总部统一协调、管理；IT项目管理网络平台项目、应用系统项目必须报总部审批；IT资产管理IT资产报集团信息中心备案，统一管理、统一调配；法律制度各子公司重要法律制度需报总部备案；法律处理各子公司的重大案件处理需报总部备案；计划管理集团管理控制系统的总体协调；协调总部各职能领域对子公司的支持与监控；对于督办部门/子公司目标责任书、年度、月度计划进行审核、检查；总部和子公司司的职责边界界定义的是子子公司在经营营活动中需要要总部进行审审批或报备的的节点。子公公司的经营活活动中遇到以以下职责边界界，需按照职职责边界的规规定执行。如如工作中遇到到职责边界尚尚未规范的，，请依照公司司其他规定执执行。1234564.2.1金地各级管控控边界-集团团行政管理部部车辆购置各子公司车辆购置申请必须到总部备案；各子公司40万元以上的车辆购置必须经过总部审批；客户关系战略各子公司的客户关系管理战略必须经过总部审批；IT工具客户关系管理领域使用的IT工具由总部统一管理；客户关系制度各子公司客户关系管理领域制度（包括会员俱乐部的制度）和流程必须报总部审批和备案；客户满意度调查各子公司外部客户满意度调查由集团统一组织。满意度调查后，各子公司相关工作改进措施报总部备案；客户危机事件处理各子公司重大客户危机事件的处理方案必须报总部审核和备案；目标客户管理客户的追踪、数据分析、重大销售活动对目标客户关系的影响评估等分析必须报总部备案789101112134.2.2金金地各级级管控边界-集团人力资资源部薪酬体系薪酬体系由总部统一制定，各子公司必须执行：各子公司第一负责人、下派人员的薪酬福利由总部统一发放；各子公司的高管绩效奖金由总部统一发放；人工成本每年各子公司的人工成本及人员编制必须报总部备案；长期激励由总部负责制订核心人员的长期激励方案，子公司按方案执行；项目制激励各子公司项目制激励方案由总部负责制订，子公司按方案执行；奖金备案各子公司奖金方案必须报总部备案；请假休假各子公司第一负责人、下派人员的请假、休假必须知会总部；内部调动总部和各子公司以及各子公司之间的高管人事调动必须报总部审批；晋（降）级各子公司高管人员的晋（降）级必须经过总部审批；人事任命各子公司高管人员人事任命必须经过总部审批并发任命函；人事信息各子公司的人事信息必须每季度向总部上报一次；因公出国子公司高层管理人员的因公出境（含港澳台）必须经过总部审批；机构设置各子公司的机构设置及职能必须按照总部制定的统一规范执行；组织变动各子公司的组织结构变动必须经过总部审批；12345678910111213金地各级管控控边界-集团团人力资源部部应届生招聘由总部统一招聘、培训及统一调配；招聘广告媒体招聘广告版样由总部统一制定，各子公司执行；个性化培训各子公司高层的胜任力评估及相关培训由总部负责；职务体系由总部统一规范各子公司的职务体系，子公司必须遵照执行；绩效管理体系由总部统一制定，各子公司依据绩效管理体系制定考核方案；考核实施各子公司高管、下派人员由总部统一组织年终（中）考核；人事监察总部拥有子公司的所有职员人事监察权；员工满意度调查各子公司满意度调查由总部统一组织；公司刊物各子公司公开刊物的创刊必须经过总部审批；文化活动各子公司以集团名义参与或组织的重大文化活动必须报总部审批；涉及到集团高管的评选活动必须报总部审批；企业品牌管理各子公司必须执行集团下达的企业品牌推广计划；项目品牌管理项目命名必须经过集团审批，其他重要项目的传播资料报总部备案；品牌评估各子公司的品牌建设状况由集团进行统一进行评估；危机处理各子公司的重大危机处理方案由总部负责处理。14151617181920212223242526274.2.3金金地各级级管控边界-集团财务管管理部会计制度各子公司的会计制度必须报公司总部审批会计报表各子公司会计报表必须上报公司总部，由公司总部统一合并季（年）度结算各子公司的季（年）度结算必须上报公司总部会计信息披露所有各子公司的会计信息披露由公司总部完成财务软件各子公司的财务软件必须和公司总部统一财务预算各子公司的财务预算必须经过公司总部审批资债管理各子公司的资债状况必须上报公司总部成本目标项目开发过程中的项目发展成本目标必须报总部审批动态成本项目开发过程中的成本测算必须报集团备案招投标合同重大招投标总部必须参与，合同必须报总部备案成本信息所有成本信息必须上传成本信息系统1234567891011金地各级管控控边界-集团团财务管理部部资金结算转帐结算及现金收付业务、外汇买卖、国际结算业务由总部负责资金筹措拓展融资渠道、办理短期、中长期流动/授信额度贷款由总部负责资金调配资金调配、发放贷款由总部统一负责资金信息集团资金计划、担保、地价支付、银行负债等资金信息由总部统一进行管理，并由总部监控下属公司资金使用情况资金运作资金运作由总部负责税务制度各子公司税务制度必须经过总部审批，规范税务工作税务检查各子公司必须接受总部的税务检查管理审计各子公司必须接受总部的专项管理审计财务审计各子公司必须接受总部内部财务审计工作1213141516171819204.2.4金金地各级级管控边界-集团经营管管理部战略规划各子公司的战略发展规划及实施必须依照集团总体战略规划地产投资各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过由总部审批投资决策地产项目投资评价由总部负责组织经营指标地产子公司年度KPI指标和年度经营指标由总部负责制定并实施考核年度经营计划各子公司的经营计划及项目经营计划必须报总部审批产品定位各子公司的项目产品定位必须报总部备案营销策划方案各子公司的项目营销策划方案报总部备案销售均价各子公司的项目销售均价报总部审批销售信息项目销售的动态信息必须及时报总部备案销售总结项目销售总结必须报总部备案销售软件销售软件、客户关系软件必须由总部统一指定使用12345111098764.2.5金金地各级级管控边界-集团技术管管理部设计规范集团颁布标准设计规范与管理程序，各子公司根据集团的设计规范制定子公司的设计规范，并报集团备案；项目论证阶段项目规划草案必须通过由集团技术管理部的项目决策评审会项目策划阶段概念设计方案必须通过集团技术管理部组织的项目策划评审会；方案调整必须报总部审批方案设计阶段设计方案需通过集团技术管理部评审会景观设计阶段景观概念设计需通过集团技术管理部评审会设计文本存档总部提供文本目录清单交给子公司，子公司按文本清单报总部存档设计任务书总部提供标准设计任务书范本，子公司参照执行；设计管理各个阶段的设计任务书必须报总部备案1234567金地各级管控控边界-集团团技术管理部部选择设计单位各阶段设计单位的选择必须报总部备案工程规范集团颁布标准工程规范与管理程序，各子公司根据集团的工程规范制定子公司的工程规范，并报集团备案施工招投标总包单位的招投标报总部备案工程质量总部有权组织项目工程质量抽查安全意外事故工程管理阶段的重大安全意外事故必须报总部建筑研究总部的建筑研究成果有权在子公司推广信息管理子公司必须即时更新技术信息管理平台8910111213144.3金地地子公司组织织管理规范1.目的管理目标规范地产子公公司组织设置置，保证集团团范围内组织织架构的一致致性，提升公公司管理效率率。2.适应范围集团各地产子子公司，包括括区域公司、、集团直属城城市公司、区区域公司下属属城市公司、、项目中心。。3.地产子公司组组织管理原则则集团直属城市市公司设总经经理、营销总总监、设计总总监、工程总总监等，总监监常设数量在在单项目运作作时不超过3人；多项目目运作时不超超过4人（可可增加营运副副总经理（总总监））；3.1集团统一管理理集团统一制定定并监督实施施地产子公司司组织管理规规范，各地产产子公司根据据组织管理规规范设置组织织架构、职责责和高层分管关系。。对不符合组组织管理规范范的组织设置置需求，必须须报集团总部部审批。集团人力资源源部是集团组组织管理规范范的责任部门门。3.2子公司高层设设置规范区域公司高层层设总经理、、营运副总经经理（总监））、营销总监监、设计总监监、工程总监监、行政人事事总监等，副副总经理、总总监等常设数数量不超过5人（不包括括下属城市公公司总经理））；区域公司下属属城市公司设设总经理、副副总经理、总总经理助理，，副总经理、、总经理助理理常设数量在在单项目运作作时不超过3人（分别分分管营销、设设计、工程）），多项目运运作时不超过过4人；项目中心可设设总经理1人人，副总经理理或总经理助助理1人，副总经理或总经理助理至少分管设计、工工程、营销其其中之一；；区域公司、集集团直属城市市公司、区域域公司下属城城市公司，分分管成本管理理部的副总经经理（总监、、总经理助理理），不能同同时分管设计计管理部、工工程管理部。。4.4金地地区域公司组组织架构规范范行政人事部分分管领导为行行政人事总监监或总经理；；法务职能也也可放在项目目开发部，公公共关系职能能也可放在项项目开发部或品牌部，，区域公司可可根据业务需需要调整；财财务管理部分分管领导为总总经理；营运中心、项项目开发部、、成本管理部部分管领导为为营运副总（（总监）或总总经理；战略略规划职能也也可放在营运运中心；设计管理部分分管领导为设设计总监；工程管理部分分管领导为工工程总监；工工程管理部职职能也可整合合在营运中心心或设计管理理部；(现阶阶段各区域公公司工程管理部是独立的的部门,主要要工作是采购购,工程管理理职能在深圳圳公司做的还还可以,在北北京基本没实实现,北京工工程总监后来来去做了项目总,没有再设工工程总监)市场营销部、、品牌客服部部分管领导为为营销总监；；品牌、客服服职能也可全全部或部分放放在市场营销销部；其他部门，例例如商业管理理部/商业地地产部，由区区域公司提出出分管建议，，报集团审批批；新业务管管理职能，必必须报集团审批。4.5金地地直属城市公公司组织架构构规范行政人事部分分管领导为总总经理或其他他总监；法务务职能也可放放在项目开发发部，公共关关系职能也可可放在项目开开发部或品牌部，，区域公司可可根据业务需需要调整；计计划管理职能能在多项目运运作的情况下下放在营运中中心；财务管理部分分管领导为总总经理；营运中心、成成本管理部分分管领导为营营运副总（总总监）或总经经理；战略规规划职能也可可放在营运中中心；营运中中心在多项目运作的情情况下成立，，单项目运作作时，不单独独成立营运中中心，计划管管理职能放在在行政人事部部；项目开发部分分管领导为总总经理或其他他副总、总监监；战略规划划职能也可放放在营运中心心；设计管理部分分管领导为设设计总监；工工程管理部分分管领导为工工程总监；工工程管理部职职能也可整合合在营运中心心或设计管理部；市场营销部、、品牌客服部部分管领导为为营销总监；；品牌、客服服职能也可全全部或部分放放在市场营销销部；单项目目运作时，职能合并并到营销管理理部，不单独独成立部门4.6金地地区域公司下下属城市公司司组织架构规规范行政人事部分分管领导为总总经理或其他他副总、总助助；法务职能能也可放在项项目开发部，，公共关系职职能也可放在在项目开发部或品牌部部，区域公司司可根据业务务需要调整；；财务管理部分分管领导为总总经理；项目开发部、、设计工程部部、成本管理理部、市场营营销部分管领领导为总经理理或其他副总总、总助；在在业务成熟情情况下，经区域公司、、集团批准，，可分拆成立立设计管理部部、工程管理理部；近两年在收权权,设计管理理的职能大部部分收回区域域公司,下属属城市公司更更多的是施工工的设计配合合,其他职能能部门受区域域公司职能部门的的支持和管理理力度在加大大,逐步走职职能制管理模模式,削弱项项目总的权限限；4.7金地地项目中心组组织架构规范范4.8金地区域公司司各职能部门门职责备注：城市公公司的营运中中心属于区域域公司直管4.8.1营营运中心心组织架构行政政人人事事部部商业业地地产产部部财务务管管理理部部项目目中中心心工程程管管理理部部组织织架架构构成本本管管理理部部异地地公公司司营运运中中心心设计计管管理理部部项目目开开发发部部市场场营营销销部部品牌牌客客服服部部营运中心经理计划管理专员战略与经营管理专员流程管理专员知识管理专员(兼)副经理/经理助理副经理/经理助理营运运中中心心部部门门职职责责行政政人人事事部部商业业地地产产部部财务务管管理理部部项目目中中心心工程程管管理理部部部门门职职责责1、、项项目目报报告告：：对区区域域公公司司范范围围内内项项目目的的运运营营状状况况定定期期进进行行检检查查，，形形成成检检查查结结果果；；对对项项目目定定期期提提交交的的项项目目信信息息、、成成本本管管理理部部定定期期汇汇总总的的成成本本信信息息及及营营销销信信息息、、项项目目计计划划推推进进情情况况等等信信息息进进行行分分析析，，向向公公司司总总经经理理报报告告；成本本管管理理部部异地地公公司司营运运中中心心设计计管管理理部部项目目开开发发部部市场场营营销销部部品牌牌客客服服部部2、、计划划管管理理：：负负责责公公司司整整体体计计划划及及公公司司各各项项目目、、各各部部门门的的各各类类计计划划管管理理，，包包括括计计划划的的组组织织编编制制、、监监控控和和协协调调；3、、流程程管管理理：：规规范范项项目目管管理理体体系系，，组组织织建建立立业业务务管管理理流流程程和和各各项项标标准准；；4、、知识识管管理理：：负负责责按按照照集集团团有有关关规规定定推推进进公公司司的的知知识识管管理理建建设设，，组组织织完完善善项项目目协协作作网网站站的的建建设设工工作作。。2006年5人编编制制。。包包括括：：部部门门负负责责人人1人、、计计划划管管理理专专员员2人；；战战略略与与经经营营管管理理专专员员1人；；流流程程管管理理专专员员1人。。可可以以另另加加1名名计计划划管管理理专专员员储储备备。。(08年年深深圳圳公公司司实实际际人人数数3人人,北北京京公公司司2人人)人员员编编制制4.8.2项项目目开开发发部部组组织织架架构构行政政人人事事部部商业业地地产产部部财务务管管理理部部项目目中中心心工程程管管理理部部组织织架架构构成本本管管理理部部异地地公公司司营运运中中心心设计计管管理理部部项目目开开发发部部市场场营营销销部部品牌牌客客服服部部项目开发部经理副经理/经理助理项目拓展专员报批报建专员副经理/经理助理项目目开开发发部部部部门门职职责责行政政人人事事部部商业业地地产产部部财务务管管理理部部项目目中中心心工程程管管理理部部部门门职职责责1、、项目目报报批批报报建建；成本本管管理理部部异地地公公司司设计计管管理理部部项目目开开发发部部市场场营营销销部部品牌牌客客服服部部2、、土地地拓拓展展。2006年7人编编制制。。包包括括：：部部门门负负责责人人1人、、经经理理助助理理（（拓拓展展））1人、、拓拓展展专专员员2人；；报报批批报报建建专专员员3人。。人员员编编制制营运运中中心心4.8.3设设计计管管理理部部组组织织架架构构行政政人人事事部部商业地产产部财务管理理部项目中心心工程管理理部组织架构构成本管理理部异地公司司营运中心心设计管理理部项目开发发部市场营销销部品牌客服服部设计管理部经理首席建筑师暖通工程师建筑师方案建筑师资料员结构工程师副经理/经理助理副经理/经理助理电气工程师给排水工程师景观设计师室内设计师示范区包装设计师备注：08年取取消了首首席建筑筑师岗位位设置设计管理理部部门门职责行政人事事部商业地产产部财务管理理部项目中心心工程管理理部部门职责责1、规划与建建筑设计计；成本管理理部异地公司司设计管理理部市场营销销部品牌客服服部2、结构构/水电电/景观观/精装装；2006年19人编制制，包括括：部门门经理1人、首首席建筑筑师1人人、资料料员1人人；电气气工程师师、给排排水工程程师、暖暖通工程程师各1人；副副经理（（建筑））1人、、结构工工程师2人、方方案建筑筑师1人人、建筑筑师6人人、室内内设计师师1人、、示范区区包装设设计师1人、景景观设计计师1人人；另外外可增加加1名建建筑师储储备，可可满足B三个项项目。（（08年取消了了首席建建筑师岗岗位设置置）人员编制制3、材料料设备选选型定版版；4、产品品研究。项目开发发部营运中心心4.8.4市市场营营销部组组织架构构行政人事事部商业地产产部财务管理理部项目中心心工程管理理部组织架构构成本管理理部异地公司司营运中心心设计管理理部项目开发发部市场营销销部品牌客服服部市场营销部经理副经理/经理助理市场研究专员项目策划师项目推广专员副经理/经理助理现场推广专员销售主管副经理/经理助理首席策划师市场营销销部部门门职责行政人事事部商业地产产部财务管理理部项目中心心工程管理理部部门职责责1、市场研究究；成本管理理部异地公司司市场营销销部品牌客服服部2、策划划推广；2006年16人编制制。包括括：部门门负责人人1人、、首席策策划师1人、经经理助理理（策划划）1人人、市场场研究专专员1人人、项目目策划师师3人；；经理助助理（销销售）1人、销销售主管管2人、、现场推推广专员员1人；；经理助助理（推推广）1人、项项目推广广专员4人。另外2006年年亦庄新新城项目目销售员员需8人人（编制制外）。。人员编制制3、项目目销售。设计管理理部项目开发发部营运中心心备注：08年现现状为，，营销部部经理下下辖项目目营销经经理若干干,营销销经理下下辖现场场推广专专员和销销售主管管，市场场研究和和项目策策划可独立立与项目目营销组组,也可可从营销销组中抽抽调做拓拓展配合合和产品品策划；；这个比比较灵活活变动,没有固固定模式式;深圳公司有有首席策策划,北北京公司司没有,项目目推广专专员也是是这样的的情况。。4.8.5品品牌客客服部组组织架构构行政人事事部商业地产产部财务管理理部项目中心心工程管理理部组织架构构成本管理理部异地公司司营运中心心设计管理理部项目开发发部市场营销销部品牌客服服部品牌客服部经理副经理/经理助理客户关系专员客服助理副经理/经理助理活动策划专员媒体关系与月刊编辑平面设计师销控专员副经理/经理助理品牌客服服部部门门职责行政人事事部商业地产产部财务管理理部项目中心心工程管理理部部门职责责1、品牌管管理（（含媒媒体关关系、、月月刊编编辑））；成本管管理部部异地公公司品牌客客服部部2、客客户服服务（（含销销控及及销售售合同同管理理、客客户关关系管管理及及小产产权办办理））。2006年年12人编编制，，包括括：部部门负负责人人1人人、经经理助助理（（销控控）1人、、销控控专员员1人人；经经理助助理（（客服服主管管）1人、、客户户关系专专员2人、客客服助助理3人；经经理助助理（（品牌牌）1人、活活动策策划专专员1人、媒媒体关关系与与月刊刊编辑辑1人、平平面设设计师师1人。人员编编制市场营营销部部设计管管理部部项目开开发部部营运中中心4.8.6成成本本管理理部组组织架架构行政人人事部部商业地地产部部财务管管理部部项目中中心工程管管理部部组织架架构成本管管理部部异地公公司营运中中心设计管管理部部项目开开发部部市场营营销部部品牌客客服部部成本管理部经理副经理/经理助理机电造价工程师资料员土建造价工程师副经理/经理助理成本管管理部部部门门职责责行政人人事部部商业地地产部部财务管管理部部项目中中心工程管管理部部部门职职责1、成本分分析；成本管管理部部异地公公司2、成成本控控制；；2006年年11人编编制，，包括括：部部门经经理1人、、副经经理1人、、土建建造价价工程程师5人；；机电电造价价工程程师3人；；资料料员1人。。如06年再再上一一个项项目须须在总总包招招标前前加1名土土建造造价工工程师师。人员编编制3、招招投标标管理理；4、合合同管管理；；营运中中心项目开开发部部设计管管理部部市场营营销部部品牌客客服部部4.8.7行行政政人事事部组组织架架构行政人人事部部商业地地产部部财务管管理部部项目中中心工程管管理部部组织架架构异地公公司营运中中心设计管管理部部项目开开发部部市场营营销部部品牌客客服部部行政人事部经理副经理/经理助理驾驶员人事薪酬专员培训/规划专员副经理/经理助理档案管理员法务助理行政秘书车队长前台IT工程师副经理/经理助理总经理秘书客户代表（兼）成本管管理部部行政人人事部部部门门职责责行政人人事部部商业地地产部部财务管管理部部项目中中心工程管管理部部部门职职责1、人人事管管理（（招聘聘、绩绩效、、薪酬酬、培培训、、企业业文化化）异地公公司2、行行政总总务（（IT、后后勤总总务、、档案案管理理）2006年年15人编编制，，包括括：部部门经经理1人、、IT工程程师1人、、总经经理秘秘书兼兼车队队长1人、、驾驶驶员4人、、行政政秘书书1人人、档档案管管理员员1人人、前前台1人；；经理理助理理（法法务、、兼客客户代代表））1人人、法法务助助理1人；；资深深人事事专员员1人人、人人事薪薪酬专专员1人、、培训训/规规划专专员1人。。人员编编制3、法法务管管理成本管管理部部品牌客客服部部市场营营销部部设计管管理部部项目开开发部部营运中中心4.8.8财财务务管理理部组组织架架构商业地地产部部财务管管理部部项目中中心工程管管理部部组织架架构异地公公司营运中中心设计管管理部部项目开开发部部市场营营销部部品牌客客服部部财务管理部经理副经理/经理助理出纳会计师现场财务主管会计师行政人人事部部成本管管理部部财务管管理部部部门门职责责商业地地产部部财务管管理部部项目中中心工程管管理部部部门职职责1、会计核核算；异地公公司2、财财务管管理；；2006年年6人人编制制，包包括：：部门门负责责人1人、、主管管会计计师1人、、会计计师2人、、现场场财务务1人人、出出纳1人。。下半年年亦庄庄新城城项目目视情情况可可酌情情加一一名现现场财财务。。如2006年年再上上一个个项目目，可可在拿拿到地地之后后再招招1名名会计计师。。人员编编制3、资资金管管理；；4、税税务事事务。。行政人人事部部成本管管理部部品牌客客服部部市场营营销部部设计管管理部部项目开开发部部营运中中心4.8.9商商业业地产产部组组织架架构商业地地产部部项目中中心工程管管理部部组织架架构异地公公司营运中中心设计管管理部部项目开开发部部市场营营销部部品牌客客服部部商业地产部经理商业策划与租赁专员商业资产管理专员推广专员副经理/经理助理写字楼策划与租赁专员市场研究员财务管管理部部行政人人事部部成本管管理部部商业地地产部部部门门职责责商业地地产部部项目中中心工程管管理部部部门职责责1、商业（写写字楼项项目）推推广；异地公司司2、商业业项目营营销管理理；2006年9人人编制，，包括：：部门经经理1人人、经理理助理1人；推推广专员员1人、、写字楼楼策划与与租赁专专员2人人（策划划1人、、租赁1人）、、商业策划划与租赁赁专员2人（策划划1人、租赁赁1人），市市场研究究员1人；商业业资产管管理专员员1人。人员编制制3、商业业项目的的租赁与与运营管管理；营运中心心项目开发发部设计管理理部市场营销销部品牌客服服部成本管理理部行政人事事部财务管理理部4.8.10工工程程管理部部组织架架构项目中心心工程管理理部组织架构构异地公司司营运中心心设计管理理部项目开发发部市场营销销部品牌客服服部工程管理部经理副经理/经理助理/材料管理主管副经理/经理助理土建材料工程师机电材料工程师工程管理专员成本管理理部行政人事事部财务管理理部商业地产产部工程管理理部部门门职责项目中心心工程管理理部部门职责责1、区域公司司内工程程及材料料设备采采购管理理工作的的体系建建设及执执行情况况的监督督、检查查、支持持和指导导；异地公司司2、区域内项项目的材材料设备备采购管管理；2006年7人人编制，，包括部部门经理理1人、、材料管管理主管管1人、、土建材材料工程程师1人人、机电电材料工工程师2人；工工程管理理专员2人。另外可储储备1名名土建材材料工程程师。人员编制制3、材料料信息库库（含供供应商评评价）建建设与维维护。。商业地产产部财务管理理部行政人事事部成本管理理部品牌客服服部市场营销销部设计管理理部项目开发发部营运中心心4.8.11项项目目中心组组织架构构项目中心心组织架构构异地公司司营运中心心设计管理理部项目开发发部市场营销销部品牌客服服部成本管理理部行政人事事部财务管理理部商业地产产部项目总经理电气工程师现场工程师资料员设备主管弱电工程师水暖工程师副总经理/总助工程经理成本主管营销经理客服主管设计主管材料主管报建主管土建主管计划管理专员（兼）工程管理理部项目中心心部门职职责项目中心心部门职责责1、负责工程程实施阶阶段主体体工程和和配套工工程的质质量、进进度、安安全文明明施工、、施工技技术等的的统筹管管理及材材料供应应商、施施工方、、监理单单位的协协调管理理等工作作；异地公司司2、与项目相相关的报报批报建建、设计计、营销销、客服服、成本本、材料料采购等等工作的的目标分分解与制制定、跟跟踪推进进和协调调。(一一般由项项目总和和总助负负责)2006年A项目目中心编编制15人，包括括：项目目总经理理1人、副总总经理2人、工程程经理1人；现场场工程师师6人（在监监理自己己做的情情况下））；电气气工程师师1人、弱电电工程师师1人、水暖暖工程师师2人；计划划管理专专员1人（兼职职）、资资料员1人。2007年B项目中心心编制12人（不含含工程总总监），，包括工工程经理理1人、土建建主管1人、现场场工程师师（含精精装工程程师）5人；电气气工程师师1人、弱电电工程师师1人、水暖暖工程师师2人；计划划管理专专员1人（兼职职）、资料员1人。(现现阶段做做了精简简，项目目中心人人数不超超过9人人,一般般设一个个副总或或者是总总助,总总助兼任任工程经经理)人员编制制商业地产产部财务管理理部行政人事事部成本管理理部品牌客服服部市场营销销部设计管理理部项目开发发部营运中心心工程管理理部4.8.12异异地地公司组组织架构构组织架构构异地公司司营运中心心设计管理理部项目开发发部市场营销销部品牌客服服部成本管理理部行政人事事部财务管理理部商业地产产部工程管理理部董事长总经理副总经理理/总经理助助理副总经理理/总经理助助理行政人事事部项目开发发部市场营销销部设计管理理部工程部成本管理理部财务管理理部副总经理理/总经理助助理项目中心心异地公司司基本编编制异地公司司2007年公司57人编制制（不含含董事长长）人员编制制商业地产产部财务管理理部行政人事事部成本管理理部品牌客服服部市场营销销部设计管理理部项目开发发部营运中心心工程管理理部项目中心心5.中中海地产产城市公公司部门门职责5.1审审计监监督部部部门职责责公司审计计工作负责对公公司内部部严重违违反财经经法纪的的行为进进行专项项审计审计监督督部总经理办办公室市场营销销部工程技术术部负责配合合外部审审计公司司对公司司的财务务审计工工作安全管理理工作负责公司司审计制制度及相相关法制制建设，，并监督督实施负责牵头头处理安安全事故故及对重重大工程程质量事事故进行行善后处处理负责公司司的安全全管理及及综合治治理工作作，对日日常安全全工作进进行监督督检查负责与安安全有关关的地方方政府机机构联系系、沟通通项目筹备备组项目部协助完成成投资项项目后的的评估审审计工作作人力资源源部经营管理理部财务部审计监督督部部门门职责管理公司司的法律律、合同同管理代理公司司或委托托他人代代理公司司进行诉诉讼、仲仲裁或调调解工作作经营管理理部人力资源源部财务部审计监督督部总经理办办公室市场营销销部工程技术术部负责研究究公司相相关的法法律、法法规、政政策，为为公司事事务提供供法律意意见从法律角度参参与并监督公公司重要经济济活动负责外聘法律律顾问或律师师的具体工作作负责合同的跟跟踪管理，对对合同的执行行情况进行定定期检查和总总结负责对拟签订订的合同（协协议书）进行行审核工作项目筹备组项目部审计监督部部部门职责质量管理负责公司ISO9000系列标准的的体系运行、、审核、复审审的组织实施施和组织内审审与管理评审审等管理工作作，并随体系系标准的换版版进行动态管管理审计监督部总经理办公室室市场营销部工程技术部负责公司ISO9000的质量管理理工作，保证证公司质量保保证体系运行行有效，参与与开发项目质质量管理的评评价与研究监察工作负责来信、来来访的处理和和受理对职工工的检举、控控告，并按规规定进行处理理和答复项目筹备组项目部财务部经营管理部人力资源部5.2人力力资源部部门门职责经营管理部人力资源部财务部审计监督部总经理办公室室市场营销部工程技术部人力资源管理理根据公司战略略，组织制定定公司人力资资源规划和年年度人力资本本预算负责人力资源源获取工作，，保证人力支支持负责组织拟订订公司机构、、岗位设置、、编制、部门门职责及职位位说明书负责人力资源源开发工作，，公司岗位与与人员的动态态匹配负责组织公司司人力资源绩绩效评估体系系的建立与实实施状况实时分析析、监控、调调整，组织员员工考核、晋晋升相关工作作负责人力资源源开发工作，，公司岗位与与人员的动态态匹配负责组织人才才市场有关人人员、薪酬等等调研工作负责组织薪酬酬、福利等体体系、政策的的制定及实施施工作项目筹备组项目部人力资源部部部门职责经营管理部人力资源部财务部审计监督部总经理办公室室市场营销部工程技术部行政管理负责公司固定定资产管理，，办公、员工工用房、车辆辆等采购、租租用及登记、、保修；负责公司办公公用品、员工工制服等的购购买、发放，，库存登记管管理；车队管理；前台相关事务务，如信件、、报刊订阅、、来访接待；；负责建立行政政管理数据库库。负责差旅票务务；项目筹备组项目部5.3经营营管理部部门门职责经营管理部财务部总经理办公室室市场营销部工程技术部负责竞争对手手经营模式、、资源状况、、未来行业发发展趋势的研研究负责定期提供供公司整体经经营情况分析析报告负责公司战略略研究工作制定可持续发发展的公司经经营战略规划划管理提升及咨咨询方案实施施配合工作分析经营变化化，必要时提提出经营预警警报告或计划划动态调整变变更的建议方方案拟定年度经营营计划和投资资计划,并并分解落实负责公司经营营调控工作项目筹备组项目部采集公司的经经营数据，动动态分析监控控人力资源部审计监督部经营管理部部部门职责经营管理部财务部总经理办公室室市场营销部工程技术部进行资本市场场研究、资本本经营模式研研究协助选择并配配合相关会计计师、律师、、资产评估师师、展开工作作负责公司资本本运营工作协助制定并实实施资产转让让、收购、等等资产重组方方案与合作伙伙伴的寻找、、引进负责各项目的的决策支持与与日常管理工工作跟踪业务领域域的市场动态态，对其营销销策划方案提提供辅助决策策支持项目筹备组项目部人力资源部审计监督部经营管理部部部门职责经营管理部财务部总经理办公室室市场营销部工程技术部负责公司投资资发展－－开开发项目投资资负责公司投资资发展－－其其他新增投资资负责组织开发发项目完成后后的投资分析析工作，并负负责投资收益益部分的测算算工作参加项目投资资合资、合作作谈判，协调调配合有关中中介机构开展展项目投资专专业支持工作作负责投资、合合作的项目的的资料收集、、整理、分析析、评估工作作协助董事会的的投资论证工工作，向董事事会提交投资资项目可行性性研究报告参与并服务于于董事会专业业委员会，做做好与董事的的意见沟通工工作以及会务务工作辅助董事会秘秘书进行会议议议案征询、、会议文件的的准备、组织织、会议纪要要整理工作协助董事会秘秘书与董事定定期进行日常常联络董事会事务项目筹备组项目部论证关于项目目投资的初步步方案并向董董事会提交项项目投资收益益研究报告人力资源部审计监督部5.4市场场营销部部门门职责整体市场状况况研究：供求求分析、客户户分析、竞争争对手分析、、政策研究等等负责公司市场场研究工作总经理办公室室市场营销部工程技术部项目开发工作作负责房地产项项目前期的勘勘察、协助项项目筹备组做做好土地征用用和拆迁安置置工作协助项目筹备备组，办理工工程项目立项项审批：用地地计划的报批批和报审及工工程项目开工工的各种手续续负责项项目前前期开开发阶阶段涉涉及的的对外外公共共关系系管理理工作作负责协协调公公司各各部门门及外外部专专业公公司，，编写写项目目可行行性研研究及及项目目策划划方案案负责寻寻找潜潜在开开发项项目机机会人力资资源部部经