将军是怎样产生的-华为的干部建设课件

将军是怎样产生的——华为的干部队伍建设2015年5月视野

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品格版权属华为所有将军是怎样产生的——华为的干部队伍建设视野意志品格版权属1视野

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品格为什么进行干部队伍建设版权属华为所有视野意志品格为什么进行干部队伍建设版权属华为所有2企业成功的关键要素是什么企业成功的两大关键：视野

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品格企业成功〓战略×组织能力不依赖于某个人根植于组织内部独特性可持续组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。企业成功的关键要素是什么企业成功的两大关键：视野意志品格3组织能力组织能力的内涵组织体系组织能力内涵：成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化解决并达成组织既定目标的能力。组织能力模型：能力模型释义组织人才文化人才队伍视野

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品格企业文化为保障公司战略落地，需要采取什么样的组织架构、管控模式与业务流程体系？如何建立完善组织架构与管控模式，如何有效实施业务流程体系？为保障公司战略落地，需要什么样的人员，需要具备什么样的能力?如何吸引和引进人才，如何系统化地提升人员的专业化能力，如何评价、激励和保留人才？为保障公司战略落地，需要在企业中倡导什么样的价值观和企业文化？如何系统化地塑造公司价值观与企业文化？组织组织能力的内涵组织能力内涵：组织能力模型：能力模型释4干部队伍关键的三支队伍三级管理者、四级管理者、五级管理者中基层、中高层、高层干部是火车头华为的干部分为三层专业员工队伍新员工队伍视野

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品格干部队伍关键的三支队伍三级管理者、四级管理者、五级管理者中基5干部管理什么干部的角色与要求干部考核与激励干部梯队建设招聘标准选拔标准与程序选拔干部监察视野

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品格干部管理干部管理什么干部的角色与要求干部考核与激励干部梯6华为将军的特征特征能力强：能征善战、综合作战能力数量大：层出不穷，批量生产意志坚：千锤百炼，华为魂将军是怎样打造的多业务历练：之字形发展，人才流动的环境赛马文化：公开公开的机制和氛围能上能下：永远有希望，可以从头来过，个人命运与华为捆绑在一起视野

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品格华为将军的特征特征视野意志品格7思考你公司在干部管理方面最大的问题是什么？视野

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品格中层干部的能力、经验跟公司要求有差距，怎么办？引进的职业经理人工作方式/风格跟公司文化有差异，怎么办？无人可用？公司在具体需要时提拔人，没有形成干部选拔的标准？干部管理机制及人才梯队建设方法？干部管理不成体系？思考你公司在干部管理方面最大的问题是什么？视野意志品格中8目录干部的使命与责任对干部的要求视野

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品格干部的选拔标准与程序干部的评价与鼓励干部梯队建设和后备干部培养干部监察目录干部的使命与责任对干部的要求视野意志品格干部的选拔标9华为公司干部的使命与责任1、干部要担负起公司文化价值观的传承视野

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品格2、洞察客户需求、捕捉商业机会、抓业务增长3、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾4、站在全局的立场不断改进端到端业务流程5、开展组织建设、干部管理和团队动作，实现组织整体作战华为公司干部的使命与责任1、干部要担负起公司文化价值观的传承10企业文化是什么物资层视野

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品格行为层制度层理念层理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文化的基础制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则体系、企业制度流程体系行为层是企业文化的具体表现，它通过制度文化规范下的员工表现出来的思维方式、工作方式和行为模式物质层是企业文化的外在表现，厂房风格、产品特征、企业标识等将理念形态文化展现出来企业文化是什么物资层视野意志品格行为层制度层理念层理念层11理念层：华为文化华为的核心价值观是扎根于员工内心深处的核心信念，是所有华为人长期坚持、一致认同的文化基因，它是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。成就客户开放进取满足客户需求是我们生存的唯一理由——任总视野

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品格理念层：华为文化华为的核心价值观是扎根于员工内心深处的核心12理念层：华为文化华为核心价值观是华为对基业长青这一核心命题的回答！以客户为中心（Customer—Centricity)以奋斗者为本（Dedicated

Employees

as

Our

Foundation长期艰苦奋斗（Long—term

Dedication)任何为客户创造价值的微小的活动Improvement)坚持自我批判（Continuous开放、妥协、灰度如临深渊、如履薄冰视野

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品格理念层：华为文化华为核心价值观是华为对基业长青这一核心命题的13制度层：华为文化以客户为中心（Customer—Centricity)“把指挥所建在能听见炮声的地方”“让一线作战单元直接呼唤炮火”基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的端到端业务流程从MM流程开始，对市场趋势和客户需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品的开发。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性：产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品开发过程进行管理和决策。视野

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品格制度层：华为文化以客户为中心（Customer—Centri14干部要担负起公司文化价值的传承：文化的价值文化价值观1、文化价值观是将所有的生产要素导向组织愿景、使命、战略的媒介2、文化价值是组织中“看不见的手”，是组织共享的思想总纲和个体思考行动的模式（思想和行为的“语法”）4、文化价值观提出供比单纯的流程制度更广的思想和行为指导3、文化价值观代表事物的意义，唯有意义才具有唤醒心灵的能力，从而实现员工自我管理，以共识创造效率，以认同使管理有效视野

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品格干部要担负起公司文化价值的传承：文化的价值文化价值观1、文化15干部要担负起公司文化价值的传承：文化的价值一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力——任总视野

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品格干部要担负起公司文化价值的传承：文化的价值一个企业能长治久安161干部要担负起公司文化价值的传承一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观视野

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品格1干部要担负起公司文化价值的传承一个企业能长治久安的关键，是171干部要担负起公司文化价值的传承：干部最重要的才能就是影响文化的能力

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品格企业文化表现为企业一系列的基本价值或价值主张，企业文化不是宣传的口号，它必须根植于组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。1干部要担负起公司文化价值的传承：干部最重要的才能视野意志181打造狼群文化敏锐的嗅觉不屈不挠的进攻精神团队合作胜则举杯相庆，败则拼死相救视野

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品格1打造狼群文化敏锐的嗅觉胜则举杯相庆，败则拼死相救视野意志192聚集客户需求和客户价值实现，抓业务增长贴近客户，倾听并紧抓客户需求在深刻理解客户需求基础上，形成清晰的主攻方向，集中力量敢于投入，形成突破抓主要矛盾和矛盾的主要方面，明确工作方向发现和抓机会窗，坚持压强原则，敢于胜利面向全球目标市场，持之以恒，实现市场全面突破效益提高的基础是有效增长视野

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品格2聚集客户需求和客户价值实现，抓业务增长贴近客户，倾听并紧抓203有清晰的主攻方向，抓主要矛盾方向干部最重要的是要有清晰的工作方向路径抓住主要矛盾和矛盾的主要方向节奏在不断改良中前进清晰的战略方向和路径选择，以视野

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品格及适用实用的管理节奏3有清晰的主攻方向，抓主要矛盾方向路径节奏清晰的战略方向和213有清晰的主攻方向，抓主要矛盾：华为的业务流程架构用于流程管理，回答WHY

to

Do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并Level

1流程分类

Level

2流程组Level

3流程Level

4子流程Level

5活动Level

6任务用于方针政策和管控要求，回答What

to

Do的问题，聚集战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本动作，所需要的支撑业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How

toDo问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性视野

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品格3有清晰的主攻方向，抓主要矛盾：华为的业务流程架构用于流程管224站在全局立场，不断改进端到端的业务流程企业管理的目标是流程化组织建设流程化标准化以客户为中心，以生存为底线的管理体系职业化无生命的管理体系改进改良加强职业化管理，降低内部动作成本视野

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品格企业的竞争，说穿了就是管理的竞争小改进，大奖励；大建议，只鼓励4站在全局立场，不断改进端到端的业务流程企业管理的目标是流235开展组织建设、干部管理和团队动作，实现组织整体作战组织建设和干部管理，纲举目张均衡开展组织建设，抓短木板在负责扩张任务的部门，形成狼狈组织带领团队实现组织目标以实现组织目标为已任创造能激发团队战斗力的环境，让大家奋斗带领团队奋斗过程中，做到用兵狠，爱兵切发现人才，培养人才用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心既对员工有效激励，又合理引导和管理员工期望视野

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品格5开展组织建设、干部管理和团队动作，实现组织整体作战组织建设245抓组织建设：在负责扩张任务的部门，形成狼狈组织狼狈组织计划就是强调组织的进攻性（狼）和管理性（狈），强调狼和狈的合作性狼就是前方担任扩张任务的部门，负责捕捉机会，扩张市场狈就是后方平台，负责为狼提供进攻方向、方案策划、支撑保障、管理精细化等组织的目的是“让平凡的人做出不平凡的事”，组织通过结构和角色分工，实现优势互补，摆脱对个体作用的依赖，取得超凡绩效视野

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品格5抓组织建设：在负责扩张任务的部门，形成狼狈组织狼狈组织计划255带领团队实现组织目标：带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切设定高的绩效标准，坚持以责任结果为导向来评价员工强化员工的责任意识，而非满意度团结有意愿，有能力、能干成事的员工，而不是为团结而团结承担管理责任，拒绝平庸，敢于管理不能动态适应组织的员工把愿意奋斗的干部和员工当作最重要的资产相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求同甘共苦、人性关怀、保证下属劳逸结合，不对下属施加恐惧尊重个体差异，为下属提供必要的帮助，设身处地理解他们阶段性的困难与需求爱兵切视野

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品格用兵狠5带领团队实现组织目标：带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵265带领团队实现组织目标：用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心榜样是微缩的企业文化领导同时也是榜样。员工不仅从直接经验学习，还通过观察和听取发生在他人身上的鸮学习榜样需要设计，干部要塑造鲜明的行为特征，才能引起员工注意和效仿榜样需要保持，只有一惯性才能让人印象深刻和产生持久的影响力榜样需要辅以激励手段，及时肯定员工的效仿行为，会台化员进一步效仿高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑夜中，用自己发出微光，就像希腊神话中的丹柯一样所心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样（任正非，《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》）视野

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品格5带领团队实现组织目标：用内心之火和精神之光点燃全体员工的信27公司不同发展阶段下干部的使命和责任管理体系形成初期 管理体系形成后要以高尚的道德情操和领袖风范，引领公司商业成功，促进制度日益完善要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安描绘未来的发展目标和愿景用内心之火和精神之光点燃员工的信心以身作则、身先士卒、冲锋在前支持公司变革，个人利益服从组织利益在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定公司不同发展阶段下干部的使命和责任管理体系形成初期 管理体系28要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁视野

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品格——克劳塞维茨《战争论》要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争29目录干部的使命与责任对干部的要求视野

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品格干部的选拔标准与程序干部的评价与鼓励干部梯队建设和后备干部培养干部监察目录干部的使命与责任对干部的要求视野意志品格干部的选拔标30华为公司对干部的要求1/41、干部要长期艰苦奋斗2、要有敬业精神和献身精神3、用人五湖四海，不拉帮结派4、不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度5、实事求是，敢讲真话，不捂盖子6、以身作则，不断提升自身的职业化水平7、要有自我批判精神8、保持危机意识，惶者生存视野

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品格华为公司对干部的要求1/41、干部要长期艰苦奋斗视野意志31华为公司对干部的要求2/41、干部要长期艰苦奋斗人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗干部要聚集在工作上我们腐败最主要的表现就是惰怠2、要有敬业精神和献身精神敬业精神：有高度的责任心，敢于负责，持续改进献身精神：组织利益，不斤斤计较，勇于拼博干部要勇于当责耐得寂寞，受得很委屈，懂得灰色3、用人五湖四海，不拉帮结派坚持集体讨论干部，集体使用干部团结一切可以团结的人视野

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品格华为公司对干部的要求2/41、干部要长期艰苦奋斗视野意志32华为公司对干部的要求3/44、不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度开放：以积极和包容的心态向别人学习，接纳不同思想和观点，保持成长动力妥协：根据环境和不同发展阶段，作出权衡，合理取舍，寻求多赢灰度：因地制宜，在对立统一中寻找最适宜的解决方案，实现各要素之间的和谐与均衡开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度5、实事求是，敢讲真话，不捂盖子反对唯唯诺诺，明哲保身坚持对事负责视野

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品格华为公司对干部的要求3/44、不断改进思想方法，恰当把握开放33在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的，这就是领袖、导师常人的水平差距。没有真正领会的人不可能有灰度，任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白仅是哲学上的一种假设，现实生活中并不存在。理想主义在工作生活中要求的合理性，是要在日常生活中实现的，而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的。现实中事业成功或者生活幸福的，大多真正理解了灰色。——任正非视野

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品格在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需34华为公司对干部的要求4/46、以身作则，不断提升自身的职业化水平吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后关注制度建设，在制度规范下主动履行职责7、要有自我批判精神只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人闻过则喜，加强干部的民主作风建设8、保持危机意识，惶者生存高科技企业以往的成功，往往是失败之母高层有使命感，中层有危机感，基层有机饿感如临深渊，如履博冰视野

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品格华为公司对干部的要求4/46、以身作则，不断提升自身的职业化35目录干部的使命与责任对干部的要求视野

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品格干部的选拔标准与程序干部的评价与鼓励干部梯队建设和后备干部培养干部监察目录干部的使命与责任对干部的要求视野意志品格干部的选拔标36干部选拔标准明确选拔和使用干部的标准，在公司内部建立清晰一致的导向，使得各级管理知道用怎样的标准去选拔干部，在岗干部明白公司对自己的要求，同时员工也知道公司倡导什么以及自身努力的方向。核心价值观是基础品德与作风是底线绩效是必要条件和分水岭能力是关键成功要素，经验是对能力的验证视野

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品格干部选拔标准明确选拔和使用干部的标准，在公司内部建立清晰一致37干部选拔与作用原则与导向—干部四象限低高中能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）品德与作风、核心价值观绩效（责任结果），本人要多学习，严格要求自己提高自身素质；公司也会多提供一些培训，帮助提高不能提高素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，要选拔那些品德好，责任结果好，有领袖风范干部，担任各级一把手责任结果不好，素质也不高的干部，要进行清退不能提拔为干部。他们上台后有可能会造成虚假繁荣，团队没有战斗力。他们要转为普通岗位通过做具体工作将好素质转变为好的能力和实现责任结果中高核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是华为公司干部的资格底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；能力（干部四力）是干部持续取得高绩效的关键成功要素干部选拔与作用原则与导向—干部四象限低高中绩，本人要多学习，38干部标准（一）—核心价值观是基础华为公司核心价值观蕴含着华为的愿景、使命和战略，干部必须认同华为的核心价值观以“客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标持续保持艰苦奋斗精神，尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满干劲、激情坚持自我批判，善于听取不同意见，心态开放视野

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品格干部标准（一）—核心价值观是基础华为公司核心价值观蕴含着华为39干部标准（二）—品德与作风是资格底线干部要看品德，不能唯才是举，不符合品德要求的干部，一票否决。艰苦奋斗的工作作风是成为将军的起码条件。无私，用人五湖四海，不拉帮结派实事求是，敢讲真话，不捂盖子，对事负责耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色视野

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品格干部标准（二）—品德与作风是资格底线干部要看品德，不能唯才是40干部标准（三）—绩效是必要条件和分水岭什么是华为认可的绩效？最终对客户产生贡献才是真正的绩效关键行为过程要以结果为向导素质、能力≠绩效，不承认“茶壶里的饺子”绩效排名前25%的员工才能晋升为干部强化以责任结果为导向的价值评价体系和激励机制，各部门目标始终以客户需求为导向，任何不能为客户创造价值的组织、流程和动作都是多余的。视野

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品格干部标准（三）—绩效是必要条件和分水岭什么是华为认可的绩效？41干部标准（四）—能力是关键成功要素能力是指工作中持续展现出来的关键绩效行为成功实践经验是对能力的验证视野

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品格干部标准（四）—能力是关键成功要素能力是指工作中持续展现出来42能力标准—华为领导力模型建立客户能力关注客户建立伙伴关系建立华为能力团队领导塑造组织能力跨部门合作建立个人能力成就向导组织承诺战略思维理解他人视野

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品格能力标准—华为领导力模型建立客户能力视野意志品格43能力标准—华为领导力模型视野

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品格层次一：对外开放，建立联系。关注客户：定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）层次四：想客户所未想，创造性的服务客户。层次三：探索并满足客户潜在的需求。层次二：解决客户的担忧，并主动发现并满足客户未明确表达的需求。层次一：响应明确的客户需求。建立伙伴关系：定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。层次四：寻求共识，实现双赢。层次三：共同发展伙伴关系。层次二：开展对话。能力标准—华为领导力模型视野意志品格层次一：对外开放，建44素质有冰山模型最佳表现的必要条件但非充分条件培养人导致长期成功的个人特点选对人视野

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品格素质有冰山模型最佳表现的必要条件但非充分条件视野意志品45为什么强调经验要履行岗位角色，需要什么样的经验？从这些经验中个人能得到那些能力的提升？经验代表你以前成功完成的事情角色角色澄清岗位在组织中所承担的关键责任和对组织的独特价值角色对能力/经验提出要求，是明确能力和经验要求的基础经验能力要履行岗位角色，需要什么样的能力？能力代表以后能够顺利完成某一活动必须的主观条件视野

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品格为什么强调经验要履行岗位角色，需要什么样的经验？角色角色澄46对经营岗位责任岗位领导者的角色要求视野

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品格Resource：资源整合与建设的主导者Team：跨文化高绩效团队的开发者Strategy:制定和执行战略的领导者BusinessEnvironment：和谐商业生态环境的营造者Operation：全面运营结果的责任者华为整合领导力STROBE模型对经营岗位责任岗位领导者的角色要求视野意志品格Resou47干部选拔原则视野

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品格优先从成功团队中选拔干部：出成绩的地方，也要出人才要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士坚持从有成功实践经验的人中选拔干部机关干部必须到海外去锻炼赛马文化，选拔干部重要实绩，竞争择优优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部打仗、恶仗、苦仗出干部选拔干部第一选的是干劲以全球化的视野选拔干部猛将必发于卒伍宰相必起于州郡优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干用人所长，不求全责备不虚位以待，先破后立，小步快跑，用人所长优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点是主要看主流既重视社会责任感的人，也支持有个人成就感的人猛将必发于卒伍宰相必起于州郡干部选拔原则视野意志品格优先从成功团队中选拔干部：坚持从48干部选拔程序公平公正公开的选拔程序集体决策任命公示否决权弹劾权建议权与建议否决权 评议权/审核权否决权/弹劾权负责日常直接管理的组织具有建议权属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权代表日常行政管辖的上级组织具有审核权代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权审核权评议权建议否决权视野

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品格建议权干部选拔程序公平公正公开的选拔程序否决权弹劾权建议权与建议否49干部配备的基本原则1.基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位2.优质资源向优质客户倾斜3.根据组织定位和干部优势，合理配备干部4.不虚位以待，先破后立，小步快跑5.正职和副职的配备要有不同的选拔标准6.控制兼职与副职数量7.均衡配备干部，改进短木板8.同等条件下，优先选拔人任用女干部视野

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品格干部配备的基本原则1.基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位50目录干部的使命与责任对干部的要求视野

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品格干部的选拔标准与程序干部的评价与鼓励干部梯队建设和后备干部培养干部监察目录干部的使命与责任对干部的要求视野意志品格干部的选拔标51干部评价与激励分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范责任结果和关键行为过程考核；正向考绩，逆向考事绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核识别干部视野

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品格干部评价目标制定评价沟通结果应用亲力亲为制定PBC自上而下层层沟通，确保达成共识确保与公司战略及目标保持一致严格按照公司激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加油对绩效不达标的及时实施PIP对不合格干部及时调整工作关注下属的绩效实现过程发现问题及时进行绩效辅导避免平日不关注，年底搞运动绩效辅导绩效结果评价时采用集体评议管理者要负起结果沟通的责任，确保动作到位PBC干部评价与激励分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长52干部评价与激励：坚持责任结果向导结果行为态度知识/技术/技能绩效评价强调责任结果，衡量：“创造了多少价值”在责任结果基础上，再衡量关键行为，即“如何创造了价值”责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，作为机会分配的依据没有责任结果，就没有关键行为态度、知识/技能/技术只有转化为结果和行为才有效视野

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品格干部评价与激励：坚持责任结果向导结果行为绩效评价强调责任结53干部的考核与激励：正向考绩与关键事件逆向思考事相结合在成功的过程中发现和培养干部在失败的项目中发现优秀干部集体评议，绩效考核结果公开在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜人岗匹配是干部管理的重要手段视野

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品格干部的考核与激励：正向考绩与关键事件逆向思考事相结合视野意54考核结果的应用：奖优惩劣中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；年度PBC完成差的最后10%要降职或调整，且正职免职后不能提

拔副职为正职；晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能提拔；对于任期内犯有重大过失或渎职的管理者，就地免职。被处分的干部，一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。视野

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品格考核结果的应用：奖优惩劣中高层管理者年底目标完成率低于80%55以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪职级通用定位通用职责集要12级基础工作执行者按标准流程指引，在指导下开展有一定专业性的、辅助性或基础执行的工作。对个人工作成果的及时性与准确性负责13级例行工作只想着按照工作流程，在一定指导下展开较为专业的例行工作。对个人工作成果负责14级初步的独立贡献者承担单一模块业务的部分职责，或本模块中小项目的具体执行，独立开展例行工作。对本模块部分业务的工作成果或中小项目执行的质量和时效负责15级独立贡献者/初步的团队贡献者承担单一模块业务的职责，或本领域大型项目某一范围的具体执行和落实，并指导他人开展工作。对本模块业务的工作成果或项目产出负责16级团队贡献者承担本领域多模块业务的职责，独立或组织他人完成工作；承担本领域重大项目某一范围的策划、推动、和执行。对负责范围的流程优化有贡献。17级关键贡献者承担本领域多模块业务的职责，组织他人完成综合或复杂的工作，或承担本领域重大项目的推动和执行。为政策制度或流程的改进提供重要输入。18级准专家承担一模一样领域综合业务的职责，组织他人完成综合的或复杂的业务，为局部经营业绩带来明显影响，在本领域的能力提升上做出贡献。19级专家承担本领域业务/技术规划的职责，进行业务/技术和专业解决方案的创新，为公司中短期经营业绩带来影响；伸长本领域的能力。20级资深专家规划本领域的业务/技术方向，进行业务/技术和专业解决方案的整合和创新，为公司中短期经营业绩带来较广泛的影响，系统性的提升组织在该领域的竞争能力。21级领域权威规划公司关键领域的业务/技术方向，指导领域内业务/技术和专业解决方案的创新并有所突破，为公司中长期经营业绩带来显著影响，领域能力达到行业领先水平。22级领域发展领导者提出公司关键领域的发展愿景，引领和规划该关键领域的业务/技术方向，并带来重要创新和突破为公司中长期经营业绩带来广泛、显著的影响，领域能力达到行业领先水平。23级愿景领导者提出公司核心业务的发展愿景，融合和引领相关的全球业务/技术方向，并带来重大创新和突破，为公司中长期经营业绩带来革命性的影响，领域能力达到行业领袖水平。CHR负责各部门客户化端服务类解决方案销售客户销售×××××××××CHBP负责视野

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品格以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪职级通用定位通用职责集56职位分析：职位评估、人岗匹配的基础职位分析将职位分解成其主要的组成因素，检验这些因素，再将这些因素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成为一堆毫无关联的、让人厌烦的琐碎工作的列表。视野

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品格1、分析而不是罗列职位分析必须坚持以下四条原则2、分析的是职位而不是任职者职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历、或任何其他有关任职者的因素。它关心的是职位。涉及职位的现有任职者只是因为他或她最了解该职位。3、基于事实而不是评判职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清楚地就事实进行沟通。这一区别就如新闻本身记者对新闻的评论之间的区别。职位分析者只提供事实证据。分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而具有意义的，但是这已经超出了职位分析的范围。4、基于出位的现状职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位的应负责任或未来雄心的描述；虽然这些方面的信息在关于职位的讨论中会收集到很多职位分析：职位评估、人岗匹配的基础职位分析将职位分解成其主要57职位说明书：华为职位说明书内容1、职位基本信息2、职位目的3、工作关系4、职位范围5、主要应负责任应负责任影响性质衡量标准6、任职要求7、工作依据8、部门职责视野

意志

品格职位说明书：华为职位说明书内容应负责任影响性质衡量标准58职位评估：职位说明书职位目的……主要应负责任1、……2……应负责任Accountability客户解决方案CustomerSolutions工作能力Capability评估工具和方法职位职级岗位说明书/岗位职责职位职责以职位说明书/岗位职责为依据，以HAY

CROUP三维度八要素打分法为工具，形成共同语言通过跨体系/流程/业务主管拉通评审，各级AT/HRC审核审批，保证程序规范性职级评估结果的合理性与公正性视野

意志

品格职位评估：职位说明书职位目的应负责任Accountabil59Hay三维度八要素打分法：职位说明书/岗位职责工作能力工作能力得分KH为客户创造价值的复杂度复杂度得分=KH×%应付责任专长沟通与组织影响力工作流程深度思考的环境工作挑战性对于客户满意和团队工作应责任贡献性质贡献范围A助理或学员……F领域领导者……H领域或组织战略规划者L关注任务……I跨领域整合……V全局整合1、执行

2、应用3、融会贯通10%：接受指令，简单选择38%：应用模型，分析应对43%：应用概念，局部创新……87%：创造愿景，革命性创新A有限的……F整合运营……H使命陈述1、辅助

2、合作3、主要合作

4领导L极小的……I小的至中等的……V所有的工作能力得分+为客户创造价值的复杂度的得分+应负责任得分…262524232221201918171615141312…职级视野

意志

品格Hay三维度八要素打分法：工作能力工作能力得分KH为客户创造60干部的激励向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，而且把它当做比利益更重要的一种分配价值我给个机会给你，你打了50万的仗，我再给你500万的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会视野

意志

品格把工作作为工作的报酬干部末位淘汰每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用干部能上能下干部不是终生制，高级干部也要能上能下，在任期届满，要通过述职报告接受评议降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌倒就在什么地方爬起来干部的激励向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会视野61干部要能上能下干部不是终身制消灭“夹心阶层”一定铲除沉淀层、落后层、不负责任的人将末位淘汰融入日常考核体系干部末位淘汰率10%未完成年度任务的部门或团队，末位淘汰比例可适当提高大浪泡水，公司不迁就任何人在业务实践中，把确实有作为的人放到岗位上，不管的资历深浅不称职者坚持淘汰，不管职位多高烧不死的鸟是凤凰被降职的干部要调整好心态，在新岗位上振作起来易岗易薪也是对干部的考察经过考核之后能够达到标准的干部，我们继续任用视野

意志

品格干部要能上能下干部不是终身制将末位淘汰融入日常考核体系大浪62不合格干部调整调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；各部门自查自纠，人力资源部不定期稽查，对于出现问题的将对相关责任人问责。视野

意志

品格不合格干部调整调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不63目录干部的使命与责任对干部的要求视野

意志

品格干部的选拔标准与程序干部的评价与鼓励干部梯队建设和后备干部培养干部监察目录干部的使命与责任对干部的要求视野意志品格干部的选拔标64干部梯队建设和后备干部培养创造良好的选拔环境创造内部竞争环境；向有成功实践结果的干部提供更有挑战的实践机会；为断选拔和淘汰优秀干部要流动干部要做横向流动，积累全流程经验，防止烟囱式干部和干部的板结；没有周边工作经验的人不能当主管没有海外一线工作经验的人不能任命18级正职以上自我学习和提高自我负责、自我提高、急用先行、学以致用；学习公司文件，领会公司管理精髓每个人都要学会总结、写案例，相互培训，共同提升全公司一盘棋建设后备干部梯队跨级、跨部门进行推荐和规划；让优秀的干部苗子看得见、出得来将军是打出来的；在实践中发展干部视野

意志

品格干部梯队建设和后备干部培养创造良好的选拔环境创造内部竞争环境65人才继任计划：面向未来发展建立梯队现任继任1Ready

Now继任2One-job

Away继任3Two-job

Away已经达到目标岗位所需的全部标准基于关键的职责进行赋能干中学“Just-in-time”学习离目标岗位标准还差1-2项关键能力在未来1-2年左右成熟着眼于未来工作所需的核心关键能力在未来3-5年左右成熟尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排GM

ProgramWorkplace关键经验路径视野

意志

品格聚焦组织能力提升创造直接积极的业务影响整合人才使用与发展人才继任计划：面向未来发展建立梯队现任继任1继任2O66干部任职资格评价干部标准评议项评议方式绩效绩效考核结果PBC回顾能力干部四力12要素答辩，AT评议干部自我陈述AT成员就干部四力12要素提问每位评估组成员分别评议后合议结果团队建设及人员管理能力360度周边调查AT评议党组织进行360度周边调查公司领导及AT成员就干部的团队建设及人员管理能力进行周边访谈与集体评议，包括其优点和改进点关键经验AT评议结合干部的自我陈述、以往的工作历练等集体评议，包括等级、突出经验以及急需补充的经验等品德/价值观品德/核心价值观360度周边调查后备干部总队评价视野

意志

品格干部任职资格评价干部标准评议项评议方式绩效绩效考核结果党组67任职资格管理体系全景图根据公司主业务流程，以工作性质接通，形成不同的一层专业技术营销销售服务供应链采购项目管理公共关系人力资源财经法务流程质量内控行政&商务服务管理管控专业委员会专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障，建立以专业委员会为组织保障的管控机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累牵引评估专业任职资格标准及认证体系支撑专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系形成清晰的对应关系专业学习资源根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡自主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升业务及战略需求视野

意志

品格任职资格管理体系全景图技营销服供采项公人财法流行管管控专业委68华为公司级专业委员会按职位族分类建设公司级专业委员会，对应职位子类建设分委会与专业组13个专委会（职位族）职位分类一层分类职位分类二层分类分委会（职位类）职位分类三层分类专业组（职位子类）技术营销销售服务供应链采购项目管理公共关系流程质量内控人力资源财经行政&商务服务法务解客 决户 方直 案销 销售……网

投设

标与考虑到实际运作需要（人数规模是否足够等），专业组根据需要而定视野

意志

品格华为公司级专业委员会按职位族分类建设公司级专业委员会，对应职69专委会的职责专委会职责1、明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务2、运作任职资格管理体系，包括优化标准，管理评委，高端认证，认证审批等1澄清业务期望

澄清业务对专业队伍的期望2规划专业方向基于现状、规划整个队伍的专业方向（识别本专业的通用、核心要求；及在本专业下细分方向3开发标准及认证通过任职资格标准和认证来评估整个队伍的现状并发现优秀专业人才4规划能力提升视野

意志

品格规划整个队伍专业能力发展通用、核心的发展内容和手段专委会的职责专委会职责2规划专业方向基于现状、规划整个队伍的70专委会的职责责任评估员工是否满足岗位所需的责任要求绩效贡献关键能力专业回馈评估员工在专业上对组织的回馈（专业贡献）如输出案例、授课、担任导师等专长是专业领域方面所需的知识技能的总和沟通与组织影响力该职位所需要的沟通和共同协作的工作能力程度，以及对于整合运营方面的组织影响程度解决问题的复杂度视野

意志

品格是工作能力因素在解决问题时的具体运用程度专委会的职责责任评估员工是否满足岗位所需的责任要求绩效贡献71领导力发展阶梯1管理自我到管理他人2管理他人到管理管理者4

职能部门经理到业务总经理3

管理管理者到职能部门经理5

业务总经理到多业务总经理6

多业务总经理到集团总经理视野

意志

品格领导力发展阶梯1管理自我到管理他人2管理他人到管理管理者472新干部转身计划如果新干部在上任的前90天表现不佳的话，往往容易推动信任甚至阵亡！视野

意志

品格角色认知：要求新干部唯一必修的培训项目Whoare

youHow todoWhereyou

go转身教练从哪里开始了解新环境如何识别该岗位的利益干系人并建立协作性的互动关系找出Quick

win

目标，努力达成以建立信任关系任前管理告诉评审组做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略新干部转身计划如果新干部在上任的前90天表现不佳的话，往往73目录干部的使命与责任对干部的要求视野

意志

品格干部的选拔标准与程序干部的评价与鼓励干部梯队建设和后备干部培养干部监察目录干部的使命与责任对干部的要求视野意志品格干部的选拔标74干部监察干部日常行为监察范围道德遵从：弄虚作假、拉帮结派、以权谋私、捂盖子等工作作风：牢骚满腹，简单粗暴，一唬二凶三骂人生活作风：经济违规：贪污腐败、私费公报等其它违规：打架、赌博、炒股、信息案例等弹劾否决原则：惩前毖后，治病救人要否决不合格干部，起到威慑作用弹劾否决不是目的，重在教育和帮助干部不能“一俊遮百丑”，也不能“一丑遮百俊”视野

意志

品格干部监察干部日常行为监察范围弹劾否决原则：惩前毖后，治病救人75干部监察：惩前毖后，治病救人从“坦白从宽，抗拒从严”到“坦白从宽，治病救人”公司鼓励违规员工主动自申报，给予从轻或免于行政处理，并对主动申报内容严格保密设立廉洁自律账户，给违规员工悔过自新、卸下思想包袱的机会，对于提前上缴不当所得的员工，公司承诺经济上将不予处罚，行政上从宽或免予处理，不秋后算账对于主动坦白问题、切实悔过、如实退出不当所得或适当赔偿公司相关损失的，或有立功表现的，可从轻、减轻处理，给人改过自新的机会视野

意志

品格干部监察：惩前毖后，治病救人从“坦白从宽，抗拒从严”到“坦白76干部监察：与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”正确看待公平：没有绝对公平，工作评价有误差但绝不至于颠倒黑白，要有一定承受能力正确看待岗位调整：磨难是财富，逆境中最能产生将军不要过分强调组织认同：任何人都应该是为了自己的目标和理想奋斗，自己努力不努力跟组织认不认同你没有直接的关系，如果以认同为基础，世界上就不会有科学家、梵高和贝多芬，也不会生产出直升飞机，“倘使当初身便死，一生真伪谁人知”，在人的一生中，更重要的是自我激励视野

意志

品格干部监察：与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台“牢骚77干部监察的制度与程序建立宣誓承诺，干部自检、独立监察的闭环管理制度党委行使干部自律监察、内审部、HR协助，建立宣誓承诺、干部自检，独立监察的闭环管理视野

意志

品格审计与内控干部公示，360度调查与员工投诉

问责制与连带责任自律缺失导致的失误或损失，将追究领导者、管理者、责任者的管理责任否决与弹劾干部监察结果的应用干部监察的制度与程序视野意志品格78干部弹劾否决指导原则1、要否决不合格干部，赶到威慑作用。干部被否决后半年内不能再任命，半年后检查他如果改正了可以再任命；对高层干部更加严格；中基层干部否决后，要给更多的改正机会；2、弹劾否决重在威慑、教育和帮助干部。“惩前毖后，治病救人”，教育从严，处理从宽对于冲锋打仗、绩效优秀的干部，发现有问题要及时指出、帮助改正。如果他认识到了、改进了，可以提升任用。对惰怠了的干部，已经提醒过的错误问题却还在犯错误的人，不深刻认识问题的人，则要果断处理视野

意志

品格干部弹劾否决指导原则1、要否决不合格干部，赶到威慑作用。视野79任何一个企业，都走在“从小到大、从弱到强、从不完善到完善”的道路上，不同的是有的企业一直在路上，有的偃旗息鼓于半路，这取决于我们是否抱持一颗谦卑的心，一直在学习视野

意志

品格任何一个企业，都走在“从小到大、从弱到强、从不完善到完善”80将军是怎样产生的——华为的干部队伍建设2015年5月视野

意志

品格版权属华为所有将军是怎样产生的——华为的干部队伍建设视野意志品格版权属81视野

意志

品格为什么进行干部队伍建设版权属华为所有视野意志品格为什么进行干部队伍建设版权属华为所有82企业成功的关键要素是什么企业成功的两大关键：视野

意志

品格企业成功〓战略×组织能力不依赖于某个人根植于组织内部独特性可持续组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。企业成功的关键要素是什么企业成功的两大关键：视野意志品格83组织能力组织能力的内涵组织体系组织能力内涵：成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化解决并达成组织既定目标的能力。组织能力模型：能力模型释义组织人才文化人才队伍视野

意志

品格企业文化为保障公司战略落地，需要采取什么样的组织架构、管控模式与业务流程体系？如何建立完善组织架构与管控模式，如何有效实施业务流程体系？为保障公司战略落地，需要什么样的人员，需要具备什么样的能力?如何吸引和引进人才，如何系统化地提升人员的专业化能力，如何评价、激励和保留人才？为保障公司战略落地，需要在企业中倡导什么样的价值观和企业文化？如何系统化地塑造公司价值观与企业文化？组织组织能力的内涵组织能力内涵：组织能力模型：能力模型释84干部队伍关键的三支队伍三级管理者、四级管理者、五级管理者中基层、中高层、高层干部是火车头华为的干部分为三层专业员工队伍新员工队伍视野

意志

品格干部队伍关键的三支队伍三级管理者、四级管理者、五级管理者中基85干部管理什么干部的角色与要求干部考核与激励干部梯队建设招聘标准选拔标准与程序选拔干部监察视野

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品格干部管理干部管理什么干部的角色与要求干部考核与激励干部梯86华为将军的特征特征能力强：能征善战、综合作战能力数量大：层出不穷，批量生产意志坚：千锤百炼，华为魂将军是怎样打造的多业务历练：之字形发展，人才流动的环境赛马文化：公开公开的机制和氛围能上能下：永远有希望，可以从头来过，个人命运与华为捆绑在一起视野

意志

品格华为将军的特征特征视野意志品格87思考你公司在干部管理方面最大的问题是什么？视野

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品格中层干部的能力、经验跟公司要求有差距，怎么办？引进的职业经理人工作方式/风格跟公司文化有差异，怎么办？无人可用？公司在具体需要时提拔人，没有形成干部选拔的标准？干部管理机制及人才梯队建设方法？干部管理不成体系？思考你公司在干部管理方面最大的问题是什么？视野意志品格中88目录干部的使命与责任对干部的要求视野

意志

品格干部的选拔标准与程序干部的评价与鼓励干部梯队建设和后备干部培养干部监察目录干部的使命与责任对干部的要求视野意志品格干部的选拔标89华为公司干部的使命与责任1、干部要担负起公司文化价值观的传承视野

意志

品格2、洞察客户需求、捕捉商业机会、抓业务增长3、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾4、站在全局的立场不断改进端到端业务流程5、开展组织建设、干部管理和团队动作，实现组织整体作战华为公司干部的使命与责任1、干部要担负起公司文化价值观的传承90企业文化是什么物资层视野

意志

品格行为层制度层理念层理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文化的基础制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则体系、企业制度流程体系行为层是企业文化的具体表现，它通过制度文化规范下的员工表现出来的思维方式、工作方式和行为模式物质层是企业文化的外在表现，厂房风格、产品特征、企业标识等将理念形态文化展现出来企业文化是什么物资层视野意志品格行为层制度层理念层理念层91理念层：华为文化华为的核心价值观是扎根于员工内心深处的核心信念，是所有华为人长期坚持、一致认同的文化基因，它是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。成就客户开放进取满足客户需求是我们生存的唯一理由——任总视野

意志

品格理念层：华为文化华为的核心价值观是扎根于员工内心深处的核心92理念层：华为文化华为核心价值观是华为对基业长青这一核心命题的回答！以客户为中心（Customer—Centricity)以奋斗者为本（Dedicated

Employees

as

Our

Foundation长期艰苦奋斗（Long—term

Dedication)任何为客户创造价值的微小的活动Improvement)坚持自我批判（Continuous开放、妥协、灰度如临深渊、如履薄冰视野

意志

品格理念层：华为文化华为核心价值观是华为对基业长青这一核心命题的93制度层：华为文化以客户为中心（Customer—Centricity)“把指挥所建在能听见炮声的地方”“让一线作战单元直接呼唤炮火”基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的端到端业务流程从MM流程开始，对市场趋势和客户需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品的开发。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性：产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品开发过程进行管理和决策。视野

意志

品格制度层：华为文化以客户为中心（Customer—Centri94干部要担负起公司文化价值的传承：文化的价值文化价值观1、文化价值观是将所有的生产要素导向组织愿景、使命、战略的媒介2、文化价值是组织中“看不见的手”，是组织共享的思想总纲和个体思考行动的模式（思想和行为的“语法”）4、文化价值观提出供比单纯的流程制度更广的思想和行为指导3、文化价值观代表事物的意义，唯有意义才具有唤醒心灵的能力，从而实现员工自我管理，以共识创造效率，以认同使管理有效视野

意志

品格干部要担负起公司文化价值的传承：文化的价值文化价值观1、文化95干部要担负起公司文化价值的传承：文化的价值一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力——任总视野

意志

品格干部要担负起公司文化价值的传承：文化的价值一个企业能长治久安961干部要担负起公司文化价值的传承一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观视野

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品格1干部要担负起公司文化价值的传承一个企业能长治久安的关键，是971干部要担负起公司文化价值的传承：干部最重要的才能就是影响文化的能力

视野

意志

品格企业文化表现为企业一系列的基本价值或价值主张，企业文化不是宣传的口号，它必须根植于组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。1干部要担负起公司文化价值的传承：干部最重要的才能视野意志981打造狼群文化敏锐的嗅觉不屈不挠的进攻精神团队合作胜则举杯相庆，败则拼死相救视野

意志

品格1打造狼群文化敏锐的嗅觉胜则举杯相庆，败则拼死相救视野意志992聚集客户需求和客户价值实现，抓业务增长贴近客户，倾听并紧抓客户需求在深刻理解客户需求基础上，形成清晰的主攻方向，集中力量敢于投入，形成突破抓主要矛盾和矛盾的主要方面，明确工作方向发现和抓机会窗，坚持压强原则，敢于胜利面向全球目标市场，持之以恒，实现市场全面突破效益提高的基础是有效增长视野

意志

品格2聚集客户需求和客户价值实现，抓业务增长贴近客户，倾听并紧抓1003有清晰的主攻方向，抓主要矛盾方向干部最重要的是要有清晰的工作方向路径抓住主要矛盾和矛盾的主要方向节奏在不断改良中前进清晰的战略方向和路径选择，以视野

意志

品格及适用实用的管理节奏3有清晰的主攻方向，抓主要矛盾方向路径节奏清晰的战略方向和1013有清晰的主攻方向，抓主要矛盾：华为的业务流程架构用于流程管理，回答WHY

to

Do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并Level

1流程分类

Level

2流程组Level

3流程Level

4子流程Level

5活动Level

6任务用于方针政策和管控要求，回答What

to

Do的问题，聚集战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本动作，所需要的支撑业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How

toDo问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性视野

意志

品格3有清晰的主攻方向，抓主要矛盾：华为的业务流程架构用于流程管1024站在全局立场，不断改进端到端的业务流程企业管理的目标是流程化组织建设流程化标准化以客户为中心，以生存为底线的管理体系职业化无生命的管理体系改进改良加强职业化管理，降低内部动作成本视野

意志

品格企业的竞争，说穿了就是管理的竞争小改进，大奖励；大建议，只鼓励4站在全局立场，不断改进端到端的业务流程企业管理的目标是流1035开展组织建设、干部管理和团队动作，实现组织整体作战组织建设和干部管理，纲举目张均衡开展组织建设，抓短木板在负责扩张任务的部门，形成狼狈组织带领团队实现组织目标以实现组织目标为已任创造能激发团队战斗力的环境，让大家奋斗带领团队奋斗过程中，做到用兵狠，爱兵切发现人才，培养人才用内