战略管理二课件

第4章内部环境分析价值链分析法内部因素评价矩阵(IFE)“雷达图”分析法内部环境分析方法第4章内部环境分析价值链分析法内部环境分析方法1、价值链分析法企业的每项生产经营活动都是其创造价值的动态过程，企业所有不同且相互关系的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，这就是价值链(ValueChain)。企业的价值活动可以被分为基本活动和支持活动。基本活动也叫主体活动，指从企业购进原材料进行加工生产成为最终产品，将其运出企业，上市销售，直到售后服务的一系列活动；支持活动也叫辅助活动，始终贯穿在这些活动之中，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业的基础设施等。第4章内部环境分析1、价值链分析法企业的每项生产经营活动都是其创造价值的动态过

利润利润基本活动支持活动价值链：基本活动和支持活动第4章内部环境分析1、价值链分析法利利基本活动支持活动价值链：基本活动和支持活动第4章评价企业价值链的基本活动第4章内部环境分析评价企业价值链的基本活动第4章内部环境分析第4章内部环境分析评价企业价值链的基本活动第4章内部环境分析评价企业价值链的基本活动第4章内部环境分析评价企业价值链的支持活动第4章内部环境分析评价企业价值链的支持活动第4章内部环境分析评价企业价值链的支持活动第4章内部环境分析评价企业价值链的支持活动价值链分析法的一般步骤是：第1步：研究生产和产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，

确定优势与劣势；第2步：分析各产品价值的内在联系，即一项价值活动(如采购)的执

行方式与另一项价值活动(如生产作业)成本之间的关系；第3步：分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性，大

多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产

品的产量达不到一定的规模，就可以和其他产品一起承担能够

达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。第4章内部环境分析1、价值链分析法价值链分析法的一般步骤是：第4章内部环境分析1、价值链分InternalFactorEvaluationMatrix，简称IFE，是对企业组织内部资源

与能力进行评价的一种方法，其做法是从优势和劣势两个方面找出影

响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数

，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最

后算出企业的总加权分数。通过IFE，业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业

的全部内部能力。构建企业内部因素评价矩阵方法和步骤如下：第4章内部环境分析2、内部因素评价矩阵InternalFactorEvaluationMat(1)在第一栏列出在内部分析过程中确定的关键因素。

采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，

然后列出弱点。要尽可能具体。(2)在第二栏给每个因素以权重。所有权重之和等于1.0。

其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。无论关键因素是

内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高

的权重，权重越大，说明该因素对企业当前和未来的成功很重要。(3)在第三栏为各因素按5(重要优势)、4(优势)、3(无优势)、2(弱点)、1(重要弱点)进行评分。评分依据是该因素当前对企业来说是重要优

势还是一般优势，是重要弱点还是一般弱点。第4章内部环境分析(1)在第一栏列出在内部分析过程中确定的关键因素。第4章(4)在第四栏将第二栏的权重和第三栏的得分相乘，得到每个因素的加

权分。(5)在第五栏指出为什么选择这一因素，权重如何确定，以及如何评分。(6)最后将第四栏所有内部因素的加权分相加，得到该企业的总加权分，

总加权分在5(很好)和1(很差)之间，一般水平为3，一个在产业中处

于平均水平的公司，其加权分为3。第4章内部环境分析(4)在第四栏将第二栏的权重和第三栏的得分相乘，得到每个因内部因素评价矩阵：美泰第4章内部环境分析内部因素评价矩阵：美泰第4章内部环境分析雷达图分析法（radarchart）是用来分析企业财务能力的重要工具，它一般从静态和动态两方面分析企业的财务状况。静态分析是将企业的各种财务比率与竞争对手或整个行业的财务比率做横向比较；动态分析是把企业现时的财务比率与先前的财务比率做纵向比较，就可以发现企业财务及经营情况的发展变化方向。“雷达图”把横向和纵向的分析比较方法结合起来，综合计算企业的

收益性、安全性、流动性、成长性及生产性五类指标。第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法雷达图分析法（radarchart）是用来分析企业财务能力收益性指标对收益性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内的收益及获利能力。主要包括：资产报酬率、所有者权益报酬率、普通股权益报酬率、销售利税率、成本费用率、普通股每股收益额、股利发放率、市盈率、毛利率、净利润率等。第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法安全性指标对安全性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。主要包括：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数等指标。收益性指标第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法安全性指流动性指标对流动性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内的资金周转情况。主要包括：总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、流动资产周转率等指标。第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法成长性指标对成长性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。主要包括：销售收入增长率、产值增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率等指标。流动性指标第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法成长性指生产性指标对生产性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、水平和成果的分配。主要包括：人均工资、人均销售收入、人均资产总额、人均净利润等指标。第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法生产性指标第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法雷达图的绘制方法：

1、画出3个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行先进水平或平均水平的1.5倍；

2、把这三个圆圈的360度分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；

3、从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同同行业的水平来决定；

4、把企业同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了企业的现实财务状况。第4章内部环境分析雷达图的绘制方法：第4章内部环境分析收益性：⑴资产报酬率⑵所有者权益报酬率⑶销售利润率⑷成本费用率安全性：⑸流动比率⑹速动比率⑺资产负债率⑻所有者权益比率⑼利息保障倍数流动性：⑽总资产周转率⑾应收帐款周转率⑿存货周转率成长性：⒀销售收入增长率⒁产值增长率生产性：⒂人均工资⒃人均销售收入第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法收益性：第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法依据上图我们可以看出：当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需加以

改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经

营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所

在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标

具体分析。第4章内部环境分析依据上图我们可以看出：第4章内部环境分析一、企业战略的层次企业战略按层次一般可分为总体战略、业务战略和职能战略。一般而言，在竞争领域的三个层面上，企业战略指导和影响业务战略、业务战略则统领和融合职能战略。在战略的性质方面，总体战略的主要表现形式是一种观念，职能战略则主要是一种执行。从战略实施的周期来看，总体战略可以是定期的也可以是不定期的，而职能部门的战略实施一定要定期进行评价。从战略作用角度看，总体战略一般是开创性的，而职能部门则是一种改善或增补。从战略目标取向方面看，总体战略一般定位于与现状具有圈套差距的领域，而具体到职能部门则是选择差距较小的领域，从而确保它的可行性和可操作性。第5章战略分类与内容一、企业战略的层次企业战略按层次一般可分为总体战略、业务战略总体战略也叫公司战略、企业层面战略，是战略开发的最高层面。它是以企业整体为研究对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领；总体战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、各类与相关性。在此基础上，企业战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置、核心竞争力的培养、企业总部与业务单元之间的关系，以及企业与其他企业之间的关系与交往。第5章战略分类与内容总体战略总体战略也叫公司战略、企业层面战略，是战略开发的最高层面。第业务战略也叫事业部战略，是在总体战略指导下，针对某一特定战略单位的战略计划。事业部战略的重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。业务战略主要应对如下问题：给定企业的经营范围，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何去竞争并获取竞争优势？第5章战略分类与内容业务战略业务战略也叫事业部战略，是在总体战略指导下，针对某一特定战第职能战略也叫部门战略，作为战略执行部门，职能战略不仅仅要秉承企业总体战略的使命和要旨，更主要的是在事业部战略指导下，针对某一特定职能单位的性质制定战略执行计划。职能战略应对如下问题：职能部门(如市场营销)如何为业务单元的(差异化)战略选择和实施做出相应的贡献？第5章战略分类与内容职能战略职能战略也叫部门战略，作为战略执行部门，职能战略不仅仅要秉第二、战略的分类1、从企业战略的功能分类发展型战略防御型战略稳定型战略混合型战略一体化战略多元化战略收缩战略剥离战略清算战略强化战略市场开发战略产品开发战略横向多元化战略多向多元化战略复合多元化战略市场渗透战略纵向一体化战略横向一体化战略企业战略第5章战略分类与内容二、战略的分类1、从企业战略的功能分类发展型战略防御型战略稳发展型战略，适应于企业有发展和壮大自己的机会。其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟市场，是一种进攻型战略。发展型战略又分为：

1、一体化战略，包括纵向一体化和横向一体化战略；

2、强化战略，包括市场渗透、市场开发和产品开发战略；

3、多元化战略，包括横向多元化、多向多元化和复合多元化战略。第5章战略分类与内容发展型战略发展型战略，适应于企业有发展和壮大自己的机会。第5章战略纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长与发展。这通常就是制造企业的战略。前向一体化的理由：突破销售或技术“瓶颈”。企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内的亚洲地区的效能设施不够发达，销售就成了一大问题，因此有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。发展型战略

一体化战略

纵向一体化战略第5章战略分类与内容纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化。发展型战略后向一体化是指获得供货商的所有权或加强对它们的控制。制造企业或销售企业都可能采用这种战略，因为它们都需要从供货方得到原材料或商品。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产、打开销售，但由于协作供应企业的材料，外购供应跟不上或成本太高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资举办企业，组成联合体统一规划和管理。后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应。当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。第5章战略分类与内容发展型战略

一体化战略

纵向一体化战略后向一体化是指获得供货商的所有权或加强对它们的控制。第5章横向一体化也叫水平一体化。指获得同行(竞争者)的所有权或加强

对它们的控制。它是指企业意在兼并处于同一生产经营阶段的企业

为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发

展的一种战略。现在，越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措。横向一体化的理由有以下三个方面：1、实现规模经济。通过收购同类企业达到规模扩张，可以使企业获

取充分的规模经济，从而降低成本，取得竞争优势，并可通过收

获得被收购企业的技术专利、品牌等无形资产。2、减少竞争对手。降低产业内相互竞争的程度，为企业的进一步发

展创造一个良好的产业环境。3、较容易的生产能力扩张。第5章战略分类与内容发展型战略

一体化战略

横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化。指获得同行(竞争者)的所有权或加强横向一体化的战略成本包括以下两项：管理问题。收购一家企业往往涉及收购后的管理协调问题，包括管理体制、人员分配、企业文化融合等，这是横向一体化的一大成本。政府法规限制。水平一体化易造成产业内的垄断结构，故各国法律都对此做了限制。在确定一项企业合并是否合法时需考虑以下因素：

1、防止产业内的集中度。2、这一合并是否给予合并企业对其他企业的竞争优势。3、进入该行业是否困难。4、该行业内是否已经存在一种合并的倾向。5、被合并企业的经济实力。6、对该行业产品的需求是否增长。7、这一合并是否存在有效的激发其他企业进行合并的危险。第5章战略分类与内容发展型战略

一体化战略

纵向一体化战略横向一体化的战略成本包括以下两项：第5章战略分类与内容发强化战略，包括市场渗透、市场开发和产品开发。市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中优势等单一策略或组合策略来开展。其战略核心体现在两个方面：一是利用现有产品开辟新市场实现渗透，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额；二是向现有市场提供新产品实现渗透，提高企业此类产品的市场份额。一般来说，进行市场渗透主要有如下三种方式：第5章战略分类与内容发展型战略

强化战略

市场渗透战略强化战略，包括市场渗透、市场开发和产品开发。第5章战略分市场渗透战略进行市场渗透的三种方式：一是吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量。二是刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使用人的平均使用量。如牙膏厂家向目标顾客宣传早起、饭后、睡前都刷牙的良好口腔卫生习惯，其目标是在于增加消费者的使用次数。三是按照顾客的需求改进产品特性，不但可以刺激现有顾客增加产品使用量，而且有助于吸引潜在顾客。第5章战略分类与内容发展型战略

强化战略

市场渗透战略市场渗透战略进行市场渗透的三种方式：第5章战略分类与内容市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场。主要有以下几种形式：一、关联性开发。即向“上游”行业或“下游”行业渗透，比如饲料厂向养殖业渗透，装饰工程业向装饰材料销售业和设计业渗透等。二、补偿性开发。即不当新市场的开路先锋，而是寻找“市场空隙”乘虚而入。不少公司的营销者的使命就是填补介于产品和需求之间的空隙。三、创新性开发。即采取一种逆向思维方式，从市场的潜在需求入手，寻找“市场空白”，检索已有的科研成果，找出能填补市场空白的项目和项目系列，以能够开创新一代潮流的产品形式推出，以时尚产品的形象打开市场(IPhone4)。第5章战略分类与内容发展型战略

强化战略

市场开发战略市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场。主要有以第特别适合市场开发战略的几种情况：可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在所经营的领域非常成功；存在未开发或未饱和的市场；企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业羽毛球正在迅速全球化的产业。第5章战略分类与内容发展型战略

强化战略

市场开发战略特别适合市场开发战略的几种情况：第5章战略分类与内容发展产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。进行产品开发通常需要大量的研究开发费用。产品开发主要有以下几种形式：一、从消费者需求出发。通过问题分析、缺口分析、细分市场、相关品牌归类等方法，以顾客为焦点，来分析、满足顾客的现实需求和未来需求。如NIKE开发出冲浪鞋、登山鞋等特殊运动鞋。

二、从挖掘产品功能出发。通过功能分析、用途分析、品质扩展、系

统分析、独特性能分析、等级设计、弱点分析等方法，来分析企

业现有产品存在的问题，挖掘产品新的功能、用途。如在主要功

能为通话聊天的手机上面增加电子书、音乐等功能。

三、从提高新产品竞争力出发。新产品的竞争力除了产品的质量、功

能外，还可以采购其他一些如抢先、紧跟、低成本等策略。第5章战略分类与内容发展型战略

强化战略

产品开发战略产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。第5章特别适合于产品开发战略的五种情况如下：企业拥有成功的、产品生命周期中成熟阶段的产品，此时可以吸引老客户试用改进了的新产品；企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业；主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品；企业在高速增长的产业中参与竞争；企业拥有非常强的研究开发能力。第5章战略分类与内容发展型战略

强化战略

产品开发战略特别适合于产品开发战略的五种情况如下：第5章战略分类与内多元化战略指企业在原有行业的基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称为相关多元化，也叫集中多元化。指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，叫非相关多元化，也叫混合多元化。第5章战略分类与内容发展型战略

多元化战略多元化战略第5章战略分类与内容发展型战略横向多元化战略，以现有产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多元化或专业多元化，它包括以下三种类型：

1、市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场；2、产品开发型，以现有市场为主要对象，开发同类的新产品；3、产品、市场开发型，以新开拓的市场为主要对象开发新产品。这种战略是在原有市场、产品的基础上进行变革，因而产品内凝聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力大的大型企业。第5章战略分类与内容发展型战略

多元化战略

横向多元化战略横向多元化战略，以现有产品市场为中心，向水平方向扩展事业领第多向多元化战略指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多元化，有如下三种：

1、技术关系多元化，指以现有事业领域中的研究或生产技术为

基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。它适合于技术

密集度较高的行业中的大型企业；2、市场营销关系的多元化，以现有市场领域的营销活动为基础，

打入不同的产品市场。适合于技术密度不高，市场营销能力

较强的企业。3、资源多元化，以现有事业领域所拥有的物质基础为基础，打

入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。第5章战略分类与内容发展型战略

多元化战略

多向多元化战略多向多元化战略指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但通过第复合多元化战略指从与现有的事业领域没有明显关系甚至毫无关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，它所需的技术、经营方法、销售渠道等必需重新取得，分以下四种：

1、资金关系多元化，指一般关系的资金往来单位随着融资或增

资的发展，上升为协作单位；2、人才关系多元化，当发现企业内部具有专利或特殊人才时，

就利用这种专利或技术向新的事业发展；3、信用关系多元化，指接受金融机关的委托，重建由于资本亏

损濒临破产的企业或其他经营不力的企业；4、联合多元化，指为了从现在的事业领域中撤退或为了发展为

大型的事业，采用联合的方法进行多元化经营。第5章战略分类与内容发展型战略

多元化战略

复合多元化战略复合多元化战略指从与现有的事业领域没有明显关系甚至毫无关系第防御型战略又称紧缩型战略，适应于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采取撤退措施才能避免更大的损失。主要有缩小规模、转让归并及清理等措施。包括收缩、剥离及清算战略。第5章战略分类与内容防御型战略

收缩战略防御型战略又称紧缩型战略，适应于外部环境与内部条件都十分第5收缩战略指企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降，也叫转向战略或重组战略。收缩战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。收缩战略的目的在于加强组织所具有的基本的和独特的竞争能力。有效的收缩战略应遵循以下五项原则：

1、企业特色能力明显，但在一段时间内未能实现目标和目的；2、企业在所在产业中的竞争力较弱；3、经营不善、获利低和员工士气低，股东要求改进业绩等方面；4、企业战略管理人员的管理失败；5、企业规模迅速扩张，需要进行大规模改组。第5章战略分类与内容防御型战略

收缩战略收缩战略指企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈第收缩战略的具体内容包括：出售土地或建筑物以换取现金，压缩产

品，停止不赚钱业务，关闭废弃工厂、抢先工艺自动化、裁员及控

制支出等。收缩战略的优点是整合资源、优化产业结构、保存力量、减少企业

亏损、延续企业生命、加强内部管理，以求新的发展。收缩战略的缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉、导

致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。第5章战略分类与内容防御型战略

收缩战略收缩战略的具体内容包括：出售土地或建筑物以换取现金，压缩产第剥离战略指企业根据资本经营的要求，将部分资产、子公司、生产线等，以出售或分立的方式，将其与企业分离的过程。剥离战略经常被用于为下一步的战略性收购或投资筹款，剥离战略可以是全面收缩战略的一部分，其目的在于使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不适宜的业务。剥离战略已成为非常流行的战略，其原因在于众多企业致力于集中加强自己的核心优势，降低多元经营的程度。第5章战略分类与内容防御型战略

剥离战略剥离战略指企业根据资本经营的要求，将部分资产、子公司、生产第有效的剥离战略应遵循以下六项准则：

1、企业已采取了收缩战略，但未能取得预期效果；2、单个事业部为了获利竞争力而需要的资源超出了公司的供给能力；3、单个事业部是导致公司整体业绩不佳的主要原因；4、单个事业部与公司其他业务部门在业务上存在不匹配；5、企业急需资金，但又无法从其他途径合理得到；6、政府的反垄断政策威胁。第5章战略分类与内容防御型战略

剥离战略有效的剥离战略应遵循以下六项准则：第5章战略分类与内容防清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。企业在确实毫无希望的情况下，应尽早地制定清算战略，这样可以避免企业股票的市场价值造成更大损失，尽可能多的收回企业资产、从而减少全体股东的损失。停止营业可能是比继续大笔亏损更为有利的选择。因此清算战略在特定情况下也是一种明智的选择。有效的清算战略应当遵循如下三项准则：

1、企业已采取了收缩和剥离战略，但未能取得成功；2、企业的其他唯一选择只有破产；3、企业股东可以通过出售企业资产而将损失降低到最小程度。第5章战略分类与内容防御型战略

清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过出售或转让企业第即在企业内部的各个子公司综合使用上述各种战略。它强调投入少量或中等程度的资源，保持现在的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。稳定型战略混合型战略第5章战略分类与内容1、从企业战略的功能分类二、战略的分类即在企业内部的各个子公司综合使用上述各种战略。它强调投入少量一般对于长期战略来说，企业规划越大，所需要制定战略的时间跨

度就越长。以上三个方面的战略，短期战略是基础，中长期战略是目标，中长

期战略指导短期战略的制定和实施。第5章战略分类与内容二、战略的分类短期战略---1年以内的战略，也叫战略计划。中期战略---1年以上，5年以内的战略。长期战略---5年以上，10年以内的战略。2、从企业战略的实施时间分类一般对于长期战略来说，企业规划越大，所需要制定战略的时间跨第第5章战略分类与内容二、战略的分类成本领先战略差异化战略目标聚集战略3、从企业战略的竞争基础分类第5章战略分类与内容二、战略的分类成本领先战略3、从企业成本领先战略，也称低成本战略，指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低程度。特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的战略。如果企业决定实施低成本战略，那么它有三个途径可以达到低成本的目标：控制成本驱动因素、改造企业的价值链和培养低成本的企

业文化。第5章战略分类与内容成本领先战略成本领先战略，也称低成本战略，指企业努力发现和挖掘所有的资第第5章战略分类与内容控制成本驱动因素1、规模经济。针对某项活动的开展，规模大比规模小更显成本低，如果

企业能将某些成本(如研发费用)，分配到更大的销售量之中，那么就

可以获得规模经济；2、学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为经验和学习的经

济性而随时间下降。3、关键资源的投入成本。一家企业对外购投入的成本的管理通常是一个

很重要的成本驱动因素。4、协调与企业有联系的活动。如果一项活动的成本受到另一项活动的影

响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就

可以降低成本。第5章战略分类与内容控制成本驱动因素1、规模经济。针对某5、企业内各业务单元活动共享。6、一体化外包。7、与先动者的优劣相关的时机因素。有时市场上的先动者比后来者以

更低的成本建立和维持其品牌声誉；有时特别是在技术发展很快的

时候，设备或技术的随后购买者往往会受益。因为有可能买到第二

代或第三代的产品，性能好过第一代但价格低过第一代。8、生产能力利用率。提高生产能力利用率可以使承担折旧和其他固定

费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。9、战略选择和经营运作决策。下列的各种管理决策可以使企业的成本

降低或上升：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾

客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对

手支付更高或更低工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长

或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视激励性补

偿；提高或降低购入材料的规格、价格。第5章战略分类与内容控制成本驱动因素5、企业内各业务单元活动共享。第5章战略分类与内容控制成1、产品简化设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种

模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式；2、削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，

从而削减多用途的特色或选择；3、转向更简单的、资本密集度更低的，或更简便、更灵活的技术过

程(计算机辅助设计和制造、既能实现低成本效率，又能实现产品

定制性的柔性制造系统)。4、寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。5、使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。第5章战略分类与内容通过改造企业的价值链来获得成本优势1、产品简化设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种6、将各种设施重新布置在更靠近供应商或消费者的地方，以减少入

厂和出厂的成本。7、抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。8、再造或更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加

值很低的活动。9、利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电

子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过企业的内部

网络来传播信息，通过网址和网页和顾客建立联系。第5章战略分类与内容通过改造企业的价值链来获得成本优势6、将各种设施重新布置在更靠近供应商或消费者的地方，以减少入1、把减少浪费，实行节约的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享

价值观，并谋求更多的降低成本的途径。2、例如贯彻员工使用再生纸，像在自己家一样节约用电。3、如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有更多的丰富多彩的

低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本

优势。第5章战略分类与内容培养低成本的企业文化1、把减少浪费，实行节约的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享差异化战略，指向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。企业主要是依靠产品或服务的特色，而不是靠降低成本来实施这种战略。企业可从许多角度寻求差异化：一种独特的品味、一系列的特色、可靠的服务、备用零件、物超所值、工程设计和性能、产品可靠性、高质量的制造、技术领导地位、全系列的服务、完整系列的产品，以及居于同类产品线之高端的形象和声誉等。第5章战略分类与内容差异化战略差异化战略，指向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，第在行业价值链中的每一项活动都存在差异化的可能性，常见如下：1、那些最终会影响企业终端产品的质量或性能的采购活动；2、研究开发：改善产品设计和性能特色，扩大产品的最终用途和应

用范围，缩短新产品开发的提前期，提高“首先出现在市场上”的频率，增加产品种类，增加用户安全设施，提高回收能力，加强环境保护。

3、生产技术：使企业能够以有效的成本进行用户订单式制造，使生

产方式在环境方面更有安全性，能提高产品质量、可靠性和外观。4、生产制造：降低产品缺陷，防止成熟前产品失败，延长产品寿命，

能改善产品的保险总额，改善使用的经济性，增加最终用户的方

便，改善产品外观。第5章战略分类与内容差异化战略在行业价值链中的每一项活动都存在差异化的可能性，常见如下：第5、后勤和分销：加快交货，提高完成的准确性，减少在仓库中和货

架上的产品脱销现象。6、市场营销、销售和顾客服务：为顾客提供卓越的技术支持，加快

维护及修理服务，增加和改善产品的信息，增加和改善为终端用

户所提供的培训说明材料。改善信用条件，加快订单处理过程，

增加频繁的销售访问次数，提高顾客的方便程度。企业管理者必需能充分的理解创造价值的各种差异化途径及能够推

动独特性的各项管理活动，从而制定优秀的差异化战略和评价各种

不同的差异化方式。第5章战略分类与内容差异化战略5、后勤和分销：加快交货，提高完成的准确性，减少在仓库中和货目标聚集战略也叫集中化战略，是主攻某个特定客户群，某种产品

系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上

的竞争优势。与成本领先战略和差异化战略不同，目标聚集战略不在于达到全行

业范围的目标，而是围绕一个特定的目标展开经营和服务。这种战略的前提是企业能集中有限的资源以更高的效率、更好的效

果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手

，即企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或

能在为目标顾客服务过程中降低成本，或两者兼而有之。第5章战略分类与内容目标聚集战略目标聚集战略也叫集中化战略，是主攻某个特定客户群，某种产品第集中化战略有两种形式：一是成本领先目标聚集战略，它寻求在目

标市场上的成本优势；二是差异依靠目标聚集战略，它追求目标市

场上的差异优势。集中化战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为

企业的战略目标。采用这种战略的企业同样具有取得超过产业平均

收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异

依靠的地位，并且该目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该

战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。第5章战略分类与内容目标聚集战略集中化战略有两种形式：一是成本领先目标聚集战略，它寻求在目第企业实施目标聚集战略的关键是选好战略目标。一般来说要尽可能

选择那些竞争对手最薄弱的目标或最不易受替代品冲击的目标。在

选择目标之前企业必需确定如下问题：购买群众在需求上存在差异；在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中化战略；企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面

具有相对的吸引力；本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。第5章战略分类与内容目标聚集战略企业实施目标聚集战略的关键是选好战略目标。一般来说要尽可能第聚集战略往往在以下情况能够取得很好的效果：定位多细分市场的竞争企业很难满足目标小市场的专业或特殊需

求，或如果满足这个市场的专业化需求的话代价往往极其昂贵；没有其他竞争企业在相同的目标细分市场上进行专业化经营；一家企业没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，

整个行业中有很多的小市场和细分市场，从而一个集中型的企业

能够选择与自己强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。第5章战略分类与内容目标聚集战略聚集战略往往在以下情况能够取得很好的效果：第5章战略分类聚集战略最好的实施时机：目标市场足够大，可以盈利；小市场具有很好的成长潜力；小市场不是主要竞争企业成功的关键；采取聚集战略的企业拥有有效服务目标--小市场的资源和能力；采购聚集战略的企业凭借建立起来的顾客商誉和企业服务来防御

行业中的竞争者。第5章战略分类与内容目标聚集战略聚集战略最好的实施时机：第5章战略分类与内容目标聚集战略中小型企业经营战略，适合中小型企业的经营战略有小而专、小而精战略，即通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略；钻空隙战略，即通过调查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场；经营特色战略，即由于中小企业容易接近顾客，能够通过自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取得成功；承包、联营战略，即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，按它们的长期订货，成为它们的一个加工承包单位或联营企业。大型企业战略，制定大型企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。第5章战略分类与内容二、战略的分类4、从企业的规模分类中小型企业经营战略，适合中小型企业的经营战略有小而专、小而第如果企业有跨行业、跨国家或地区的业务，就开始了国际化经营，

就需要实施企业层国际化战略。企业根据对国家竞争优势的判断，以有所要采购的市场进入模型，可以选择的国际化经营战略基本有以下三种类型：国际本土战略全球化战略跨国战略第5章战略分类与内容二、战略的分类5、国际化战略如果企业有跨行业、跨国家或地区的业务，就开始了国际化经营，第国际本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。国际本土战略的特征。国际本土战略的依据是多国竞争，不同国家的消费者需求特点不同，国家间的竞争是相互独立的，企业在一个国家的声誉、顾客群和竞争地位对它在另一个国家的竞争能力、效果不会产生太大的影响甚至不会产生影响。因此企业在某一个国家的强大力量及这种力量所产生的某种竞争优势只限于这个国家，而不会转移到企业的其他经营地区。多国竞争特色非常明显的行业有：啤酒、人寿保险、服装、一些食物等。第5章战略分类与内容国际本土战略国际本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，以第多国战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化、经济、政治和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标，在另一些国家狭窄地聚集于特定的市场点，国家之间的变动越大，企业的整体国际战略就越有可能成为单个国家战略的集合。多国战略最适应那些国际本土型竞争占统治地位的行业。第5章战略分类与内容国际本土战略多国战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化、经济、政治第国际本土战略的优点如下：可以将企业的战略策略与各国家的环境相匹配；此战略不追求建立清晰的胜任能力和竞争卓越能力，从而易建立相

对其他国际竞争厂商和当地国家企业的竞争优势，取得国家性的领

导地位。国际本土战略的缺点如下：因在不同的国家市场采取不同的战略，所以增加了整个企业的不确

定性。此战略很难跨越国家边境，利用和转移企业的资源，不利于实现规

模效应及降低成本，同时不会促进建立统一的竞争优势。第5章战略分类与内容国际本土战略国际本土战略的优点如下：第5章战略分类与内容国际本土战略全球化战略指企业在所有国家的战略策略基本一致，在全球范围内对企业的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。全球化战略的特征。它的战略依据是全球竞争环境。在全球竞争环境下，跨越国家市场的价格及竞争环境有着很强的联系，形成了真正的国际市场；一个全球性的竞争企业在一个国家的竞争地位既影响它在其他国家的竞争地位，也受到其他国家竞争地位的影响。竞争对手的竞争会发生在不同的国家，在某些国家市场中的竞争尤为明显，如市场销量很大，在这些国家拥有竞争力的地位对于企业在行业之中建立强大的全球地位具有重要的战略地位。全球竞争存在于汽车、电视、复印机、手表等行业，因此全球化战略是由总企业制定和协调全球范围内的战略，目标是取得全球性的领导地位。第5章战略分类与内容全球化战略全球化战略指企业在所有国家的战略策略基本一致，在全球范围内第全球化战略的类型分为以下四种：全球低成本战略。企业竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略

重要性的市场上的购买者的低成本供应商，其战略行动必需在全球

范围内进行协调，以获得相对所有竞争对手的低成本地位。全球差异化战略。企业以对自身的产品在一些相同的属性上进行差

异化，以创造一个全球一致形象和全球一致的主题，其战略行动必

须在全球范围内进行，以获得全球一致的差异化。全球重点目标聚集战略。企业在每一个有着重要战略意义的国家市

场上为同一个相同的清晰小市场点提供服务，其战略行动必须在全

球范围内进行黑市，以在全球范围内获得一致的低成本或差异化竞

争策略。全球最优成本战略。因为柔性的制造方法、联系企业内外先进的信

息网络和全面质量管理系统，综合性战略也越来越流行。第5章战略分类与内容全球化战略全球化战略的类型分为以下四种：第5章战略分类与内容全球化全球化战略的优点如下：加强了在各个国家之间的统一协调性，能够集中于建立资源强势以获取相应竞争对手的持久的低成本或差异化为基础的优势；注重规模效应，有利于利用在企业层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新；实施该战略可以从两方面为企业赢得竞争优势：充分利用全球性企业在国家之间分配活动的能力(研究、零部件、装配、分销中心、

市场营销、顾客服务中心及其他活动)降低成本或提高产品的差别化

程度；能充分利用全球性企业的能力，以一种只在国内经营的企业

所办不到的方式协调企业的分散的活动。第5章战略分类与内容全球化战略全球化战略的缺点如下：对各个国家市场反应迟钝，由于在本地市场中缺乏辨别机遇的能力或产品需要本地化，企业可能忽略当地市场的发展机遇；全球战略需要跨越国界协调战略和业务决策，管理难度很大。全球化战略的优点如下：第5章战略分类与内容全球化战略全球跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。在现实中，由于全球化和本土化两方面目标的冲突，实现真正的跨国战略很困难。但如果有效地实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略要好得多。要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，以达到全球学习的效果，实现成本领先或差异化战略。跨国战略的显著特点是业务经营的多元化和国家市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场的需求进行调整变化。第5章战略分类与内容跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。第5章此外，多元化公司的管理者们还面临着另外的挑战，即要寻找好的

方法来协调公司跨行业和跨国家的战略行动，从而获得更大的持续

的竞争优势。这种优势要比仅仅将公司的资源和生产能力用到每一个国家市场和

每一项经营业务中建立强的竞争地位要大得多。第5章战略分类与内容跨国战略此外，多元化公司的管理者们还面临着另外的挑战，即要寻找好的第跨国公司以多元化战略进入以全球性竞争为主的行业是为了：可以将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力

获利的业务中，以实现竞争优势；可协调使用技术专长的一组经营业务，使之通过战略合作式的研究

开发，获取竞争优势；如果拥有可在全球使用相同的分销商和零售商的业务，那么它就能

以相对较少的费用进入使用相同的分销能力的新业务中，并利用销

售方面的范围经济，获取成本优势。同时它还能增强与零售商讨价

还价的能力，保证某些新产品和新业务处理货架上有吸引力的位置。可以利用在其他国家的业务所拥有的财力和组织资源，来对抗某一

国家的竞争对手，获得所需要的市场地位。第5章战略分类与内容跨国战略跨国公司以多元化战略进入以全球性竞争为主的行业是为了：第5章国家之间的成本变动。

工资率、劳动生产率、通货膨胀率、能源成本、税率及政府管理条

例等因素会造成国家之间在制造成本方面的巨大差异。外汇汇率的变动。

例如美元坚挺会使美国企业积极向国外发展，美元贬值会使外力企

业到美国设立生产工厂。各国贸易政策。

例如政府设置的进口关税和额度、对进口商品进行管制、技术标准

、产品证书、投资项目的批准等事宜。第5章战略分类与内容影响国际化战略的因素国家之间的成本变动。第5章战略分类与内容影响国际化战略的国际化经营的目的，是为了应对国际市场存在的新的潜在机会，以

争取全球竞争地位，取得竞争优势，具体包括如下：扩大市场规模。充分发挥生产能力和尽快收回投资；规模效应和学习效应；提高成本竞争力；充分利用资源优势；分散商业风险。第5章战略分类与内容国际化经营的目的，是为了应对国际市场存在的新的潜在机会，以第贸易出品进入方式。包括：间接出口、直接出口、反向贸易(也叫补

偿贸易，是一种与信贷相结合的贸易形式，买方以信贷的方式，从

卖方进口设备和技术，然后用产品或劳务予以偿还)三类。合同进入方式。包括：

许可证贸易，指授权人与受权人签订合同，提供专有技术或工业产权，并收取相应的费用和报酬，如可口可乐公司提供给它下面瓶装商所需的糖浆。

特许经营，是由特许授予人准许被授予人使用他人企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动的经营方式。如加盟商。

合作生产，指与国外企业签订合同，由对方生产本企业销售的方式。

管理合同，指向国外企业提供管理经验、情报信息和专门技术知识的合同。第5章战略分类与内容企业进入国际市场的方式贸易出品进入方式。包括：间接出口、直接出口、反向贸易(也叫补直接投资进入方式。包括：

全资子公司，即拥有子公司全部股份，(独资经营)；

控股子公司，即拥有子公司控制性的股权，(合资经营)；

对等拥有，即与另一企业各拥有子公司的50%股权，(合资经营)；

参股子公司，持股较少，不能对经营活动有控制性影响，(合资经营)第5章战略分类与内容企业进入国际市场的方式直接投资进入方式。包括：第5章战略分类与内容企业进入国际一、战略制定过程第6章战略分析与选择外部因素评价矩阵(EFE)竞争态势矩阵(CPM)内部因素评价矩阵(IFE)第一阶段：输入阶段SWOT矩阵SPACE矩阵波士顿集团矩阵(BCG)内部--外部矩阵(IE)大战略矩阵(GSM)第二阶段：匹配阶段定量战略计划矩阵(QSPM)第三阶段：决策阶段一、战略制定过程第6章战略分析与选择外部因素评价矩阵(E第6章战略分析与选择外部因素评价矩阵(EFE)--见第3章竞争态势矩阵(CPM)--见第3章内部因素评价矩阵(IFE)--见第3章第一阶段：输入阶段第6章战略分析与选择外部因素评价矩阵(EFE)--见第6章战略分析与选择第二阶段：匹配阶段优势-劣势-机会-威胁矩阵(SWOT)战略地位与行动评价矩阵(SPACE)波士顿咨询集团矩阵(BCG)内部-外部矩阵(IE)大战略矩阵(GSM)第6章战略分析与选择第二阶段：匹配阶段优势-劣势-SWOT是一种由波特教授提出被人们广泛应用的战略选择方法。它的做法是依据输入阶段的信息，列出对企业发展有重大影响的内

部和外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评价，判定优

优劣势的大小和内外部环境的好坏，最终形成一个分析表。在此基础上，根据企业的状况来判断自己属于何种类型，帮助管理

者制定如下四类战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略第6章战略分析与选择SWOT矩阵SWOT是一种由波特教授提出被人们广泛应用的战略选择方法。第第一，了解与您企业有关的外在环境因素

--S(strength)：优势1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和别人有什么不同的？5.顾客为什么来？6.最近因何成功？第二，了解您企业本身的内在环境因素

--W(weakness)：劣势1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能够满足何种顾客？5.最近因何失败？第6章战略分析与选择SWOT矩阵第一，了解与您企业有关的外在环境因素--S(stren第三，指出您的企业应该走向何处--O(opportunity)：机会1.市场中有什么适合我们的机会？2.可以学什么技术？3.可以提供什么新的技术/服务？4.可以吸引什么新的顾客？5.怎样可以与众不同？6.组织在5-10年内的发展？第四，指出您的企业能向何处发展--T(threat)：威胁1.市场最近有什么改变？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上顾客需求的改变？4.政经环境改变是否会伤害企业？5.是否有什么事可能会威胁到企业的生存？第6章战略分析与选择SWOT矩阵第三，指出您的企业应该走向何处--O(opportuni第1步：列出企业的关键外部机会；第2步：列出企业的关键外部威胁；第3步：列出企业的关键内部优势；第4步：列出企业的关键内部劣势；第5步：匹配内部优势与外部机会，得出并记录SO战略；第6步：匹配内部劣势与外部机会，得出并记录WO战略；第7步：匹配内部优势与外部威胁，得出并记录ST战略；第8步：匹配内部劣势与外部威胁，得出并记录WT战略；建立SWOT的八大步骤第6章战略分析与选择第1步：列出企业的关键外部机会；建立SWOT的八大步骤第6章第6章战略分析与选择SWOT矩阵第6章战略分析与选择SWOT矩阵是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。第6章战略分析与选择SO战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获取优势的战略。企业有外部机会，但由于存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。第6章战略分析与选择WO战略是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获取优势的战略。是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。第6章战略分析与选择ST战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。第6章是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。WT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。第6章战略分析与选择WT战略是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性技术。第6章StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵。主要是分析企业外部环境因素(环境稳定性、产业优势)及企业内部因素(财务优势、竞争优势)应该采用的战略组合。它是第二阶段可以运用的另一种重要匹配方法。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争

四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素：

财务优势（FS）和竞争优势（CA）；

两个外部因素:环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位最为重要。第6章战略分析与选择战略地位与行动评价矩阵(SPACE)StrategicPositionandActionSPACE要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实

信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如：投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。第6章战略分析与选择SPACE矩阵SPACE要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事SPACE矩阵要素变量第6章战略分析与选择SPACE矩阵SPACE矩阵要素变量第6章战略分析与选择SPACE矩阵选择构成FS、CA、ES和IS的一组变量；对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值；

对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值。将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而

得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，

将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就

表示企业可以采取的战略类型。建立SPACE的六个步骤第6章战略分析与选择选择构成FS、CA、ES和IS的一组变量；建立SPACE的六第6章战略分析与选择战略地位与行动评价矩阵(SPACE)第6章战略分析与选择战略地位与行动评价矩阵(SPACE)向量出现在保守象限时，意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。向量出现在进攻象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。第6章战略分析与选择向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。向量出现在保守象限时，意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过(+4,+4)(+1,+5)相关SPACE矩阵评价有较强财务优势，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的企业在产业中其财务优势占主导的企业第6章战略分析与选择(+4,+4)(+1,+5)相关SPACE矩阵评价有较强财务(-2,+4)(-5,+2)在稳定但不增长的产业中拥有财务优势，没有重要竞争优势的企业在技术稳定但销售下降的产业中处于严重不利竞争地位的企业第6章战略分析与选择相关SPACE矩阵评价(-2,+4)(-5,+2)在稳定但不增长的产业中在技术稳定(+5,-1)(+1,-2)在高速增长的产业中拥有重要竞争优势的企业在不稳定产业中有相当好的竞争优势的企业第6章战略分析与选择相关SPACE矩阵评价(+5,-1)(+1,-2)在高速增长的产业中在不稳定产业中(-5,-1)(-1,-5)在稳定但负增长的产业中处于十分不利竞争地位的企业在非常不稳定的产业中有财务困难的企业第6章战略分析与选择相关SPACE矩阵评价(-5,-1)(-1,-5)在稳定但负增长的产业中处于在非常第4