某地产企业管理诊断与咨询提案报告

构建管理平台提升组织绩效智慧源自于思考结果取决于目标效率决定于方法

资讯比知识重要方法比技能有用行动比权谋高效——淮安实烨管理诊断及咨询提案报告报告目录诊断及提案背景运营与管理现状问题及症结何在解决思路与方向变革核心与方法初期体系与方案从这里开始……诊断及提案背景概况描述淮安实烨房地产开发有限公司由浙江实烨两大股东出资70%、联合当地人脉出资30%共同组建，公司以房地产开发为主营业务淮安实烨在当地（淮安市楚州区，即老淮安）开发的“世纪佳苑”项目，占地360亩、总建筑面积36万平方米，其中住宅部分25万平方米，属中高档楼盘，为当地最大的房地产项目；该项目目前一期已经销售完毕、50%入住，二期已经收尾并部分销售，三期尚待开发由于目前经济环境总体不佳、房地产行业遭遇冷冬，目前二期销售进度及效果均不理想，亟须提升销售绩效并实现快速回款淮安实烨在实际经营运作过程中，当前除销售问题外，还存在比较明显的人力资源、组织绩效等诸多问题，其中人力资源问题已经呈现显性症候，在整个经营管理运作相当突出；此外，工程质量、股东关系、政府关系等领域也存在不同程度的问题鉴于上述客观情况，淮安实烨在经与我司沟通后，委托我司就相关问题进行诊断分析并实施管理咨询诊断及提案背景调研及诊断方法调研方法：采用中国传统医学中“望、闻、问、切”四诊方法，结合现代管理咨询方法体系中的多维访谈、情报搜集技术展开望：参观企业各经营管理环节的环境，观察企业相关岗位人员在工作中的行为举止等闻：从企业相关人员的工作沟通、言谈中感受其情绪、心态等状态问：通过询问、访谈等方式，对企业的历史、现状等进行多层次多角度的了解，确认企业的发展环境与相关问题切：收集、提取企业经营管理活动中的相关资讯、材料特别是各项制度和关键的管理、业务流程，初步确认存在问题及其范围诊断方法：依据中国传统哲学中“天人合一”的整体观和中国传统医学中的“辩证论治”思想，采用“博脉咨询八段论”中的辩诊、断证、论治等方法与技术，结合博脉国际在企业管理各个领域中的独有分析模型进行全面的诊断分析，这些模型包括（但不限于）：三元协同管理平台模型、战略协同审计模型、组织价值分析模型、团队效能评价模型

诊断及提案背景调研与访谈概述环境调研粗略参观了公司的基本办公环境，初步了解了公司各部门的基本工作环境及相关设施等工作条件走访了项目现场，对项目的周边条件、基本布局、外部构造、环境设计、配套设施、物业管理等做了粗略的了解，但未就项目楼宇的内部布局及其建构、建筑材质、施工现场等进行调研资讯调研提取、整理了公司及项目的基本概况，包括部分历史性资讯提取、整理了公司的各项基本制度资料及其执行情况，含废止制度提取了人员花名册、今年三季度薪酬福利数据，但未提取财务数据人员访谈与周总、林总两位高层进行了较深入的综合性全面沟通与各部门分管领导（董助、总助等）、部门负责人、部门关键岗位人员共11人分别进行了定向访谈，充分了解组织、流程、人力资源、企业文化等有关情况运营与管理现状组织层面调研中，我们未能提取到正式的组织结构图；根据人员花名册及访谈记录，我们整理、勾画出了公司当前事实存在的组织架构体系，结构如下图：董事长总经理总工程师总经理助理副总经理董事长助理副总经理工程管理部综合办公室财务部办公室企划销售部开发物管部运营与管理现状调研中未能提取到标准的组织职能描述文档；根据办公室提供的管理文档及有关访谈记录，我们对当前的主要组织职能与职责进行了概要性的描述，具体如下：财务部负责会计记帐与会计核算、财务收支及凭证核对负责基本预算、现金与银行出纳、涉税事务处理负责成本核算与财务分析，其它财务控制、管理工程部负责项目的工程招标、造价（预算）、采购等管理负责开发项目各项工程图纸、技术资料文档的管理掌握工程进度及质量、安全情况，签发工程进度款参与图纸会审、设计交底、图纸更改、工程验收等参与并配合监理单位开展项目的监理、监督、验收综合部负责项目的售后服务、维修及业主投诉的处理负责项目环境设施的维护及与物业公司的协调运营与管理现状开发部（含物管）负责拟开发项目的可行性调研与分析并形成报告研究分析产业政策、环境、行情，提供决策参考负责公共关系工作、参与项目策划与土地招投标办理开发项目的相关手续与证书，参与工程验收掌握和统计开发、建设、销售的进度并及时上报负责移交前的物业管理与维护，与物管协同合作办公室负责公司的行政管理、后勤保障服务负责内外部、上下级关系的协调沟通负责人事、公文、印信、档案的管理负责公司经营计划、会议的组织落实企划部（含销售，已外包）负责项目的营销策划、促销推广的安排与顾客咨询负责销售接待、洽谈签约，协助顾客办理相关手续运营与管理现状制度层面在调研中，我们共收集和提取到包括复印件、电子文档两种形式的各类管理制度、规定、细则共计23份，涉及行政后勤、人力资源、施工管理三大领域；访谈调研中获悉正在执行中的《财务管理制度》、《采购管理规定》两项重要文档均未能提取到书面文本，并且目前也未取得电子文档制度的内容结构方面，只有人事、薪酬、考勤、差旅、施工管理等少数比较重要的制度比较完整，并附有少量执行表单；部分制度的条文极为简单，最简单的只有短短的三行字，内容、结构上都存在较大的缺失，根本谈不上对制度主旨、违反成本及执行流程的描述制度的存在形式方面，所有制度均未进行归类、汇编，部分制度甚至与“通知”一类公文融为一体，以下行文来取代了特定形式的规章制度；另外，所有制度似乎都没有进行统一的备份与存档运营与管理现状流程层面调研、访谈过程中公司有关人员描述到的管理与关键业务流程，只有相当少一部分在相关制度条文中有所描述，其它均未能提取到任何形式的书面文档，更未提取到标准的流程图及其控制说明人力资源层面岗位管理公司目前尚未建立体系化的标准职位等级（《工资薪酬制度》中有初步的定级设置）与岗位序列，也没有相应的部门岗位配置、编制等规划与说明；在事实的岗位配置中，除工程部情况略好外，多数部门的专业性工作均未配置专业技术岗位，也未聘用相应的专业技术人员从事相关工作各部门的岗位职责，由于没有标准的岗位序列，所以没有配套的岗位说明书，相关的岗位职责只能按部门职责的方式进行粗略描述；相关岗位人员的任职资格、条件、知识与技能等均无具体要求运营与管理现现状人员结构年龄结构方面面，公司管理理岗位、关键键业务岗位任任职员工的年年龄偏大知识与技能结结构方面，与与岗位要求、、工作内容相相匹配的不是是很多，精通通专业化知识识与技能优秀秀员工尤其缺缺乏综合素素质与与潜能能结构构方面面总体体上比比较差差，潜潜在能能力与与可塑塑性均均不强强人才梯梯度结结构方方面，，除董董事长长、副副董事事长外外，缺缺少具具备全全局意意识和和统筹筹能力力的辅辅助性性、代代理型型高级级管理理人员员，中中层及及主管管层也也缺少少真正正的中中坚力力量薪酬体体系总体薪薪酬水水平适适中，，但高高层、、非技技术类类骨干干专业业人员员薪酬酬偏低低（可可能是是由于于这类类职员员缺乏乏而致致），，高层层与中中层间间没有有明显显梯度度差距距基本薪薪酬与与绩效效薪酬酬没有有严格格区分分，事事实上上也未未能真真正执执行现现有的的绩效效薪酬酬制度度（依依据三三季度度工资资表））由于未未缴交交社保保，加加上专专业人人员配配备不不足，，目前前总体体薪酬酬成本本偏低低员工总总体上上对薪薪酬还还是满满意的的运营与与管理理现状状文化氛氛围层层面存在相相互推推托、、扯皮皮情况况，主主人翁翁及责责任意意识比比较淡淡泊由于缺缺乏有有效的的激励励机制制，大大家都都有明明哲保保身的的思想想，尽尽量确确保不不出错错，而而不是是去考考虑如如何提提高，，出了了错就就找借借口、、推卸卸责任任由于部部门职职能、、岗位位职责责不够够明确确甚至至有交交叉，，导致致各部部门、、各岗岗位人人员均均有工工作杂杂乱的的感受受，员员工缺缺乏工工作热热情与与执着着精神神部门与与个人人均存存在明明显的的本位位主义义，缺缺乏相相互沟沟通、、理解解与协协作经营绩绩效层层面总体上上比较较缺乏乏执行行力，，制度度、流流程、、计划划、任任务的的执行行不到到位由于缺缺乏有有效的的监管管，工工程质质量存存在诸诸多问问题，，既极极大地地增加加了经经营管管理成成本，，又明明显影影响了了产品品销售售及企企业总总体形形象组织流流程与与制约约机制制的缺缺失，，导致致各项项资源源的浪浪费和和成本本的损损耗人力资资源体体系的的不完完善，，导致致不能能建立立、维维持强强有力力的战战斗团团队问题症症结何何在？？当前的的困惑惑———问题题的综综合表表现组织执执行力力差（（职能能、职职责不不明确确）组织运运行效效率低低（沟沟通与与协调调困难难）制度不不完善善或执执行不不力、、甚至至没有有执行行有核心心竞争争力但但基础础薄弱弱（优优势不不明显显）欠缺进进一步步持续续、快快速发发展的的张力力与后后劲各部门门及其其员工工计划划性差差、工工作找找不到到头绪绪人才梯梯队结结构不不合理理，缺缺乏中中坚与与后备备力量量员工职职责、、技能能、绩绩效与与薪酬酬不对对等、、不匹匹配团队的的职业业素养养不足足，工工作方方法与与执行行力较较差团队的的职业业精神神不足足，工工作态态度与与责任任心较较差员工在在公司司内部部缺乏乏明确确的职职业目目标与与价值值观念念……问题症症结何何在？？核心问问题呈呈现组织层层面整个组组织架架构在在搭建建时可可能没没有考考虑部部门间间的权权力与与利益益制衡衡，特特别是是工程程相关关的造造价预预算、、物料料采购购、招招标投投标、、质量量监管管、验验收审审计等等具有有利益益冲突突的全全部职职能均均置于于工程程管理理一个个部门门之内内，显显明缺缺乏权权力和和利益益的监监督与与制衡衡财务管管理上上，预预算管管理职职能严严重弱弱化、、特别别是审审计职职能的的缺失失，必必然会会导致致不同同程度度的成成本失失控，，同时时也降降低了了商业业腐败败的行行为风风险由于现现有的的组织织架构构缺乏乏系统统性，，职能能、职职责的的分布布存在在交叉叉或界界限模模糊，，再加加上职职能与与职责责的描描述过过于粗粗放而而不够够明确确，因因而很很容易易导致致责任任缺失失，也也必然然会形形成保保守、、推诿诿、本本位主主义、、明哲哲保身身等消消极的的企业业文化化氛围围；而而这种种氛围围中，，除了了最高高层的的直接接指令令，制制度和和计划划是很很难发发挥效效力的的，这这正是是组织织效率率低下下的根根本原原因当前的的组织织管理理层次次也是是不明明确的的，纵纵向的的垂直直式指指挥系系统与与横向向的平平行式式管控控系统统同时时并存存、没没有主主次之之分，，二者者必须须明确确为一一个主主导、、一个个监督督，同同时必必须建建立完完整的的授权权体系系与权权责梯梯度问题症症结何何在？？制度层层面企业的的规章章制度度，如如同国国家的的法律律法规规体系系，必必须具具备系系统性性、前前瞻性性、预预防性性、针针对性性、合合理性性、实实操性性等基基本原原则公司现现有的的制度度体系系，除除了人人力资资源相相关部部分由由于借借鉴了了浙江江实烨烨的现现有制制度而而在结结构上上比较较系统统、完完整外外，其其它制制度（（不包包括未未提取取到文文本的的财务务管理理制度度）无无论在在结构构上还还是内内容条条款上上，都都不够够完整整，并并且由由于条条款描描述非非常粗粗略、、缺少少相应应的实实施细细则和和执行行流程程等（（包括括人力力资源源相关关部分分），，可操操作性性、可可执行行性很很差，，因而而也就就失去去了制制度应应有的的约束束效能能；事事实上上，目目前公公司制制度中中只有有考勤勤、请请休假假、出出差、、用车车管理理这几几个结结构相相对完完整且且条款款及流流程描描述相相对精精细、、明确确的制制度执执行得得比较较好流程层层面管理与与业务务流程程是组组织职职能、、职责责及相相关制制度体体系的的执行行性程程序和和具体体要求求，也也是对对相关关管理理、业业务运运作中中的关关键环环节进进行质质量控控制、、确保保执行行效果果的重重要工工具，，因而而必须须是明明确的的、细细致的的公司目目前的的流程程体系系是模模糊的的甚至至是缺缺失的的，必必须建建立并并完善善起来来问题症症结何何在？？人力资资源层层面公司当当前的的人力力资源源管理理体系系，问问题的的显著著表象象是执执行力力差，，并且且整个个团队队的职职业化化程度度不够够、尤尤其是是职业业精神神不足足，也也缺乏乏活力力从团队队配置置上看看，各各岗位位人员员的知知识技技能、、专业业素养养、年年龄、、梯度度的结结构上上也存存在问问题，，专业业匹配配性明明显欠欠缺薪酬方方面，，则欠欠缺有有效的的激励励机制制与方方法但是，，公司司整个个人力力资源源体系系中对对绩效效影响响最大大的问问题，，在于于岗位位管理理体系系、特特别是是岗位位职责责管理理的缺缺失：：未形成成系统统的职职等职职级与与岗位位序列列，不不仅导导致部部门岗岗位配配置的的不科科学与与不合合理，，也导导致员员工不不能确确定自自身在在公司司的职职业发发展目目标和和结构构性路路径未形成成明确确、详详细的的岗位位职责责体系系，导导致团团队配配置管管理难难以形形成互互补与与优化化，工工作管管理中中则易易于产产生漏漏洞和和责任任缺失失没有任任职资资格、、条件件、要要求的的详细细描述述，使使得招招聘、、培训训、晋晋升等等最基基本的的管理理活动动缺乏乏依据据，员员工的的自我我学习习、成成长也也缺少少目标标与衡衡量标标准总的来来说，，公司司当前前的人人力资资源管管理体体系没没有形形成结结构化化、系系统性性的选选、育育、用用、流流（流流动，，包括括去与与留、、升与与降））机制制问题症症结何何在？？问题本本质界界定企业文文化、、经营营绩效效两个个层面面的问问题，，在企企业管管理中中是显显性的的，但但企业业文化化问题题产生生的源源头是是组织织管理理与人人力资资源管管理体体系，，是组组织与与人力力资源源问题题外在在的总总体表表现；；而经经营绩绩效的的问题题，本本质上上是组组织的的效率率与价价值创创造能能力问问题，，核心心在于于组织织管理理的约约束、、激励励、制制衡机机制和和关键键业务务的流流程管管理与与控制制因而，，前述述所有有问题题，无无论表表象如如何，，归根根结底底都是是组织织、流流程和和人力力资源源管理理三个个方面面的问问题事实上上，淮淮安实实烨目目前存存在的的问题题，是是所有有结束束创始始阶段段并进进入成成长阶阶段的的企业业普遍遍存在在的问问题在创始始阶段段，企企业依依靠优优质产产品/项目目来驱驱动发发展，，良好好的市市场前前景以以及相相对宽宽松、、融洽洽的创创业氛氛围，，可以以为组组织与与团队队提供供足够够的活活力和和动力力，即即便出出现一一些前前述问问题与与困惑惑，由由于企企业摊摊子尚尚小、、团队队的结结构也也比较较单纯纯，因因而仅仅仅依依靠创创始人人的个个人魅魅力与与智慧慧就能能轻松松排除除、化化解，，还不不足以以成为为阻碍碍企业业发展展的主主要矛矛盾问题症结何何在？但是，淮安安实烨已经经走过了创创始阶段，，进入了成成长、发展展阶段，公公司当前面面临的情况况与创始阶阶段已经明明显不同；；随着业务务规模、市市场环境、、内部关系系、团队思思想的变化化，前述困困惑与问题题也日益明明显起来，，并且会随随着企业的的进一步发发展而日趋趋复杂多变变，老板的的个人魅力力与智慧、、精力也不不可能再全全部投入到到解决这些些具体问题题中去，因因而这些困困惑便上升升成为制约约或即将制制约企业进进一步发展展的主要矛矛盾严格来说，，企业创始始阶段的成成功，更多多地依靠了了好产品、、好项目和和市场机遇遇等偶然性性因素，是是外生性的的业务（产产品或项目目）驱动型型的成功；；随着企业业的成长与与发展，必必须逐步建建立内生性性的管理与与创新驱动动力，使企企业运营从从机遇性的的偶然王国国转向制度度性的必然然王国，即即依靠良好好的组织机机制来促进进经营创新新与价值创创造、依靠靠完善的规规章制度来来防范和解解决经营管管理问题也就是说，，淮安实烨烨当前面临临的问题，，其核心和和症结就在在于是否具具备或能否否建立与企企业发展战战略、当前前发展阶段段及发展环环境相适应应的管理平平台和长效效机制，从从而引导企企业走向依依靠管理机机制来防范范与解决问问题、促进进价值创新新与创造的的理性发展展道路解决思路与与方向致力提升组组织价值（（以组织绩绩效为核心心）组织价值的的定义：组织价值是是一种综合合的评价概概念兼顾员工、、股东和社社会贡献的的因素比企业价值值（上市公公司通常表表现为市值值）包含更更多非量化化的指标尤其关注企企业的核心心竞争能力力是组织的制制度建设、、品牌建设设、文化建建设、知识识管理、策策略管理水水平的综合合体现企业的长期期生存与持持续发展，，关键在于于她的组织织价值不能创造价价值，企业业就失去了了存在意义义，更无发发展的必要要组织创造价价值的能力力和表现！！解决思路与与方向组织价值提提升之道从业务入手手——直接方方法通过寻找、、变更、替替代等方式式选择和引引入利润率率更高的业业务/产品品进入新市场场领域、开开发新产品品或服务、、引进业务务高手，进进而提高赢赢利能力从业务方法法入手——间接手手段提高关键业业务能力，，改进关键键业务方法法，提高组组织的价值值创造能力力盘整清理资资源，改进进拓展和提提炼资源的的方法、提提高整合速速度与能力力从业务管理理方法入手手——长效机机制业务管理方方法的核心心内容是对对人的管理理，具体包包括：人员员分工与组组合、工作作分配和管管理、报酬酬和激励办办法、计划划和考核体体系等良好的业业务管理理方法往往往意味味着：企企业用心心对待每每一位员员工；员员工用心心对待所所从事的的每一项项工作，，一方面面致力于于提高业业务运营营水平，，另一方方面致力力于提高高业务运运作能力力；这意意味着组组织价值值的升华华与蜕变变一只火鸡鸡和一头头公牛在在聊天。。“我非常常想到那那棵树顶顶上去，，”火鸡鸡叹口气气道，““但没有有那份力力气。””“这样啊啊，那你你为什么么不吃点点我的粪粪便呢？？”公牛答道道，“它它里面充充满了营营养”。。于是火鸡鸡吃了一一团牛粪粪，发现现它真的的使自己己有力气气到达树树的第一一个分叉叉第二天，，在吃了了更多的的牛粪以以后，火火鸡到达达了树的的第二个个分叉处处最终，两两星期后后，火鸡鸡非常骄骄傲地站站在了树树的顶端端。但不幸的的是，没没多久它它就被一一个农夫夫盯上了了并且农夫夫非常利利索地就就将火鸡鸡射了下下来。这个故事事的寓意意是………牛粪（狗狗屎运））也许能能使你抵抵达顶峰峰，但它它不能使使你永远远呆在那那儿。揭示：通过业务务/产品品入手提提升组织织价值（（业绩）），是最最直接和和迅速的的；如购购买技术术专利进进入某个个新市场场、引入入某个或或某些技技术与业业务高手手获得高高利润的的新技术术和新业业务。事实上，，很多初初创企业业都是这这样发展展起来的的，但这这带有很很大的偶偶然性。。一方面，，再好的的专利都都有到期期或失效效之时，，而且幸幸运很少少会两次次降临到到同一家家企业；；另一方方面，针针对某个个或某些些人采取取的特例例政策并并非一种种长效机机制。尽管这种种办法可可能在初初期为企企业的诞诞生乃至至短期的的繁荣做做出过不不可磨灭灭的贡献献，但是是它们都都不能保保证企业业的可持持续发展展和繁荣荣。组织价值值提升关关键点之之一“业务管管理方法法”绝然然不同于于“业务务方法””管理者因因掌握了了卓越的的业务方方法而被被提拔到到管理岗岗位上；；但是，，擅长业业务的人人不一定定擅长管管理除非他们们能够得得到针对对性的培培训，管管理意识识和能力力得到有有效的启启发与发发展组织价值值提升关关键点之之二业务的改改进或变变化的基基础却在在于业务务方法的的改进业务方法法的不断断改进又又取决于于有效的的人才选选用育流流机制的的建立唯有建立立有效的的业务管管理方法法，才能能从根本本上推动动业务方方法的不不断改进进，进而而带来业业务绩效效的显著著改善和和组织价价值的提提升企业的长长期生存存和持续续发展，，客观上上要求企企业从偶偶然王国国过渡到到必然王王国解决思路路与方向向解决思路路与方向向以企业的的发展战战略为坐坐标，建建立与战战略目标标相适应应、相配配套的组组织架构构与组织织运行体体系，形形成完整整的管理理平台架架构体系系，着力力提升组组织效率率与组织织价值围绕战略略目标与与关键业业务流程程来重构构组织体体系，使使各级组组织机构构、部门门设置符符合并真真正支撑撑企业战战略目标标的实现现完善法人人治理结结构的基基本制度度支撑系系统，明明确相关关系统、、部门的的职能、、职责、、权力体体系，实实现组织织运行达达至均衡衡、协同同状态建立和完完善权责责义务控控制与执执行监督督体系，，确保组组织权力力在监督督下行使使并与责责任、利利益相对对等构建完整整的日常常管理制制度，细细化、健健全核心心管理制制度及其其执行与与应用表表单，形形成制度度化管理理的平台台环境全面梳理理、优化化并明确确关键的的管理与与业务流流程，特特别是跨跨部门流流程，使使流程的的执行及及其结果果处于可可控状态态解决思路路与方向向以实现组组织价值值与战略略目标为为导向，，建立价价值与绩绩效导向向型的人人力资源源管理系系统，全全面提升升组织团团队与员员工个人人的执行行能力和和价值创创造能力力建立和完完善人力力资源的的选、育育、用、、流机制制，明确确这四大大关键管管理环节节的标准准、方法法、程序序体系健全和细细化岗位位管理系系统，形形成体系系化的标标准职等等职级与与岗位序序列，为为人力资资源规划划、定岗岗定编、、生涯管管理、晋晋升异动动等提供供基础；；全面梳梳理和明明确岗位位职责、、任职资资格体系系，细化化和完善善各岗位位的工作作职责、、权力、、义务及及其任职职资格、、条件等等具体要要求，为为招聘录录用、培培训开发发、职岗岗异动、、岗位价价值与薪薪酬评估估、工作作任务与与绩效管管理等提提供详尽尽的执行行依据建立和完完善基本本的薪酬酬福利与与绩效管管理系统统，实行行“薪、、酬”分分离、““薪、岗岗”一致致、“酬酬、效””对等，，全面、、充分发发挥薪酬酬的约束束与激励励作用，，实现薪薪有所值值、酬有有所报协同：变变革的追追求有共同，，方能有有认同；；有认同同，方能能有协同同协同是一一种思想想、一种种策略，，也是一一种方法法体系，，同时又又是一种种机制、、一种境境界，是是对度的的准确把把握，是是资源价价值最大大化的基基础协同不仅仅是管理理变革所所追求的的目标，，更应该该成为变变革这一一动态过过程中所所有行为为的准则则要达成管管理变革革的协同同以至卓卓越，就就必须用用协同的的思想去去指导变变革，用用协同的的策略和和方法体体系去实实施和控控制变革革，关键键就是变变革方法法与策略略是否与与自身的的客观现现实协同同唯有协同同，组织织的运行行与变革革管理才才能达至至平衡，，才能产产生最大大合力，，进而渐渐次升华华、实现现质的飞飞跃变革方法法与管理理变革方法法与管理理变革核心心变革的本本质是公公司各级级组织及及岗位人人员的权权力与职职责、利利益体系系重新分分配，关关键在于于这种变变革要涉涉及流程程再造和和监管体体系的建建设，必必然会触触动现有有岗位人人员的既既得利益益而引起起抵触和和反弹变革方法法营造氛围围：通过过变革动动员会、、全员职职业化培培训等方方式来营营造变革革的氛围围与环境境，争取取员工全全面认识识和理解解、支持持变革；；同时，，为员工工建构并并描述其其在变革革中、变变革后的的目标与与环境，，引导员员工将个个人目标标与组织织目标统统一起来来，从而而认同共共同的变变革目标标并与整整个组织织在变革革中实现现协同行行动分化变革革机制创新新文化推动动持续提升升分化变革革真聚非聚聚，大同同不同热带雨林林生态系系统－功功能完善善而强大大－生物物种类繁繁多、结结构充分分复杂；；世界级级优秀企企业－强强大的竞竞争力－－结构完完整－内内部分工工协调良良好人体－细细胞分裂裂－形成成器官，，企业－－完整且且协同的的结构同同样是通通过分化化构建起起来的没有分化化就没有有明确的的定位，，没有明明确的定定位就没没有明显显的利害害冲突，，没有明明显的利利害冲突突，管理理创新就就失去了了原动力力“二次创创业”的的管理变变革经常常胎死腹腹中，根根本原因因就是没没有抓住住“分化化”这一一关键问问题以“分解解、分配配、分流流”，““量化、、细化、、活化””为变革革策略，，牢牢抓抓住“关关联利益益”作为为突破点点，才能能有效解解决当前前中国企企业的管管理变革革问题。。变革方法法与管理理机制创新新万物有机机则活，，有制则则尊大邱庄禹禹作敏的的困惑：：他曾向一一位著名名企业家家请教：：我在庄庄里搞得得红红火火火，怎怎么出去去办企业业办一个个死一个个，而你你的企业业分散在在全国各各地也都都能搞好好？那位企业业家告诉诉他说：：有制度度的企业业才能拷拷贝。如果说分分化变革革是锤炼炼企业内内功的话话，机制制创新则则是为一一个有活活力的企企业提取取和改造造遗传基基因的过过程通过机制制创新，，企业可可以把战战略、组组织愿景景、员工工职业生生涯有效效地结合合起来，，建立起起完善的的动态绩绩效管理理体系，，并根据据企业定定位和中中长期发发展战略略拟定出出决策管管理变通通策略，，使企业业的兼并并活动、、跨区域域管理、、跨文化化管理更更有成功功保障变革方法法与管理理文化推动动树欲静而而风不止止——风风是对流流的空气气无形的企企业文化化所以能能改变员员工行为为，是因因为它包包含对流流的思想想空气的对对流是同同地球表表面不同同区域的的温差造造成的，，思想的的对流同同样要借借助“戴戴高帽””（正））和“泼泼冷水””（负））来完成成大多企业业的文化化建设，，都过于于注重虚虚无、高高尚的口口号，比比如什么么“产业业报国””，甚至至强调员员工的个个人品德德这些世界通用用的口号，结结果是让总经经理变成了秘秘书、工程师师变成了操作作工、企业变变成了社会，，这是耗费企企业的资源去去“缔造”文文化，而不是是借助文化去去推动企业企业文化建设设应把重点放放在价值管理理上，直接瞄瞄准“客户户价值”、““组织价值””、“岗位价价值”，将理理念与现实行行为相结合，，使企业文化化变得实用而而有生机，真真正起到推动动企业进步的的作用变革方法与管管理持续提升“一尺之棰，，日取其半，，万世不竭””——庄子运营管理是企企业的日常工工作，也是一一个不断追求求完美的过程程企业在运营管管理过程中面面临的难题是是如何确保决决策真正得到到实施和有效效应对战略不不确定因素，，即解决“把把事情做对””的问题持续改进分化变革目标细化资源量化运行活化组织改造管理控制模式构建机制创新考核机制分配机制晋升机制绩效管理薪酬管理资格管理文化推动共同愿景认同态度协同行动协同型组织建设活动协同管理系统协同绩效系统协同型组织变革方法与管管理解决思路归纳纳——分化（（变革）三分天下分封分配分流（考核晋晋级＋横向协协作的人员流流动体系）天（决策、授授权、控制））地（部门、岗岗位）人权责利量化细化活化变革方法与管管理变革的核心———分配权利责任利益利益关联利益关联利益：因因为团队业绩绩或团队其他他成员业绩提提升而给自己己带来的利益益。不管工程管理理还是行政人人事，也不管管财务还是售售后服务，其其实每个部门门、岗位都在在创造价值，，每个部门、、岗位所创造造的价值都不不是孤立的，，都必须基于于实烨这个总总体平台，每每个人的工作作业绩都有其其他岗位的贡贡献作为基础础，无法割裂裂，因而是相相互关联的———在实烨的的变革中，界界定关联利益益的分配是难难点变革方法与管管理初期体系与方方案变革总目标通过活化，提提高组织效率率与组织价值值，同时提高高员工的积极极性与团队凝凝聚力，不断断积累和创新新团队智商，，逐步构建完完整的基于战战略目标的组组织管理与运运行体系，初初步形成实烨烨自身的管理理平台，为实实现企业组织织价值和运营营绩效的持续续提升打下基基础通过细化，确确立组织运行行的规则，界界定部门、岗岗位人员的具具体工作职责责与流程，提提高工作的目目标与计划匹匹配性，从而而提升工作质质量，最终形形成关键业务务的操作规范范，让“正确确的人用正确确的方法去做做正确的事””，变“人治治”为“法治治”，使员工工能够在既定定的范围内充充分发挥通过量化，建建立科学、理理性的标准体体系，以目标标管理和绩效效考核制度为为基础，提高高工作的准确确度和可衡量量性，将目标标、计划转变变为具体的数数字标准，让让工作更具操操作性、可监监督、可控制制、可核实、、可考量，以以制度的方式式激发员工的的积极性和主主动性，明确确每个人的价价值所在初期体系与方方案本项目构建的的初期体系组织体系人力资源流程管理运营绩效企业的运营绩绩效是管理的的根本追求，，但更应该成成为管理的必必然结果。系统的组织运运行体系架构构初期体系与方方案本项目构建的的初期体系战略管理——正确的事情绩效管理——正确的方法组织管理——正确的人力知识管理流程管理技能培训业务管理资讯管理技术研发人力开发制度建设文化建设牢固的三元协协同管理平台台初期体系与方方案咨询的基本内内容设计组织管理理体系进行组织架构构与部门重组组（组织架构构关系图及设设置说明）明确描述各级级组织职能、、职责与权限限（含组织制制度与管理流流程）梳理及再造流流程体系梳理及设计、、优化基本管管理流程（含含图文说明、、关键节点控控制方法）梳理及设计、、优化关键业业务流程（含含图文说明、、关键节点控控制方法）制度体系设计计与完善重新设计、优优化、细化人人力资源和行行政后勤、财财务、业务等等各个领域的的所有管理制制度着重强化权力力、利益方面面的监控与管管理制度为制度的执行行设计具体的的实施细则、、方案及配套套流程与表单单初期体系与方方案设计人力资源源体系选育用流机制制采用条文形式式描述并融入入人力资源管管理制度中，，包括招聘、、培训、开发发、异动等各各个环节岗位管理系统统标准职等职级级与岗位序列列体系（附职职位编码表））全面的工作分分析、岗位价价值评估和部部门岗位设计计与编制配置置说明岗位说明书：：岗位的内外外与上下级工工作关系、岗岗位基本（核核心）职责与与辅助职责详详细范围、岗岗位权限和岗岗位任职资格格、条件、特特殊要求薪酬管理系统统确定薪酬策略略与水平，选选择与设计薪薪酬模式、结结构（薪酬等等级及薪点表表）设计薪酬福利利的管理、发发放策略与方方法（薪酬制制度形式）绩效管理系统统选择和设计绩绩效管理模式式，设计绩效效管理制度、、实施方案设计绩效考核核操作手册、、相关表单并并辅导实施开展各个咨询询模块的配套套培训与辅导导实施初期体系与方方案咨询的实施过过程我们将在项目目开始后，通通过深度访谈谈与沟通、组组织召开研讨讨会和分析会会、方案决策策会的方法来来实施管理咨咨询因为，真正的的咨询服务不不是咨询项目目本身，更不不是咨询报告告，而是咨询询顾问与企业业员工及管理理层共同探讨讨、发现并解解决管理问题题、推动管理理变革与创新新的整个过程程客户员工及管管理层只有全全面参与这个个过程才能真真正学会和掌掌握不断地发发现问题、解解决问题、防防止问题出现现的方法与技技能，才能真真正达成全员员管理思想及及观念上的转转变与升华，，才能让企业业自身具备推推动管理变革革与创新的能能力和氛围，，从而长久地地解决阻碍企企业发展的管管理瓶颈在项目实施过过程中，我们们还将为企业业管理层、员员工提供相应应的专项知识识与技能培训训从这里开始………项目成本预估估根据淮安实烨烨的规模、员员工人员、业业务流程等基基本数据资料料及我们的初初步诊断结果果，我们对实实施这一项目目的工作量进进行了评估与与测算，专业业性的咨询调调研、分析及及方案设计的的总工作量约约为260个个工作日，此此工作量未包包括咨询项目目实施后的跟跟踪性服务按照博脉国际际目前专家顾顾问团队平均均薪酬水平元元/工作作日（其中基基本薪酬元元左右、标标准工作日付付费元）），本项目的的直接顾问薪薪酬成本约为为万元博脉在实施此此项目时间接接产生的行政政支持、后勤勤保障、日常常管理等费用用成本，以及及由此产生的的营业税等成成本，博脉国国际的惯常方方法是按项目目顾问团队的的直接薪酬总总成本的%计算，总总计成本约为为万元左左右上述数据仅为为初步评估结结果，当以实实际工作量为为准项目时间安排排及成本预估估项目实际启动动时间初步定定在11月初初，正式启动动以变革动员员大会召开日日为准，项目目实施、辅导导期持续至2009年1月下旬（春春节放假前）），总计时间间跨度为11周左右（约约80天）从前期访谈、、调研、分析析到正式设计计、实施及后后期的辅导、、服务，总计计工作量约为为260个工工作日（每工工作日至少工工作10小时时），其中不不含后期跟踪踪服务（含远远程），正式式启动后顾问问团队将驻点点工作（具体体安排由双方方沟通确定，，博脉仅派骨骨干成员驻点点工作以降低低客户费用开开支）项目顾问人选选、合同与付付款专家顾问人选选项目总监：陈陈岳明项目经理：张张盛东高级顾问：咨询顾问：甘甘光伟咨询顾问：助理顾问：分析师：：行政支持：博脉国际坚持持“由客户付付薪酬”、““先服务后取取酬”的咨询询理念与价值值准则博脉国际与任任何客户的合合作，都是根根据项目的总总工作量，仅仅仅提供基本本的咨询成本本数据，在保保证博脉国际际收回成本的的基础上，最最终的合同金金额、付款方方式由客户来来确定9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。23:16:5223:16:5223:1612/24/202211:16:52PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2223:16:5223:16Dec-2224-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。23:16:5223:16:5223:16Saturday,December24,2022