战略管理理论体系的基本框架课件

第一章战略管理理论体系的基本框架1.1战略管理的内涵1.2战略管理的过程1.3战略管理的利益相关者12/26/2022第一章战略管理理论体系的基本框架1.1战略管理的内涵11.1战略管理的内涵1.1.1战略的定义1.1.2战略管理的定义1.1.3战略管理的构成要素1.1.4相关概念：战略意图、战略使命、核心能力1.1.5战略管理层次12/26/20221.1战略管理的内涵1.1.1战略的定义12/21/20战略(Strategy)军事用语《辞海》：对战争全局的筹划和指挥。《中国大百科全书•军事卷》：指导战争全局的方略。《韦氏新国际英语大辞典》：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。应用于军事之外的领域

企业经营管理领域:企业战略(BusinessStrategy)1.1.1战略的定义12/26/2022战略(Strategy)1.1.1战略的定义12/21一、安德鲁斯(K.Andrews)的定义决策模式(modeofdecision)决定企业的使命、目标、方针、计划、经营业务。1.1.1战略的定义二、魁因(J.B.Quinn)的定义模式或计划决定企业的目的、政策、活动。12/26/2022一、安德鲁斯(K.Andrews)的定义决策模式(mode三、安索夫(H.I.Ansoff)的定义战略分类-总体战略：确定经营业务。

-经营战略：确定在特定经营业务领域中如何竞争。1.1.1战略的定义12/26/2022三、安索夫(H.I.Ansoff)的定义战略分类1.1.1四、明茨伯格(H.Mintzberg)的定义：5Ps计划(Plan)：制定于行动之前、具有目的性。计策(Ploy)：威慑对手的手段。模式(Pattern)：一系列行动（没有行动则只能是空想）。定位(Position):确定组织在自身环境中所处的位置。观念(Perspective)：认识方式（集体意识、行为一致）。1.1.1战略的定义12/26/2022四、明茨伯格(H.Mintzberg)的定义：5Ps计划(P广义的战略管理（代表：安索夫）运用战略对整个企业进行管理。狭义的战略管理（代表：斯坦纳）对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理。

1.1.2战略管理的定义12/26/2022广义的战略管理（代表：安索夫）1.1.2战略管理的定义12企业战略的四种构成要素-产品与市场范围-增长向量-竞争优势-协同作用1.1.3战略管理的构成要素12/26/2022企业战略的四种构成要素1.1.3战略管理的构成要素12/2一、产品与市场范围企业属于什么特定行业和领域？分行业描述：大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。-如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床分行业。1.1.3战略管理的构成要素12/26/2022一、产品与市场范围企业属于什么特定行业和领域？1.1.3战二、增长向量（成长方向）增长向量：从现有产品与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向。企业增长向量矩阵市场产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多种经营1.1.3战略管理的构成要素12/26/2022二、增长向量（成长方向）增长向量：从现有产品与市场相结合向未三、竞争优势1.1.3战略管理的构成要素成功企业竞争优势成本领先差异化集中一点波特的竞争优势模型12/26/2022三、竞争优势1.1.3战略管理的构成要素成功企业竞成本领先差异化成本领先

集中独特性低成本全行业范围特定细分市场战略优势战略目标一点三种基本竞争战略之间的区别12/26/2022差异化成本领先集中独特性低成本领先战略：在行业内形成成本优势。差异化战略：在行业内标新立异，形成独特性。集中一点战略：主攻某一个特定的细分市场。12/26/2022成本领先战略：在行业内形成成本优势。12/21/2022消费者利益V-P生产者利益P-CV>P>CV￪差异化C￬低成本12/26/2022消费者利益生产者利益V>P>CV￪C￬12/2成本领先战略实现方式规模经济低价获取生产要素提高劳动效率控制成本与管理费用带来的利益提高市场占有率(低价销售)获得较高利润(同价销售)加强五种竞争力12/26/2022成本领先战略实现方式12/21/2022案例：沃尔玛的成本领先战略12/26/2022案例：12/21/2022差异化战略带来的利益价格溢价带来更多的利润建立顾客的品牌忠诚加强五种竞争力12/26/2022差异化战略带来的利益12/21/2022案例：美国航空公司的服务差异化美国西南航空公司vs.美国中西快运航空公司12/26/2022案例：美国航空公司的服务差异化美国西南vs.美国中西快集中一点战略集中一点战略：主攻某一个特定的细分市场。某一顾客群某产品系列的某一细分区段某一地区市场12/26/2022集中一点战略集中一点战略：主攻某一个特定的细分市场。12/2案例：星巴克“只留咖啡香”12/26/2022案例：12/21/2022案例：万科的专业化12/26/2022案例：12/21/2022鸡蛋最好放在不同的篮子里？鸡蛋最好放在一个篮子里？多元化与专业化鸡蛋最好放在一个篮子里，除非这个篮子有缺陷，不再安全。照顾好一个篮子要比照顾好10个篮子容易得多。专业化12/26/2022鸡蛋最好放在不同的篮子里？多元化与专业化鸡蛋最好放在一个篮子竞争战略的风险成本领先的风险差异化的风险集中一点的风险1.成本领先地位无法保持-竞争者的模仿-技术变革2.相对于差异化的地位丧失3.成本集中的企业在部分市场上取得了更低成本1.差异化形象无法保持-竞争者的模仿-顾客的需求差异缩小2.相对于低成本的地位丧失3.差异化集中的企业在部分市场上取得了更加差异化的形象1.竞争者的模仿-结构被破坏-需求消失2.广设目标的企业占领了部分市场-该部分市场和其他部分市场的区别缩小-多品种生产的优势增加3.新的集中一点的企业使产业市场更细分化12/26/2022竞争战略的风险成本领先的风险差异化的风险集中一点的风险1.成四、协同作用（synergy）协同作用：1+1>2企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。协同作用划分

-销售协同作用：企业各种产品使用共同的销售渠道渠道、仓库等。-运行协同作用：企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线。-管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能。负的协同作用（即内耗）：如果协同作用使用不当，则会产生1+1<2的结果。1.1.3战略管理的构成要素12/26/2022四、协同作用（synergy）协同作用：1+1>2企业内产品与市场范围：获利能力范围增长向量：获利能力范围扩展的方向协同作用：总体获利能力的潜力挖掘竞争优势：获利能力的保证1.1.3战略管理的构成要素12/26/2022产品与市场范围：获利能力范围1.1.3战略管理的构成要素1

战略管理层次公司事业部2事业部1事业部3财务研发人事营销生产

战略内容做什么业务？如何发展这些业务？如何在特定产品/市场上实现可持续竞争优势？如何具体操作实施上述两层次战略？战略层次公司级战略事业级战略职能级战略1.1.5战略管理层次12/26/2022战略管理层次公司事业部2事业部1事业部3财务研发人事营销生一、公司战略(corporatestrategy)战略事业单位(strategicbusinessunits,SBU):企业中相对独立的业务。多元SBU共存的客观合理性(理论)组合论：相互支持，共同增强企业的竞争能力。协同论：共享资源，降低单项业务费用，提高市场竞争力。核心能力论：将可形成竞争优势的特殊能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。1.1.5战略管理层次12/26/2022一、公司战略(corporatestrategy)战略事业公司战略：企业整体的战略总纲、最高行动纲领。公司战略强调－应该做什么业务：确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。－怎样去发展这些业务？如何决定各业务之间的资源分配的先后次序？一、公司战略(corporatestrategy)1.1.5战略管理层次12/26/2022公司战略：企业整体的战略总纲、最高行动纲领。一、公司战略(c二、事业部战略(SBUstrategy)事业部战略：特定战略经营单位的战略计划，公司战略之下的子战略。事业部战略的重点：改进特定产品和服务的竞争地位。1.1.5战略管理层次12/26/2022二、事业部战略(SBUstrategy)事业部战略：特定战三、职能战略(Functionalstrategy)职能战略：特定职能管理领域的战略。职能战略的重点：提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大化。职能战略的特点：与公司战略及事业部战略相比，更为详细、具体和具有可操作性。职能战略的分类：营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。1.1.5战略管理层次12/26/2022三、职能战略(Functionalstrategy)职能战1.3战略管理的利益相关者1.3.1相关利益者1.1.2战略决策者1.1.3战略实施者12/26/20221.3战略管理的利益相关者1.3.1相关利益者12/21一、资本市场相关利益者

股东和其他出资者（期待：保值/升值）

二、产品市场相关利益者

-顾客（期待：物美价廉）

-供应商（期待：高价）

-所在社区（期待：税收收入）

-工会（期待：稳定的工作和舒适的工作环境）

最终标准：顾客满意1.3.1相关利益者12/26/2022一、资本市场相关利益者

股东和其他出资者（期预期-绩效不确证模型expectancy-performancedisconfirmation非常满意满意不满意(惊喜、感动)(失望)购前对产品绩效的预期对产品实际绩效的知觉比较超越期望水平优异的产品高于期望水平良好的产品等于期望水平可接受的产品低于期望水平糟糕的产品12/26/2022预期-绩效不确证模型非常满意满意顾客满意与顾客忠诚的关系施乐公司的顾客调查结果(20世纪80年代)非常不满意不满意无所谓基本满意非常满意顾客整体满意度再购买可能性12/26/2022顾客满意与顾客忠诚的关系施乐公司的顾客调查结果(20世纪80再购买可能性非常满意(5分)远大于基本满意(4分)品牌转换可能性

无所谓(3分)或基本满意(4分)：70％超越顾客满意使顾客惊喜12/26/2022再购买可能性超越顾客满意使顾客惊喜12/21/2022案例：北京海底捞涮锅给与顾客的七大惊喜12/26/2022案例：12/21/20221.3.2战略决策者战略决策者：公司战略层次的责任者—高层管理者。成为成功战略决策者的前提：工作勤奋、思维周密、诚实可信、追求卓越（企业家精神：创新、进取……）、具备常识。12/26/20221.3.2战略决策者战略决策者：12/21/2022案例：

索尼与松下的决策者12/26/2022案例：

索尼与松下的决策者12/21/2022

1.3.3战略实施者

战略实施者：企业中下层管理者和员工。

战略实施者主要包括：-业务战略层次的责任者(业务层战略主要管理者)-职能战略层次的责任者(职能机构的中级管理人员)-基层管理者和员工12/26/20221.3.3战略实施者战略实施者：企业中下层管理者和

企业最需要测评的三项指标是：

顾客满意度员工满意度现金流——杰克•韦尔奇“Thethreemostimportantthingsyouneedtomeasureinbusinessarecustomersatisfaction,employeesatisfaction,andCashflow.”

12/26/2022企业最需要测评的三项指标是：12/21/2022服务利润链内部服务质量员工满意度员工维系员工生产力外部服务价值顾客满意度顾客忠诚度收益增长盈利能力●工作场所设计●工作设计●员工挑选和发展●员工报酬和识别●服务员工的工具●重复购买●推荐他人12/26/2022服务利润链内部员工员工维系员工生产力外部顾客顾客收益增长盈利哈佛商业周刊：员工满意度提高3个百分点，可使员工流失率降低5%，运作成本降低10%，劳动生产率提高25%-65%。美国管理学会(AMA)：替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%；对紧缺的技能岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。TheSaratogaInstitute(1997)：雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%。12/26/2022哈佛商业周刊：员工满意度提高3个百分点，可使员工流失率降低5内部营销与外部营销

外部营销内部营销对象提供物价格目标消费者（外部顾客）商品商品的代价消费者满意员工（内部顾客）工作及其环境工作的代价员工满意12/26/2022内部营销与外部营销外部营销内部营销对象

岗位满意度-目前的岗位是否有助于自身的发展？-是否有自主裁量权？-是否能对顾客和其他部门做出贡献？部门满意度-与上司之间的沟通如何？-与同事之间的沟通如何？-对执行规定的约束程度如何？

人事满意度-人事评估与奖惩是否公正？-是否允许失败允许重新挑战？-是否支持个人发展？工作条件满意度-福利如何？-劳动报酬是否合适？-工作条件如何？公司满意度-公司管理风格如何？-在此工作感到自豪吗？-公司的公众形象如何？员工满意的类型12/26/2022岗位满意度-目前的岗位是否有助于自身的发案例：“海底捞”的员工满意度管理12/26/2022案例：12/21/2022第一章战略管理理论体系的基本框架1.1战略管理的内涵1.2战略管理的过程1.3战略管理的利益相关者12/26/2022第一章战略管理理论体系的基本框架1.1战略管理的内涵11.1战略管理的内涵1.1.1战略的定义1.1.2战略管理的定义1.1.3战略管理的构成要素1.1.4相关概念：战略意图、战略使命、核心能力1.1.5战略管理层次12/26/20221.1战略管理的内涵1.1.1战略的定义12/21/20战略(Strategy)军事用语《辞海》：对战争全局的筹划和指挥。《中国大百科全书•军事卷》：指导战争全局的方略。《韦氏新国际英语大辞典》：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。应用于军事之外的领域

企业经营管理领域:企业战略(BusinessStrategy)1.1.1战略的定义12/26/2022战略(Strategy)1.1.1战略的定义12/21一、安德鲁斯(K.Andrews)的定义决策模式(modeofdecision)决定企业的使命、目标、方针、计划、经营业务。1.1.1战略的定义二、魁因(J.B.Quinn)的定义模式或计划决定企业的目的、政策、活动。12/26/2022一、安德鲁斯(K.Andrews)的定义决策模式(mode三、安索夫(H.I.Ansoff)的定义战略分类-总体战略：确定经营业务。

-经营战略：确定在特定经营业务领域中如何竞争。1.1.1战略的定义12/26/2022三、安索夫(H.I.Ansoff)的定义战略分类1.1.1四、明茨伯格(H.Mintzberg)的定义：5Ps计划(Plan)：制定于行动之前、具有目的性。计策(Ploy)：威慑对手的手段。模式(Pattern)：一系列行动（没有行动则只能是空想）。定位(Position):确定组织在自身环境中所处的位置。观念(Perspective)：认识方式（集体意识、行为一致）。1.1.1战略的定义12/26/2022四、明茨伯格(H.Mintzberg)的定义：5Ps计划(P广义的战略管理（代表：安索夫）运用战略对整个企业进行管理。狭义的战略管理（代表：斯坦纳）对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理。

1.1.2战略管理的定义12/26/2022广义的战略管理（代表：安索夫）1.1.2战略管理的定义12企业战略的四种构成要素-产品与市场范围-增长向量-竞争优势-协同作用1.1.3战略管理的构成要素12/26/2022企业战略的四种构成要素1.1.3战略管理的构成要素12/2一、产品与市场范围企业属于什么特定行业和领域？分行业描述：大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。-如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床分行业。1.1.3战略管理的构成要素12/26/2022一、产品与市场范围企业属于什么特定行业和领域？1.1.3战二、增长向量（成长方向）增长向量：从现有产品与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向。企业增长向量矩阵市场产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多种经营1.1.3战略管理的构成要素12/26/2022二、增长向量（成长方向）增长向量：从现有产品与市场相结合向未三、竞争优势1.1.3战略管理的构成要素成功企业竞争优势成本领先差异化集中一点波特的竞争优势模型12/26/2022三、竞争优势1.1.3战略管理的构成要素成功企业竞成本领先差异化成本领先

集中独特性低成本全行业范围特定细分市场战略优势战略目标一点三种基本竞争战略之间的区别12/26/2022差异化成本领先集中独特性低成本领先战略：在行业内形成成本优势。差异化战略：在行业内标新立异，形成独特性。集中一点战略：主攻某一个特定的细分市场。12/26/2022成本领先战略：在行业内形成成本优势。12/21/2022消费者利益V-P生产者利益P-CV>P>CV￪差异化C￬低成本12/26/2022消费者利益生产者利益V>P>CV￪C￬12/2成本领先战略实现方式规模经济低价获取生产要素提高劳动效率控制成本与管理费用带来的利益提高市场占有率(低价销售)获得较高利润(同价销售)加强五种竞争力12/26/2022成本领先战略实现方式12/21/2022案例：沃尔玛的成本领先战略12/26/2022案例：12/21/2022差异化战略带来的利益价格溢价带来更多的利润建立顾客的品牌忠诚加强五种竞争力12/26/2022差异化战略带来的利益12/21/2022案例：美国航空公司的服务差异化美国西南航空公司vs.美国中西快运航空公司12/26/2022案例：美国航空公司的服务差异化美国西南vs.美国中西快集中一点战略集中一点战略：主攻某一个特定的细分市场。某一顾客群某产品系列的某一细分区段某一地区市场12/26/2022集中一点战略集中一点战略：主攻某一个特定的细分市场。12/2案例：星巴克“只留咖啡香”12/26/2022案例：12/21/2022案例：万科的专业化12/26/2022案例：12/21/2022鸡蛋最好放在不同的篮子里？鸡蛋最好放在一个篮子里？多元化与专业化鸡蛋最好放在一个篮子里，除非这个篮子有缺陷，不再安全。照顾好一个篮子要比照顾好10个篮子容易得多。专业化12/26/2022鸡蛋最好放在不同的篮子里？多元化与专业化鸡蛋最好放在一个篮子竞争战略的风险成本领先的风险差异化的风险集中一点的风险1.成本领先地位无法保持-竞争者的模仿-技术变革2.相对于差异化的地位丧失3.成本集中的企业在部分市场上取得了更低成本1.差异化形象无法保持-竞争者的模仿-顾客的需求差异缩小2.相对于低成本的地位丧失3.差异化集中的企业在部分市场上取得了更加差异化的形象1.竞争者的模仿-结构被破坏-需求消失2.广设目标的企业占领了部分市场-该部分市场和其他部分市场的区别缩小-多品种生产的优势增加3.新的集中一点的企业使产业市场更细分化12/26/2022竞争战略的风险成本领先的风险差异化的风险集中一点的风险1.成四、协同作用（synergy）协同作用：1+1>2企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。协同作用划分

-销售协同作用：企业各种产品使用共同的销售渠道渠道、仓库等。-运行协同作用：企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线。-管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能。负的协同作用（即内耗）：如果协同作用使用不当，则会产生1+1<2的结果。1.1.3战略管理的构成要素12/26/2022四、协同作用（synergy）协同作用：1+1>2企业内产品与市场范围：获利能力范围增长向量：获利能力范围扩展的方向协同作用：总体获利能力的潜力挖掘竞争优势：获利能力的保证1.1.3战略管理的构成要素12/26/2022产品与市场范围：获利能力范围1.1.3战略管理的构成要素1

战略管理层次公司事业部2事业部1事业部3财务研发人事营销生产

战略内容做什么业务？如何发展这些业务？如何在特定产品/市场上实现可持续竞争优势？如何具体操作实施上述两层次战略？战略层次公司级战略事业级战略职能级战略1.1.5战略管理层次12/26/2022战略管理层次公司事业部2事业部1事业部3财务研发人事营销生一、公司战略(corporatestrategy)战略事业单位(strategicbusinessunits,SBU):企业中相对独立的业务。多元SBU共存的客观合理性(理论)组合论：相互支持，共同增强企业的竞争能力。协同论：共享资源，降低单项业务费用，提高市场竞争力。核心能力论：将可形成竞争优势的特殊能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。1.1.5战略管理层次12/26/2022一、公司战略(corporatestrategy)战略事业公司战略：企业整体的战略总纲、最高行动纲领。公司战略强调－应该做什么业务：确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。－怎样去发展这些业务？如何决定各业务之间的资源分配的先后次序？一、公司战略(corporatestrategy)1.1.5战略管理层次12/26/2022公司战略：企业整体的战略总纲、最高行动纲领。一、公司战略(c二、事业部战略(SBUstrategy)事业部战略：特定战略经营单位的战略计划，公司战略之下的子战略。事业部战略的重点：改进特定产品和服务的竞争地位。1.1.5战略管理层次12/26/2022二、事业部战略(SBUstrategy)事业部战略：特定战三、职能战略(Functionalstrategy)职能战略：特定职能管理领域的战略。职能战略的重点：提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大化。职能战略的特点：与公司战略及事业部战略相比，更为详细、具体和具有可操作性。职能战略的分类：营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。1.1.5战略管理层次12/26/2022三、职能战略(Functionalstrategy)职能战1.3战略管理的利益相关者1.3.1相关利益者1.1.2战略决策者1.1.3战略实施者12/26/20221.3战略管理的利益相关者1.3.1相关利益者12/21一、资本市场相关利益者

股东和其他出资者（期待：保值/升值）

二、产品市场相关利益者

-顾客（期待：物美价廉）

-供应商（期待：高价）

-所在社区（期待：税收收入）

-工会（期待：稳定的工作和舒适的工作环境）

最终标准：顾客满意1.3.1相关利益者12/26/2022一、资本市场相关利益者

股东和其他出资者（期预期-绩效不确证模型expectancy-performancedisconfirmation非常满意满意不满意(惊喜、感动)(失望)购前对产品绩效的预期对产品实际绩效的知觉比较超越期望水平优异的产品高于期望水平良好的产品等于期望水平可接受的产品低于期望水平糟糕的产品12/26/2022预期-绩效不确证模型非常满意满意顾客满意与顾客忠诚的关系施乐公司的顾客调查结果(20世纪80年代)非常不满意不满意无所谓基本满意非常满意顾客整体满意度再购买可能性12/26/2022顾客满意与顾客忠诚的关系施乐公司的顾客调查结果(20世纪80再购买可能性非常满意(5分)远大于基本满意(4分)品牌转换可能性

无所谓(3分)或基本满意(4分)：70％超越顾客满意使顾客惊喜12/26/2022再购买可能性超越顾客满意使顾客惊喜12/21/2022案例：北京海底捞涮锅给与顾客的七大惊喜12/26/2022案例：12/21/20221.3.2战略决策者战略决策者：公司战略层次的责任者—高层管理者。成为成功战略决策者的前提：工作勤奋、思维周密、诚实可信、追求卓越（企业家精神：创新、进取……）、具备常识。12/26/20221.3.2战略决策者战略决策者：12/21/2022案例：

索尼与松下的决策者12/26/2022案例：

索尼与松下的决策者12/21/2022

1.3.3战略实施者

战略实施者：企