某公司战略推演

杜元华2008年11月29日拜特公司战略推演你今天战略了吗？战略逻辑——“与灰熊赛跑”战略包含了企业对环境的反应——来了一只灰熊，危险无可避免；战略包括了一系列重要决策——坐以待毙、赶快离开，还是与大灰熊搏斗；战略包括行动——准备鞋、穿运动鞋、快跑；战略包括要达到的目的——比竞争者跑得快，从而使自己生存下来。

治理国家无非三件事：政治、经济、文化

治理企业也是三件事：企业政治—机制与治理结构企业经济—经营战略和经营模式企业文化—积极向上的意识和氛围部分战略观点公司：一个生态系统战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为战略是：一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位和一种观念战略定位：做与对手不同的事，或以不同方式做同样的事。部分战略观点战略要回答：我们是谁？我们从哪里来，我们在哪？我们何处去？如何去？部分战略观点公司年底的报告是年初就写成的；公司投入正式的经营之前做战略的沙盘演练是非常必要的不可或缺的环节。在企业经营中，困难并不是对最终结果的描述，而是为争取这个结果而需要采取的步骤。方法才是核心竞争力部分战略观点战略是基于未来考虑现在，而不是基于现在思考未来部分战略观点我们必须打造一个组织：组织里的每个人在每次行动中都要为增加顾客的价值而承担责任部分战略观点一、团队集体解决问题模式战略研讨会规则--集体解决问题的模式是一种群体思维模式--集体解决问题模式的奥秘在于激发群体原动力--集体解决问题的模式是一种“群策群力”的技术二、并行思思维战略研讨会会规则--并行思思维是一种种不同于传传统思维的的新模式——局限性性思维传统思维的的误区——对抗性性思维B：不，这这个建议行行不通A:这这个建议议行得通传统思维的的误区建议替代传统思思维的方法法——并行思思维并行思维是是一个管理理我们思维维本身的一一种方法。。它将我们们的思维从从不同侧面面和角度进进行分解，，分别进行行考虑，而而不是同时时考虑很多多因素。并行思维同一个时间间同时从一一个角度和和侧面进行行思考三、IDA----FAST----KISS方法战略研讨会会规则--FAST要要快！！GainInsight 认识MakeDecisions 决断断TakeAction行行动追求一定的的紧张局势势产生的创创造性；时间压力产产生紧迫性性与充沛精精力；绝不浪费时时间。--KISS要要简明扼扼要KeepItSimpleandSuccinct四、剥洋葱葱的方式打破单个的的纵向思维维，截取多多个横断面面，层层推推进战略研讨会会规则五、清零的的心态战略研讨会会规则从头来过一一遍：假如从头开开始，该如何设计产产品？如何规划价价值链？我们的服务务策略？组织如何达达到目标？？六、尊重彼彼此目标一、厘清公公司战略规规划（目的的/目标））；二、制订出出达成目标标的行动方方案；三、促进整体团团队对发展展方向的统统一认识，，采取一致致行动。今天大家共共同完成以以下事项：：第一部分认认识自自己一、企业成长过过程的分析析领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而而成长靠指导而成长靠分权/协协调而成长靠合作而成长创业阶段整合阶段正规化阶段段精细阶段再发展稳定衰退回头望望，，过去一年年我们取得得了那些成绩？想想我们还还有那些不不足？回头望望，，我们走过过了哪些阶阶段，都度过了哪些些危机？我们现在处处于哪个阶阶段？有何特点？？我们成功会会成功于什什么？我们失败会会失败于什什么？在这一时刻刻，我们是是不是已经经具备成功功的惯性？？如果没有，，说明我们们可能成功功，也可能能失败。二、经营环环境的变化化分析拜特公司现有竞争对对手及其优劣势、动动向互补企业及及其优劣势、动动向客户企业及及其需求变化及及发展趋势势供应商趋势势及变化（软件行业业）企业经营项项目采用其他方方式经营的可能能性潜在竞争对对手及其优劣势、动动向波特“5力力”模型三、拜特公公司的SWOT分析析企业内部因因素分析优势劣势外部因素分分析机会威胁基于SWOT分分析的可选选战略组合合“7S框架架理论”分析拜特公公司组织能能力四、定义———拜拜特公公司的核心心竞争力？？核心竞争力力标准：偷不去、买买不来、拆拆不开带不走、溜溜不掉、变变不了举例：幸福树的核核心竞争力力——基于先先进的信息息技术手段段的物流、、商流、资资金流的高高效低成本本的系统整整合能力。。五、拜特公公司的企业业风格举例敬业诚信信团队创创新（TCL集团团）勤俭务实实坚韧（（某公司司）第二部分目目标规划划Y=f(x1,x2,x3….)平衡计分卡卡（BalancedScorecard-BSC）公司战略和目标标公司愿景和使命命客户维度客户维度目标测评内部管理维维度内部管理维维度我们要在哪些内部管理流程需要改善？目标测评财务维度财务维度如何满足股东/董事会的要求？目标测评员工学习提升维度员工学习提提升维度目标测评如何满足顾顾客的要求？员工能否保保持推动力，不断断创新和提升？一种革命性性的评估和和管理体系系

平衡记记分卡平衡记分卡卡是哈佛大大学财会学学教授罗伯伯特.卡普普兰与复兴兴方案公司司总裁戴维维.诺顿在在积累了大大量实践经经验的基础础上，建立立的一套革革命性管理理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量财务性指标标是一般企企业常用于于绩效评估估的传统指指标财务性绩效效指标可显显示出企业业的战略及及其实施和和执行是否否正在为最最终经营结结果(如利利润)的改改善作出贡贡献。但是是，不是所所有的长期期策略都能能很快产生生短期的财财务盈利非财务性绩绩效指标(如质量、、生产时间间、生产率率和新产品品等)的改改善和提高高是实现目目的的手段段，而不是是目的的本本身。财务面指标标衡量的主主要内容：：收入的增增长、收入入的结构、、降低成本本、提高生生产率、资资产的利用用和投资战战略等平衡记分卡卡的四个层层面：财务务面结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡记分卡卡要求企业业将使命和和策略诠释释为具体的的与客户相相关的目标标和要点企业应以目目标顾客和和目标市场场为方向：：企业应当当关注于是是否满足核核心顾客需需求，而不不是企图满满足所有客客户的偏好好客户最关心心的不外于于五个方面面：时间，，质量，性性能，服务务和成本。。企业必须须为这五个个方面树立立清晰的目目标，然后后将这些目目标细化为为具体的指指标客户面指标标衡量的主主要内容：：市场份额额、老客户户挽留率、、新客户获获得率、顾顾客满意度度、从客户户处获得的的利润率平衡记分卡卡的四个层层面：客户户面结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡记分卡卡的四个层层面：内部部营运面建立平衡记记分卡的顺顺序，通常常是在先制制定财务和和客户方面面的目标与与指标后，，才制定企企业内部流流程面的目目标与指标标，这个顺顺序使企业业能够抓住住重点，专专心衡量那那些与股东东和客户目目标息息相相关的流程程内部运营绩绩效考核应应以对客户户满意度和和实现财务务目标影响响最大的业业务流程为为核心内部运营指指标既包括括短期的现现有业务的的改善，又又涉及长远远的产品和和服务的革革新内部运营面面指标涉及及企业的1)改良良/创新过过程、2)经营过程程和3)售售后服务过过程结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡记分卡卡的四个层层面：学习习与成长面面学习与成长长的目标为为其他三个个方面的宏宏大目标提提供了基础础架构，是是驱使上述述记分卡三三个方面获获得卓越成成果的动力力面对激烈的的全球竞争争，企业今今天的技术术和能力已已无法确保保其实现未未来的业务务目标削减对企业业学习和成成长能力的的投资虽然然能在短期期内增加财财务收入，，但由此造造成的不利利影响将在在未来对企企业带来沉沉重打击学习和成长长面指标涉涉及1)员工的能能力、2)信息系系统的能力力、3)激激励、授授权与相互互配合结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡记分卡卡的指标间间有着明确确的因果关关联更进一步而而言，平衡衡记分卡的的发展过程程中特别强强调描述策策略背后的的因果关系系，借客户面、、内部营运运面、学习习与成长面面評估指標標的完成而而達到最終終的財務目目標。學習与成长长面員工生產力力员工满意度度信息系统建立結果導向内部营运面面供应商管理理改善生产流程改改善客戶面客戶滿意度度品牌市场价价值財務務面面净资资产产回回报报率率销售售净净利利率率总资资产产周周转转率率后向向指指標標先行行指指標標(+)(+)(+)過程導向(+)正面面影影響響(+)(+)(+)战略略图图模模板板生产产力力战战略略成长长战战略略股东东回回报报提升升成成本本结构构增加加资资产产利用用利润润营业业额额增增长长提升升客客户户价值值人力力资资本本技能能培训训知识识组织织资资本本文化化领导导力力纵横横的的整整合合和和统统一一团队队财务务角角度度学习习/成成长长角角度度内部部角角度度客户户角角度度客户户价价值值定定位位客户户满满意意度度价格格价格格可选选性性可选选性性功能能服务务伙伴伴品牌牌产品品/服服务务特特性性关系系形象象运营营管管理理流流程程政策策和和社社会会流流程程创新新流流程程客户户管管理理流流程程信息息资资本本系统统数据据库库网络络产品品/服服务务的的生生产产和和交交付付流流程程提升升客客户户价价值值的的流流程程新产产品品/服服务务的的开开发发流流程程改善善社社会会和和环环境境的的流流程程供应应生产产渠道道风险险管管理理寻找找客客户户获得得客客户户保持持客客户户与客客户户成成长长寻找找机机会会点点R&D设计计/开开发发上市市/上上柜柜环境境安全/健康就业社区由上而下的绩绩效目标建立立总经理部门车间企业目标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标财务性指标非财务性指标标小组股東報酬最大大值(如：企業盈盈利、股市表現等)提昇對股東的的附加價值(如:生产部部门与销售部部门的財務指指標、市場占占有率)先行指標完成成率(如:生产、、营销、成本等指標)先行指標完成成率(如，依计划划完成培训任任务，如期完完成财务报表表)关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标建立平衡记分分卡举例企业发展目标标和策略提高净资产回回报率提高企业盈利利水平提高资产利用用率财务方面客户方面内部营运方面面学习与成长方方面控制合理的财财务结构提高市场份额额提高经销商满满意度提高最终客户户满意度建立良好的企企业和品牌形形象提高客户盈利利提高技术创新新水平提高对市场的的洞察力提高客户关系系管水平提高供应链管管理水平建立并持续改改善倍达流程程和制度提高职能管理理水平持续提高员工工技能水平创建企业文化化提高员工满意意度提高应用系统统的应用水平平提高整体劳动动生产率建立关键成功功因素与绩效效指标举例企业发展目标标和策略提高净资产回回报率提高企业盈利利水平提高资产利用用率财务方面客户方面内部营运方面面学习与成长方方面控制合理的财财务结构提高市场份额额提高经销商满满意度提高最终客户户满意度建立良好的企企业和品牌形形象提高客户盈利利提高技术创新新水平提高对市场的的洞察力提高客户关系系管水平提高供应链管管理水平建立并持续改改善倍达流程程和制度提高职能管理理水平持续提高员工工技能水平创建企业文化化提高员工满意意度提高应用系统统的应用水平平提高整体劳动动生产率财务方面的关关键成功因素素与绩效指标标的因果关系系举例关键成功因素素关键成功因素素关键绩效指标标主要负责部门门核心指标一般指标总资产周转率率提高资产利用用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标标客户方面的关键成成功因素与绩绩效指标的因因果关系举例例关键成功因素素关键成功因素素关键绩效指标标主要负责部门门提高最终客户户满意度最终客户满意意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键成成功因素与绩绩效指标的因因果关系举例例提高技术创新新水平技术创新综合合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素素关键成功因素素关键绩效指标标主要负责部门门关键绩效指标标核心指标一般指标学习和成长方面的关键成成功因素与绩绩效指标的因因果关系举例例持续提高员工工技能水平员工技能提升升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素素关键成功因素素关键绩效指标标主要负责部门门关键绩效指标标核心指标一般指标项目日程表(甘特图)讨论结果战略目标财务客户与市场内部运营学习与成长关键目标项目提升公司利润拓展新客户；提高老客户的再次签约率；提高产品的标准化和通用性、稳定性。加强员工的培训，提高员工素质；设计合理的薪酬标准和薪酬结构；建立完善的公司绩效考核体系；建立和完善公司的关键制度和流程；初步建立公司的OA系统量化指标

1、净利润1500万（参考）2、销售额3000-3500万3、经营性净现金流入2000-2500万

1、新客户增长数40个（参考）；2、老客户再次签约率及金额：50%，1千万（参考）。3、BUG率，标准化率（使用同一产品版本的客户数/实施总客户数）

1、年人均培训50小时；2、薪酬水平高于行业水平10%。（建立相对完善的职位和薪酬体