ITC第9模块：如何管理合同与供应商关系课件

中國採購師職業證照采购与供应链管理/(ITC)Module9如何與供應商關係主講人:MichaelCPM

2008/03/16項目管理绩效...某體育場修建完成，運動員及使用者都誇讚它氣派、大方、感覺好用，請問此一項目管理是否成功?項目管理绩效...法老王問一座金字塔的項目經理,金字塔已建到什麼程度了?項目經理知道建造整個金字塔需要用100萬塊石頭,他也知道迄今為止已用了70萬塊,他告訴法王金字塔已經完成了70%,請問這一評估是否正確呢?問題在那裏?第1单元管理一个合同-目的-管理一个合同意味着紧密跟踪和监督它的实施过程，以便在问题出现或情况改变的时候你能立刻采取措施来解决。

通过好的合同管理，你能避免额外的成本、工期延误或质量下降好的合同管理能够帮你省钱！好的合同管理能够帮你省钱！管理一个合同——所使用的方法依赖于：采购的性质（重要性？风险性？）关系的性质（合作型？市场交易？）合同的性质（项目型？运作型？）运作型与项目型合同管理——区别

项目合同：如建筑合同、定制设备

有固定开始和结束日期有确定要达到的最终结果包含一系列有计划的相互关联的行为一些独特的环境运作合同：如按时间交付标准部件包含一些相同的重复活动（在最后单元详细介绍）PMP認證

PMI(ProjectManagementInstitute)美國項目管理協會

PMP(ProjectManagementProfessional)

PMIBook

項目管理知識體系AguidetotheProjectManagementBodyOfKnowledgePMBOK20002004補充項目管理九大知識領域

項目整體管理

項目范圍管理

項目時間管理項目費用管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目採購管理補充想像你是一位項目管理經理從來不這樣(1分)偶爾這樣(2分)經常這樣(3分)一直這樣(4分)我相信團隊的員工能有效的工作,因為我委派他們這麼做2.我監控我團隊的員工的工作過程,但是從來不干涉他的工作3.我儘力從事那些必須由我做的事,其餘的工作由我團隊的員工去做4.當我團隊的員工無法做出好成績時,我也不會接手他們的工作5.我會確認合同的風險因素,必要時得更改合同的範圍6.我會要求在合同有任何的變更時,都要經過我的同意7.我懂採購產品的技術問題,但我並不是一位技術專家8.我會想辦法參與合同簽訂之前的準備工作9.我會對合同的完成負完全責任,但也會要求各相關單位分擔責任10.我確保我團隊的員工之間沒有職責重疊的情況補充你是一位項目管理經理的成熟度30~40分:你是一位高明的項目管理經理,可能會收到積極的回應20~29分:你有些工作做的很好,但你的工作表現仍有需要改進的地方10~19分:令人擔憂,你所做的事最無效,最好能立即改進項目經理不做實事而做虛事(協調、指導、控制…)補充項目管理經理–

處理文化的差異在泰國男性之間挽手同行很常見男女之間在公共場合挽手很常見男女同行是很粗魯的舉止傳統上男性和女性在街上見面會互相親吻補充在印度進食時恰當的舉止是用右手取食物,用左手吃用左手取食物,用右手吃取食物和吃都只用左手取食物和吃都只用右手項目管理經理–

處理文化的差異補充在一些南美國家,出席社交約會怎樣才是正常、可接受的提前10~15分鐘遲到10~15分鐘遲到15分鐘到一個小時遲到1~2個想小時項目管理經理–

處理文化的差異補充在印度當一個出租車司機左右搖頭時他的意思可能是他覺得你出的價格太高了他不想去你要去的地點他會帶你要去的地方他不懂你在問什麼項目管理經理–

處理文化的差異補充定义团队中的角色并确保每个团队成员知道他的责任

保持对团队的激励

确保团队成员相互之间的沟通

负责管理并完成合同管理计划

建立合同管理的报告体系

保证恰当的合同管理

确定管理风险分清轻重缓急

管理买卖双方的关系

处理争议批准或拒绝对合同的变更

将了解到的对方的观点反馈给公司

項目管理经理：

角色管理風格互動培訓者Facilitator(FP)1、適用人員:2、關注點:3、重要驅動因素:4、積極响應:5、消極反應:組織者Organizer(TP)

促進者Promoter(FJ)

專制者Dictator(TJ)

情感型(F)理智型(T)過程導向型(P)工作導向型(J)1、適用人員:2、關注點:3、重要驅動因素:4、積極响應:5、消極反應:1、適用人員:2、關注點:3、重要驅動因素:4、積極响應:5、消極反應:1、適用人員:2、關注點:3、重要驅動因素:4、積極响應:5、消極反應:幫助人員,支持人員指導價值感情,同情,個人關係,個人價值邏輯,不敏感,很少或無人聯繫領袖,銷售人員鼓舞願景全局性,長遠性,最終影響細節,局限,緩慢計劃人員,數據收集人員,研究人員紛析邏輯綜合性,邏輯實際錯誤,忽視細節,匆忙主管管理人員老板管理結果具體目標,果斷,效率不切實際,無要點,浪費時間

团队管理的工作笔记同一维度：易相处、易达成决策，易存在共同盲点，存在缺陷不同维度：易产生分歧，需在互动基础上形成决策——较优化冲突：偏好的识别、了解、接受不当易产生冲突，应设法从他人观点观察形势项目组成员由各种风格人员组成以保持平衡做出决定前，工作导向的团队个人应与风格相反的人员协商处于“主动”位置的人员应做出额外努力了解并适应他人风格成员应克服其工作风格上的缺陷并善于接受反对意见選擇職位在公司總裁、技術總監、部門經理與項目經理這四的個職位中，最能提昇領導力的職位是那個?為什麼?項目管理的三大目標質量進度費用項目管理成功的三大法寶計劃計劃計劃項目范圍管理WBS:WorkBreakdownStructure大樓裝修工程設計採購施工客戶需求分析方案設計及預算木材採購水電採購木工施工水電安裝合同談判與簽訂磚泥採購泥工施工驗收清場驗收需求分析設計及預算合同簽訂木材採購水電採購磚泥採購泥工施工木工施工水電安裝清場驗收最早開始工期最早開始活動名稱最晚開始時差最遲開始補充

一个採購項目管理计划所包含的信息类型:定义背景信息和供应战略項目管理团队

供应方的细节合作伙伴信息（如果有的话）項目管理的范围合同的关键条款政策和程序1.责任分担和权力下放

(Check&Balance)责任分担减少了不道德行为发生的机会政策和程序2.沟通政策：谁能够对谁说什么…3.

检查和汇报方面的要求：哪些报告是必须的？哪些内容应该纳入报告中？演示报告的形式？谁负责准备报告？需要汇报的频率？报告应该分发给谁？别让报告花去你太多时间——找到一个好的平衡点！政策和程序4.其它政策和程序：P16

健康和安全政策

合同安全检查的程序对危害健康物质的控制环境政策

进行风险评估的程序危险作业的检查程序等等……第3单元項目時間管理

活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進度表進度計劃控制補充項目进度–准备过程

A、确定有关活动(activity)和主里程碑(milestone)

1、活动与里程碑的概念与区别活动是具体任务，需要时间来执行，都使用资料且进度可以用百分比表示里程碑是主要目标，不持续消耗时间和资源，只是时间上的检查点，表示“完成”、“未达”，不能用完成百分比表达，代表特定时点的具体事件，是“衔接点”、“检查点”每项“活动”都由“开始”和“完成”的里程碑限定2、将活动与里程碑连接

从问题开始：从预定标准推得（可反推）从类似合同列表中获得“头脑风暴”会议实现B、筛选活动与里程碑C、准备活动和里程碑卡片D、活动和里程排序E、检查和编排次序項目进度表

F、草拟网络流程图：“顺序依赖关系”箭线将活动与里程连接与来形成网络流程图使用里程碑=一系列相关工作形成的关键成果。里程碑可能是：

对应付款的交付物

涉及的完成

安装的完成

…避免列举的工作太少或太多问问你自己：

为什么我们需要做这项工作？

在此工作开始之前必须已经完成了什么工作？事項型(eventdiagram;activity–on-mode,A-O-N)只將作業的完成標示在節點內，而完成所需的時間則表示在箭線上1掛號2醫師看診3批價4領藥5離院30101522例:醫院看診的流程補充箭線型(arrowdiagram;activity-on-arrow,A-O-A)將作業寫在箭線上面，作業其間寫在箭線下面，而最早開始的時間寫在箭線的左方。123465掛號5分等候醫師看診

20分醫師診察

10分批價

5分離院0525354040G.为活动和里程碑分配责任H.进行时间估算I、计算初步的时间表并准备网络图P24关键路径、时差、浮动时间的概念J.绘制出甘特图K、检查和修改计划—缩短进度的核心是从缩短关键路径的活动L、最终确定进度表序号任务名称1工作12工作23工作34工作45工作56工作60%0%0%0%0%0%SSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMT27Mar'0003Apr'0010Apr'0017Apr作業網(network)時間之計算方法與意義作業網時間的計算方法與意義，分述如下：(一)單時估計法(CPM:CriticalPathMethod)(二)三時估計法(PERT:ProgramEvaluationandReviewTechnique)1.樂觀時間(optimistictime)2.最可能時間(most-likelytime)3.最悲觀時間(pessimistictime)4.期望時間(expectedtime)補充計畫評核術與關鍵路徑(PERT/CPM)差別處:

PERT:

1、美國海軍發展北極星飛彈計劃時所創用之規劃與控制技術

2、時間模型為機率性:三時估計法

3、適用於作業時間為不確定狀況下

4、著重時間之分析(如:專案完工時間、完工機率之預估等)

CPM:

1、國杜邦化學公司在因應營建工程上之需要而發展出來的控制技術

2、時間模型為確定性:單時估計法

3、適用於作業時間及成本皆為確定之狀況下

4、除了時間之分析外，並考慮成本因素，同時考量時間與成本之抵換關

係，如趕工問題

相同處:

1、以網路圖為分析基礎

2、適用於大型專案的規則、協調、執行與控制

3、應用範圍:建築專案、電腦程式寫作、準備提報計劃、及電影製作等等

事實上，PERT與CPM的差別，在經過沿革後，不斷的修正、整合，相互吸收彼此的特點後，在應用上兩者已漸無太大差異。一種新的版本PERT/Cost，也如CPM一樣考慮時間成本取捨補充作業網(network)時間之計算方法與意義(續)單時估計法即每一作業在正常狀態下能完成時間的時間，主要根據過去的工作經驗來加以估計。三時估計法是對每一作業所需的作業時間分為四項(樂觀時間、最可能時間、最悲觀時間、期望時間)補充作業網(network)時間之計算方法與意義(續)樂觀時間(optimistictime)：在最順利的情形下完成作業所需要的時間，即最短的時間。(a)最可能時間(most-likelytime)：在作業進行時間統計中或期望中出現頻率最高的時間，或是作業的平均時間。(m)最悲觀時間(pessimistictime)：在最不順利的情形下完成作業所需要的時間，即完成該作業所需最長的時間(b)補充作業網(network)時間之計算方法與意義(續)期望時間(expectedtime)：為應用統計學中之機率理論所求得的時間。根據經驗統計，每一作業的樂觀時間、最可能時間與悲觀時間之機率分配。補充作業網(network)時間之計算方法與意義(續)依照統計學中分配求平均值的公式為：補充例:e(t)=(3+4x4+7)/6=4.33天SD=(7-3)/6=0.67天活動A的樂觀估計值為3天,最可能估計值為4天,悲觀估計值為7天,請問活動A的期望值是多少?標準差是多少?

質量規劃(計劃、系統、原則、政策、標準、費用)質量保證质量控制检查和程序（比如，视察和测试）

項目質量管理确定优先级别——轻重缓急

你必须知道时间、成本和质量的相对的优先级别——均衡损益第4单元項目風險管理採購項目風險管理风险可能几经被找到了：在进行供应市场研究的时候

（供应市场风险）在进行供应商评估和筛选的时候（供应商风险）

一些特定的风险也可能已经在起草合同的时候被确定了。风险可能与进度、成本和质量有关採購項目風險分析进度风险成本风险质量风险商业上和其它方面的风险说明(規格)不完全的或不正确的VVV必要投入的延迟V生产问题V官僚作风V供应商没有充足的资源V缺乏有效的沟通V质量问题V错误V装运问题V供应商的成本增加V汇率不利的波动V通货膨胀V关税、税金、费用等的增加V采取不充分的或不正确的测试和检查

V运输途中的损坏V缺乏商业上的警觉

,供应商发生财务上的问题

,采购方发生财务问题

,供应方的所有权的改变供应方的关键人事变动

,缺乏响应,不可抗力V二﹑風險管控-流程鑑別風險量測風險降低風險轉嫁風險隔離風險風險處置戰略/响應：高

中

低低中高發生風險事件的影響風險事件的可行性沒有問題制定應急計劃以降低風險制定應急計劃以降低風險制定應急計劃以降低風險制定應急計劃以降低風險制定應急計劃以降低風險修改方案修改方案風險極大消除風險停止工作第5单元項目績效管理項目管理绩效...花十天挖水溝100m,水溝總成本10,000,每公尺100元,今天第四天,完成50m,花60,000元,請問此一項目成本與進度的績效為何?項目绩效指标挣值与相关绩效指标四个驱运指标：完工预算（ABC）——整个合同的计划成本计划成本（PV）——分析期间计划完成工作的计划成本实际成本（AC）——分析期间内实际完成工作的实际成本挣值（EV）——分析期间内实际完成工作的计划成本3个类别（指数、价值、百分比）的13个绩效考核方法P55——P56分析3、整合方案評價指標指數：成本績效指數（CPI）=EV/AC每開支$1.0,所帶來的價值CPI>1成本節約,CPI<1成本超支進度績效指數（SPI）=EV/PVSPI>1進度超前,SPI<1進度落後完工績效指數（TCPI）=(BAC-EV)/(BAC-AC)剩餘預算每$1.0,所對應的工作價值3、整合方案評價指標價值：成本偏差（CV）=EV-AC結可餘可以用於其他工作或不可挽回的損失進度偏差（SV）=EV-PV負數表示進度落後完工估算(EAC)=BAC/CPI完工尚須估算(ETC)=EAC-AC完工偏差(VAC)=BAC–EAC預期完工時超支或節餘3、整合方案評價指標百分比：%進度完成(%CS)=EV/BAC完成工作計劃支出佔總預算的百分比%預算支出(%SB)=AC/BAC完成工作實際支出佔總預算的百分比%成本偏差(%CV)=CV/EV完成工作成本差異與預算成本的百分比%進度偏差(%SV)=SV/PV%工作實際成本占計劃成本(%PCWI)=AC/EV3、整合方案月份1月2月3月總計計劃階段123

計劃成本$100$200$200$500實際進度實際成本$120$50完工預算(BAC)$500計劃成本(PV)$100實際成本(AC)$170掙值(EV)$136(計劃支出)12成本執行狀況:CV=EV-AC=-$34CPI=EV/AC=0.8進度執行狀況:SV=EV-PC=$36SPI=EV/PC=1.36完工預估狀況:EAC=BAC/CPI=$625ETC=EAC-AC=$455VAC=BAC-EAC=-$125TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=1.13、績效衡量Item計劃成本實際成本掙值分析11008060210012010031001201404100140120差計劃落後,成本超支中計劃如期,成本超支好計劃超前,成本節約中計劃超前,成本超支項目管理绩效...花十天挖水溝100m,水溝總成本1,000,每公尺100元,今天第四天,完成50m,花60,000元EV=50,000AC=60,000PV=40,000項目管理绩效...預估花8天挖水溝104m,每公尺150元,今天第四天,完成50m,花60,000元,請問此一項目成本與進度的績效為何?EV=75,000AC=60,000PV=78,000EV,PV,AC比較123月50010001500US$ABC問題1:A,B,C三條曲線那一條最有可能是PV?問題2:若A是EV,

C是AC請問進度及費用的績效為何?問題3:若C是EV,

A是AC請問進度及費用的績效為何?“从上至下”的监控技术里程碑（累计成本）监控法100%法则（关注活动）50%法则（关注对活动挣值50%以上的）历史数据类推法“从上至下”的监控技术100%法则（关注活动）50/50法则（关注对活动挣值50%以上的）历史数据类推法里程碑（累计成本）监控法里程碑1234…累積成本$3$7$12$18图解绩效监控和分析

——基于里程碑监控传统的S曲线S曲线转换图差别分析图（AT—T公式）图解绩效监控和分析

——基于里程碑监控传统的S曲线S曲线转换图成本完成的里程碑图解绩效监控和分析

——基于里程碑监控差别分析图（AT—T公式）差異=(V)實際(A)-目標(T)目標(T)編號123456789101112月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月計劃1234566778910實際112334566789差異0%-50%-33%-25%-40%-33%-17%-14%-14%-13%-11%-10%估計完成月數121816151716141414141313估計的項目完成月數目標–(目標x%變化)溝通規劃

信息發佈績效報告

項目溝通管理大部份的溝通仍需要語言表述來轉達.對嗎?錯!大約的溝通是非語言溝通如肢體語言、面部表情、聲調等等….1、时间管理–进度表的进展情况应该已经完成，但在上次检查会议上未作为完成报告的工作

目前正在或应该正在进行中的工作

该工作现在完成了吗？

·

如果是，它什么时候完成的？

·

如果没有，它的最晚的预期完成日期是哪天？完成的百分比大约是多少?推迟的原因是什么？该工作开始了吗？·

如果是，它什么时候开始的？现在完成的百分比大约是多少？·

如果没有开始，预期的完成时间是哪天？如果落后于计划，落后的原因是什么？

应该在接下来的两周内（假设）开始的工作，或如果具有高风险（比如关键线路上的工作）将在一个月内（假设）开始的工作

·

该工作预计能准时开始吗？如果不能，预计它在什么时候开始？推迟的原因是什么？

·

该工作预计能准时完成吗？如果不能，原因是什么？例子1例子2完整的进展摘要–2个例子

合同仍在按进度进行。某些方面工作（最主要的是土建工作）的机动时间有所减少但这不会立刻威胁到合同的完成日期自从上次报告以来，估计的合同完工期又推迟了4周。这是由主压缩机在性能测试失败后的返工直接引起的。这也引起了关键线路上的土建工作的延期，但只是大约一周。这仍然还存在风险。

时间管理–采取控制措施以防止或减少延迟

您是一個項目經理，您發現您所負責的項目的進度已經落後，請問您可以採取那些行動來解決您的問題?时间管理–采取控制措施以防止或减少延迟

将一些任务平行进行引入附加资源以加速资源依赖性活动的进度增加每天工作时间将部分工作转包改变运输方式以降低运输时间为保证合同进度而缩小合同范围增加督促力度2、成本管理

成本摘要的2个例子：例子1例子2实际费用仍然保持在控制预算之内且预期不会有成本的增加。不合适的原始参数导致了合同中的几处变化。应急费用已用完，进一步的变化或要求将导致成本超标。主要的风险领域是针对x的改进的未付款要求。失败的原因及相关责任未被证实。改进的成本估计超过$24,000。

防止或减少成本超标的措施:供应方的成本增加–问问你自己：

供應商的原務料上漲20%,供應商據此向你要求漲價20%,請問你接受嗎?如果不能接受,請問你可以接受多少漲幅?在你弄清所有成本影响之前不要同意任何变更！防止或减少成本超标的措施:A.说明(規格)不完整的或不正确：

在合同中写清楚

严格控制在合同范围/参数方面出现的一切变化

所有的协议都要写在纸上

在达成协议之前确定所有的成本和影响B.供应方的成本增加–问问你自己：

这种增加能够事先被预见到吗？

如果你不对成本增加进行支付的话将对关系造成什么影响？

这种索赔要求合理吗？在你弄清所有成本影响之前不要同意任何变更！防止或最小化成本超标：

C.“附加工作”：

注意任何附加工作的成本是如何计算的！

D.成本附加或计时合同：控制成本并仔细检查时间表

不要陷入同意不正当“附加工作的陷阱”！問題:你與供應商簽訂的合約是以人工成本為基礎,來建造一個新商店,假設你現在要求更改原來的設計,供應商要求你給予補償請問你接受嗎?

各種類型合同的成本條款:成本加成長百分比合同:Costpluspercentageofcost-CPPC成本加固定費用合同:Costplusfixedfee-CPPF成本加獎勵合同:Costplusincentive

fee–CPIF固定總價加獎勵費合同:Fixedpriceplusincentivefee-FPIF補充成本加成本百分比合同:Costpluspercentageofcost-CPPC合同實際備注估計成本20,00022,000費用2,0002,200實際成本的10%總價22,00024,200補充成本加固定費用合同:Costplusfixedfee-CPPF合同實際備注成本20,00022,000費用2,0002,000預估成本的10%總價22,00024,000補充成本加獎勵合同:Costplusincentive

fee–CPIF合同實際CaseI實際CaseII備注成本20,00016,00024,000費用2,0002,0002,000預估成本的10%風險分擔80:20800-800風險分擔80:20總價22,00018,80025,200補充固定總價加獎勵合同:fixedprice

plusincentive

fee–FPIF合同實際CaseI實際CaseII備注成本20,00016,00025,000費用2,0002,0000預估成本的10%風險分擔70:301,2000風險分擔70:30最高價24,00024,000總價19,20024,000實際費用3,200-1,000補充3、质量管理

所有的质量文件感到满意吗？

对任何检查和测试的结果满意吗？

有任何参数修改方面的要求吗？检查质量执行情况：防止或最小化质量问题的影响

对问题给与足够的重视对问题的解决分配足够的资源

解决方法的实施被置于严格的质量控制之下

合同检查会议目的：

合同实施情况的检查

对前面采取的修正措施的检查

决定必须的新的修正措施合同风险登记表的检查和修订

合同检查报告应该提前被传阅会议应该包括来自供应商的相关部门的代表

会议应该由供应方主办?合同檢查會議在供應商的辦公室召開更有意義第6单元

合同管理的一般工作1.合同签定后的管理工作建立系统为合同管理团队提供信息准备好所有的关键性文件为合同管理团队简要介绍合同是很重要的！合同管理的一般工作2.日常合同管理文件管理监督资源投入情况和成本监督–在你的情况下这种现象有多频繁？督促的重要性依文化差异而不同！

变化和变更控制要求对合同做出变更可能是由于：参数不准确或不完整

冒出新的想法采购方或它的客户改变了主意法律部门或审批机构要求做出更改

变化和变更控制由于在准备阶段（比如，开发参数和评估标书）没有花足够的时间，这样合同的变更通常是必须的

确保变更的价值高于做出这种变更的成本！！！变更请求应该包括：对所要求的变更的清晰的描述

对为什么要求做出变更的解释

变更的范围和参数

供应商提供的方案，包括一个时间进度表与变更有关的任何风险

非常仔细地评估大量变更带来的影响！要将所有的变更同所有参与的人进行清晰的交流进行支付确保发票符合合同的规定确保被支付的工作已经按协议要求完成了负责检查有关工作是否完成的人不应该与批准付款的人为同一个人-要记住职责分担进行支付接受任何支付凭证Acceptanypaymentcertificates做出支付(要准时!!)更新支付进度标不及时支付可能会损害一种关系合同完成后的管理1.

一旦完成被确认了：做出最后的支付（在与所有已付账单和已完成的支付进行对帐后）在完成证明书上签字（在较复杂的合同的情形下）检查并归还任何的担保书和保证书（在有保证要求等的情况下）进行中的记录维护（在有保证要求等的情况下）2.一旦保证期到期了，应发放所有的保证金并归还担保书和保证书合同总结或检查——要讨论的问题：合同成果的交付与进度表相符吗？成本控制在合同预算之内吗？达到了合同要求的参数吗？相关风险，进度延迟、预算超支、质量或其它问题的原因是什么？组织和运作效率，所用程序或控制方法的适当性？供应商的整体绩效如何？?针对出现的每一个问题，找出：什么地方出错了？

对合同有什么影响？

为什么会出错？

同样的问题可能再次发生吗？如果可能，将会有多严重？如何防止这种问题的发生？记住——远从你的错误中学习！第7单元管理关系–要记住的事情：

不同类型的合同需要不同类型的合同经理一种市場交易型的合同可能需要擅长使用合同法的人一种合作性关系需要一个”好人”做经理（agoodpeoplemanager）在任何情况下要记住针对问题不针对人建立并维持一种合作型的关系–要记住的事情：建立信任需要时间信任通常是个人间关系的结果

高级管理人员需要象实际操作人员一样投入进去合作型的关系建立在合乎职业道德的基础之上不要忘记对关系的表现进行考核

问题出现时，在行动/反应前要仔细地调查情况不要让小问题破环一种良好的关系

解决合同上的问题在一个合作关系中你通常将会在问题的早期阶段发现问题伙伴关系应该已经在处理问题的方式上达成了一致问题应该在可能的最低级别的层面上得到解决解决合同上的问题当尝试解决一个问题时你可能会用到这样一些方法：

价值分析/价值工程（VA/VE）

鱼刺图

力场分析法

流程图

SWOT分析

头脑风暴法（注意归纳）ContractContract§§§VA/VE的特点是将焦点放在功能上，寻找和成本相关的提升价值的东西！解決問題

解决问题

1.发现问题

2.同有关各方澄清问题并生成问题的陈述

3.确定解决问题合适的决策层

4.在解决问题的时间期限上达成一致

5.使用一个或多个问题解决方法

6.问题解决了吗？

否陈述问题分解问题（问题树）制定详细工作计划去除所有非关键因素（漏斗）讲故事，把信息和争论都陈述写在故事板上综合寻找并建立争论在信息和假设之间进行细致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步执行再做一遍解决问题的七个步骤QCC,ISO9000,TQM,6Sigma

QCCQS9000TQM6Sigma1.組織自發型，第一人員為中心以品保部門為主，無定型全員參與，但組織鬆散嚴謹的任務導向，全公司各階層參與2.對象週邊事物著重驗證範圍產品之製程改善品質提昇，流程改善顧客焦點→品質、成本、流程改善3.活動指向由下而上以品保部門為推動核心由上而下，但未明確權責由上而下，領導階層帶頭：P.C→B.B→G.B4.運用工具一般簡單品管手法五大技術手冊無明確要求，重心靈啟發完整嚴謹的統計工具，DMAIC改善手法之運用5.教育訓練小組自我研討QS9000條文，五大技術手冊未整合結構性工作團隊培訓：Overview/P.C/B.B/G.B6.預期效益生產線改善符合QS9000條文要求，通過驗證顧客滿意著重顧客滿意，提昇企業利潤7.成果發表企業內外觀摩交流無無企業內發表6Sigma,QCStory,8D,KT,QCC,Foxconn手法過程6SigmaDefine界定Measure衡量Analyze分析Improve改善Control管制QCStory狩野紀昭選定題目課題明確化與設定目標方策之擬定最適策之追究最適策之實施確認效果反省及今後之計劃效果之維持8D法團隊處理方式敘述問題實施及確認真正肇因界定及確認真因確認改正行動實施永久性改正行動防止在發生表提團隊KT法狀況評估問題分析決策分析潛在問題分析QCC1.成立品管圈2.發覺問題，決定專案3.現況分析4.思考對策5.選擇最佳方案6.方案實施7.效果確認8.標準化9.撰寫報告書10.成果發表

價值工程/價值分析(VE/VA)CostDown層次議價技巧管理利益VA/VE5%5%~10%15%以上

價值工程/價值分析(VE/VA)提高價值的方式及其類型(一)成本降低型:機能不變,成本降低V=F/C(二)機能提昇型:成本不變,機能提高(三)革新型:機能提高,成本降低(四)戰略型:機能顯著提高,成本略為提高V=F/CV=F/CV=F/C

力場分析法(Force-fieldanalysis)有利的影響力不利的影響力主題供应商或许会迫使我们签订独家供应合同，限制我们从其它供应商采购

他们或许也与企业的竞争者合作如果不成功，他们或许退出供应商或许会在第一份合同到期后抬高价格企业:供应商:企业:采购量相对较小缺乏谈判技巧供应商:缺乏所在市场经营经验能力过剩产品缺乏差异性有长期供应合同保障供应商为企业产品设计人员提供培训存在回购企业产品的可能性SWOT分析–一个例子SWOT是供应商在新市场中的第一个客户

规模小但业务发展前景好国内市场领先者

同时在原材料和产成品市场进行经营

获取市场信息能力较强

技术支持能力强ITCM5:U8:8.2-2

解决问题

1.发现问题

2.同有关各方澄清问题并生成问题的陈述

3.确定解决问题合适的决策层

4.在解决问题的时间期限上达成一致

5.使用一个或多个问题解决方法

6.问题解决了吗？

否第8单元项目型和运作型合同的差异及其管理项目合同：如建筑合同、定制设备

有固定开始和结束日期

有确定要