某集团组织结构和管理流程设计方案

控股管理模式

组织结构和管理流程设计

–讨论：德隆集团发展方向的确定–

1999年8月10日

德隆集团

上海，一九九九年九月十日修订RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich内容 页码1. 德隆集团可能的三种发展方向 22. 案例分析 8 2.1中策公司：以产业整合为手段的资本运作导向案例 9 2.2正大集团：产业运作和资本运作案例 19 2.3通用电器：产业运作导向的案例 25德隆集团可能的三种发展方向分析德隆集团不同的表述重点,我们认为德隆集团将来的发展方向可以明确为三种模式定义发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式发展方向3

两合模式以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报资本运作导向模式和产业运作模式的结合。一方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报;同时依据对经营状况的了解和对市场时机的把握，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益产业经营资本运作产业经营资本运作产业经营资本运作经营方式的侧重点这三种模式具有明显不同的内外部特征发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式发展方向3

两合模式以资本运作为主，获取高额资本运作收益明确的行业领先概念，获取垄断产业经营利润结合同时进行产业经营与资本运作的优势，获取超额产业经营和资本运作回报投资组合管理行业竞争战略，价值链管理，重组与整合产业经营与资本运作的灵活运用外部环境的要求成熟的资本市场市场的创业机会较多企业家精神较强一定的产业基础和相当的经营能力资产的流动性强已有相当的产业集中度除了模式1和模式2的要求之外，还需要较为宽松的监管环境市场的相对封闭金融/投资风险利率风险股市风险目标企业运作风险变现(企业转让)风险经营风险竞争风险兼并之后的整合风险企业运作风险既有金融/投资风险，又有经营风险还包括某种程度的政策和监管风险主要风险来源战略经营者理念与利润来源与此对应的核心能力和管理模式是有差异的发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式发展方向3

两合模式管理模式核心职能投资/财务(控股)管理模式战略控股管理模式，或是操作控股管理模式混合管理模式，即投资/财务(控股)管理模式加战略控股管理模式财务/资产管理风险评估和控制投资/收购兼并监控变现战略和规划产业经营和运作监控/投资管理财务/资产管理收购兼并兼并之后的整合核心能力价值发现能力风险评估与控制能力资产运作能力投资组合管理能力灵活决策能力变现能力融资能力价值创造能力产业兼并和整合能力产业经营能力公司价值管理能力综合模式1和模式2的能力之外，还须协调控制能力时机把握和创造能力综合模式1和模式2的职能发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式综合分析这三种模式，可以得出以下结论发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式发展方向3

两合模式经营周期的长短操作的难易程度核心能力的要求外部条件的依赖+++++++++++++++++++++++++++经营难度的综合评估+++++++三种模式对德隆集团的适用性是不一样的发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式发展方向3

两合模式机会继续德隆所擅长的模式，操作容易见效快可以充分发掘经济转型中产业重组所产生的巨大效益建立德隆的产业基础经营灵活，充分把握市场机会在发挥既有专长的同时，逐步培养产业运作经验德隆的适用性发挥已有的能力和专业人才优势？过渡期可能的选择？无法充分发掘产业重组所蕴含的巨大利润金融运作有较高风险产业重组与培养需要一定时间缺乏职业经营者队伍对核心能力及总部职能的要求很高经营重点不明确，在两者间摇摆证券市场的规范化会降低两合模式的灵活性局限利用现有能力和人才发展产业经营案例分析中策公司：以产业整合为手段的资本运作导向案例中策策公公司司成成立立的的初初衷衷是是以以行行业业整整合合的的方方式式投投资资大大陆陆工工业业前身是日资红红宝石公公司，，在香港联交交

所上上市，经营房房地产产，91年前前亏损严重1991年，，新加坡商人人黄鸿年收购购该公司，更更名为中策投投资股份有限限公司中策公司由黄黄鸿年以30.5%股权权控股，同时时和黄公司，，摩根斯坦利利也是重要股股东中策公司成立立后，抛售在在港物业，并并增发新股集集资，投资大大陆工业目标：中国大陆国国有企业通过“合资嫁嫁接”方式,中策公司收收购了大量的的国有企业采用合资方式中策控股2年内斥资33亿元成立35家合资公司，控制上百家国有企业股权中策不向合资企业输出管理、技术特点年份1992年5月1992年7月1992年7月1992年9月1993年5月…合资公司中策占股权比例……55%51%55%60%？与太原橡胶厂厂合资成立双双轮轮胎有限限公司杭州橡胶总厂厂杭州啤酒厂与泉州市41家国有企业业合资成立泉泉州中侨(集集团)股份有有限公司与大连轻工系系统101家家企业合资成成立大连中策策轻工总公司司中策公司的““合资嫁接””本质上是收收购行为方式一：增量量合资方式二：存量量合资实质：原有企企业股权变动动，中策公司司收购了控股股权,同时兼兼顾中国国情情，帮助安置置职工国有企业资产与中策公司出资共同组建新公司扩大了公司的资产中策公司出资资购买国有企企业股权公司资产并不不增加支持中策公司收购购国有企业的的目的是进行行资本运作(1)：通过过海外直接上上市套现模式一：海外外上市太原双喜轮胎胎公司

55%股权中策杭州橡胶胶公司51%股权中国轮胎公司司在百慕大注册中策独资拥有两家公司股权海外上市1993年在在美国纽约上上市发行610万新股每股定价17美元，市盈率12中策公司通过特殊投票权控股中国轮胎中策投资中国轮胎太原红双喜杭州橡胶厂中策投资中国轮胎太原红双喜杭州橡胶厂中国轮胎上市市前中国轮胎上市市后支持公众人士33%股权，，83%投票票权67%股权17%投票票权55%51%55%51%100%模式一示意图图中策公司收购购国有企业的的目的是进行行资本运作(2)：通过过引进战略投投资者套现模式二：股权权转让中策公司朝日啤酒转让股权资金泉州啤酒厂60%股权杭州啤酒厂55%股权拥有啤酒销售售渠道日本第二大啤啤酒商希望进入中国国中策公司收购购国有企业的的目的是进行行资本运作(3)：通过过注入上市公公司间接上市市套现模式三：“中中国概念”炒炒作签订合资合同同显示参与中国国经济的实力力和能力香港股市追捧捧“中国概念念”股作为上市公司司的中策公司司股价飚升股市收益现金投资现金回报：丰丰厚概念炒作中策公司的资资本运作获得得了巨额收益益中国轮胎的实实例收购两家橡胶胶厂收益上市集资3000万美元净收益6400万美元9400万美元拥有两家国企的控制权中策公司资本本运作的成败败因素分析成功因素失败因素中策公司产业业经营没有起起色，导致股股价和市场形形象不佳1994年，，中国政府禁禁止了中策公公司在大陆的的收购活动大陆资本市场初现雏形中国产权交易远未成熟，国有资产大量低估采用合资模式，避免使用“收购”这种敏感字眼收购企业具有一定产业关联度，利于整体出售资本运作经验丰富充分利用国际际和国内市场场之间的比较较优势产业经营没有有根本改善，，技术、管理理、市场竞争争没有得到加加强唯一目的是资本运作，不参与合资经营违背中国政府“以市场换技术、管理”的初衷，倒卖国企股权，谋取暴利，引起政府不满国内资本市场日趋成长，国有企业资本运作经验日益丰富正大集团：产业运作与资本运作案例正大集团是泰泰国著名的跨跨国华人企业业集团1992年，，创始人谢易易初在泰国曼曼谷成立正大大庄菜籽行，，专营菜籽1953年，，正大集团成成立，注册资资金20万美美元，经营饲饲料和养殖业业，成为泰国国最大的种子子、饲料、鸡鸡肉加工企业业1966年，，正大到印尼尼投资，成为为印尼最大的的饲料养殖企企业1970年开开始，在台湾湾、新加坡、、香港、中国国、美国等地地广泛开展实实业投资今日的的正大大集团团总资产产数百百亿美美元全球十十多个个国家家300多多家公公司涉及农农牧、、水产产、种种子、、农化化、石石油化化工、、汽机机车工工业、、房地地产、、零售售服务务、国国际贸贸易九九大领领域同时，，正大大集团团在中中国也也进行行以资资本运运作为为手段段的产产业整整合摩托托车的的实例例正大与上海汽车集团总公司合资，1985年成立，，注册资资本2100万美元，各占50%股权，生产“幸福””系列摩托车上海易易初摩摩托有有限公公司洛阳北北方易易初摩摩托有有限公公司上海易易初通通用机机械有有限公公司湛江德德利化化油器器有限限公司司正大与中国北方工业(集团)总公司洛阳北方摩托车车厂合资，1992年成立，，注册资本56万美元，，正大占55%股权，生产“大阳”系列摩托车与上海汽车车工业总公司合资，1990年成立，，注册资本？，，各占50%股权，生产汽车空调器与南方化油器厂、东风汽车公司合资，1992年成立，，注册资本1800美元，，正大大占35%股权，南方、东风各占25%和40%，，生产汽车用化油器易初中中国摩摩托车车有限限公司司1987年在百慕大注册成立正大集团下属卜峰公司控股98%拥有四家中国合资公司股份1993年在纽约上市50%股权权55%股权权50%股权权35%股权权资本运运作给给正大大集团团带来来巨大大收益益发行新股卜峰公司出售每股市价P/E集资360万股442万股21美元239300万美元资本运运作手手法在百慕慕大群群岛等等地注注册一一控股股公司司收购国国内公公司股股份或或合资资将拥有有股份份转给给该控控股公公司控股公公司海海外上上市套套现易初中中国摩摩托车车有限限公司司在纽纽约上上市但是，，成功功的资资本运运作无无法支支撑产产业经经营的的成功功中国摩摩托车车市场场正大集集团上海易易初摩摩托车车有限限公司司1998年年4月月，正正大集集团将将其拥拥有的的上海海易初初摩托托车有有限公公司50%股权权转让让给上上海汽汽车工工业总总公司司，并并有有意退退出北北方易易初摩摩托车车有限限公司司生产能力大量闲置引进生产线基本雷同产品结构不不合理，，技术落后94年起价格战缺乏行业经验，没没有领领先的的管理理和技技术50%~50%的股权比例加大决策统一难度引进生产线不适合中国需求未能持续开发出符合中国市场需求的产品技术开发能力依赖于日本本田公司投资决策失误，，造成生产能力大于实际生产量90年起效益滑坡，连续几年亏损达数亿元正大集集团在在中国国所面面临的的资本本和产产业运运作挑挑战正大起起初成成功的的原因因改变机机制对对中方方合作作者的的吸引引力国内没没有完完全开开放的的市场场与国内内政府府、企企业和和国际际投资资者之之间良良好的的沟通通灵活快快速的的决策策正大的的局限限分散的投资和和管理理，未未能形形成集集团整整体的的优势势对农牧业以外行业缺乏经验、技术未给合资企业带来新的附加值值(如技术、、管理)行业内口碑不佳，导致后续整合计划流产高额负债受金融危机严重影响国内市场的进一步开放正大集集团正正在收收缩业业务，，集中中于自自己擅擅长的的农牧牧领域域通用电电器：：产业业运作作导向向的案案例GE(通用用电气气)是是全球球最大大的公公司GE1878年年由托托马斯斯•爱爱迪生生创立立1998年年总资资产3,560亿美美元，，员员工近近30万1998年年经营收入入超过1,000亿亿美元，利润93亿亿美元1998年年《财富》》世界500强排名名第一GE有着高高度多元化化的经营业业务通用电气制造与非金金融服务业业务GE金融(GECS)航空发动机机电器工业产品和和系统全美广播播公司塑胶电力系统技术产品和和服务其他消费者服务务设备管理中级市场融融资特种融资特种保险虽然事业部部众多，但但是GE有有着清晰的的战略规划划全球化服务导向核心业务：：电器、照明明、交通、、承包设备备服务业务：：建筑与工程程、通用信用司、公通用电气本、…资技术业务：：工业电气、、医用系统、、航空发动机机、材料而且，GE的经营理理念十分明明确只只保留留在行业中中处于领导导地位的业业务(对通通用电气资资本却没有有这种要求求)事业部航空发动机塑胶电力系统医用系统全美广播公司照明电器₅₅行业地位世界第一世界第一世界第一世界第一美国第一世界第二世界第二₅₅这种行业领领导的经营营理念形成成了对产业业运作的较较高要求初期大量的的资源投入入克服组织规规模庞大的缺限，例如：沟通，市场反应经验丰富的的经理层发展战略、竞争手段的综合运用清晰地界定定行业的边边界撤消事业部部时巨大障障碍，例如如：感情，，人员裁减减行业领导的的产业运作作从GE的利利润来源和和GE金融融的收入看看，资本运运作只是手手段而非业业务本身GE的利润结构通用电器资本27.5%航空发动机机12.7%工业产品和系统13.5%全美广播公公司9.8%塑胶11.5%电力系统9.5%技术产品和服务8%电器5.5%其他2%(271)各项业务总总利润=138亿美美元长期贷款收收入经营租赁收收入投资收益融资租赁收收入保险业务收收入总收入=413亿美美元GE金融的收入结构收购兼并在在GE产业业运作中的的作用保险业的实实例1992GE进入保险业业务开创完全由收购兼并实现收购兼并公司包括：FirstColonyLifeofLynchburg,Virginia,GNA,HarcourtGeneralAMEX-LTCare,UnionFidelityLift,UnionPacificLife动用资金40亿美元目前GE在人寿保险业处于领导地位收购兼并的的优点市场进入迅速扩张规模增强市场地位消灭竞争对手产业间协同GE采取以以下措施实实现高效的的公司运作作精简机构强调速度提高效率GE：大公司雄厚厚实力、丰丰富资源、、市场地位位与小公司司发展欲望望、灵活性性、激情的的完美结合合事业部制减少管理层次增加管理幅度事业部领导人直接向总裁汇报部门合并市场反应新产品开发发信息传递简化设计流程信息一九九九年年八月十日日，项目第第一阶段反反馈之后的的讨论会双方确定：：德隆集团将将来的发展展方向为产产业运作导导向，以此此作为德隆隆集团未来核心能能力分析和和组织结构构设计的出出发点rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222or51812501BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.ChinaWorldTradeCenter914-916ChinaWorldTowerNo.1JianguomenwaiAvenueBeijing100004,P.R.C.Phone ++86-10-65052196Fax ++86-10-6505548472XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Straße3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstraße42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202Löffelstraße40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ++44-171-2904800Fax ++44-171-4999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3530229Fax ++36-1-3532434INDIARolandBergerInternationalManagementConsultantsPvt.Ltd.HyattRegencyHotel,SuiteNo.423BhikajiCamaPlace,RingRoadDelhi-110066Phone ++91-11-6109412or6109248Fax ++91-11-6109395ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone ++39-06-4882119Fax ++39-06-48919483JAPANRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone ++81-3-35876660Fax ++81-3-35876670LATVIA

RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBastejaBlvd.12LV-1050RigaPhone ++371-7212068Fax ++371-7216938MALAYSIARolandBerger&PartnerSDN.BHD.InternationalManagementConsultantsLetterBox81,Level17MenaraIMCNo8JalanSultanIsmail50250KualaLumpurPhone ++60-3-2065713Fax ++60-3-2065714

PORTUGALRolandBerger&PartnerLda.InternationalManagementConsultants