某公司流程管理体系

流程体系完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范流程驱动力关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境管控模式组织结构权限体系人力资源流程战略流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效业务模式增长阶梯核心能力流程体系业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程支持业务流程计划预算财务管控绩效管理投资决策战略规划本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、下属公司二级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程战略制定流程战略制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部房地产集团/各业务公司/集团各职能部门责任人备注各部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理各职能部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理集团董事长战略发展部经理战略研讨框架包括：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见凯捷战略研讨会范本宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究部门/业务分析与资源能力评估拟订集团战略研讨框架集团愿景目标及目前战略协助部门/业务分析与资源能力评估战略发展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制定集团战略三年战略规划制定流程决策否决通过1战略制定流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程2 职责流程的总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改决策委员会是战略评估决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理4 相关流程交付品

《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看凯捷战略研讨会报告）《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件三年战略规划制定流程三年战略规划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：战略发展部经理审核:签署：董事长集团高管战略发展部职能部门各子公司责任人备注战略发展部经理战略发展部经理战略发展部经理董事长战略发展部经理各子公司经理、部门经理战略分析包括行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等集团高管、各职能部门经理及子公司经理参与研讨每年九月完成滚动调整，制定新的三年战略规划，各子公司十月份制定业务规划，必要时需调整制定集团战略集团战略拟订三年战略规划初稿否决评审通过执行三年战略规划计划预算制定流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划2制定三年战略规划3战略分析1拟订三年业务规划制定三年业务规划三年战略规划制定流程说明文件1 目的、范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程2 职责流程的总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略决策委员会是战略规划决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理4 相关流程交付品

《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件年度计划预算制定流程(1/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注总经济师董事长董事长各部门、公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师负责会议董事长负责决策各部门、业务公司及集团制定年度计划预算同时应制定资金使用计划计划预算总结拟订年度计划预算大纲高层建议三年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门计划预算拟订公司计划预算拟订部门与集团财务计划预算汇总集团财务计划预算初稿2否决通过施工图预算下达预算大纲1年度计划划预算制制定流程程(2/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门经理总经济师董事长董事长发布总经济师监督各部门、公司、房地产集团负责人执行总经济师

1制定集团团年度计计划预算算评审执行年度度计划预预算年度计划划预算调调整流程程调整部门门/公司年度度计划预预算否决通过发布年度度计划预预算监督年度度计划预预算执行行年度计划划预算制制定流程程说明文件件（1/2）1目的、范围及及适用为规范集团计计划预算制定定，明确相关关权限职责与与部门配合，，特制订本程程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每年十一月一一日计划预算算制定时点适适用本流程2职责流程的总责任任人是总经济济师财务部为流程程控制协调部部门，主持计计划预算制定定及预算平衡衡会议召开决策委员会是是预算决策的的主体各部门、业务务公司、房地地产集团配合合，负责制定定本部门/公司计划预算算并参与预算算协调会议3流程概要集团财务部根根据高层建议议、上年度计计划预算执行行总结和三年年滚动战略规规划，自十一一月一日至五五日拟订计划划预算大纲，，报决策委员员会审批，该该环节责任人人是集团总经经济师决策委员会审审批通过或提提出修改建议议，决策与修修改周期为三三天集团董事长下下达预算大纲纲，公布预算算方法并协助助各公司、部部门制定年度度计划预算，，该环节责任任人是集团董董事长各部门、公司司、房地产集集团完成本部部门/公司年度计划划预算，经总总经理审核通通过后于九月月三十日之前前上报集团财财务部集团财务部于于五个工作日日内汇总制定定年度计划预预算初稿，并并组织召开预预算平衡大会会，该环节责责任人是集团团财务部经理理集团高管，各各部门/公司/房地产集团责责任人参与预预算平衡大会会，一天内完完成双向沟通通，会议召开开责任人是总总经济师，决决策责任人是是董事长流程说明文件件年度计划预算算制定流程说明文件(2/2)3流程概要(续)各部门/公司/房地产集团根根据大会决议议五个工作日日内完成预算算修改报集团团财务部集团财务部负负责审核修改改情况，五个个工作日内制制定集团年度度计划预算，，报决策委员员会审批，该该环节责任任人是总经济济师决策委员会审审批通过或提提出修改建议议，决策与修修改周期为三三天董事长发布调调整厚的年度度计划预算，，财务部监督督各部门/公司/房地产集团执执行，发布环环节责任人是是董事长，监监督环节责任任人是总经济济师，执行环环节责任人是是各部门、公公司、房地产产集团经理4相关流程交付付品《年度计划预算算》流程说明文件件年度计划预算算调整流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部各部门、房地产集团、业务公司项目公司责任人备注集团各部门及子公司、房地产集团负责人集团各部门及子公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师沟通董事长决策集团各部门及子公司、房地产集团负责人总经济师董事长集团各部门及子公司、房地产集团负责人房地产项目公司按月总结，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结，调整工作以完成预算每年五月提出修改建议，配合集团六月份预算年终平衡调整需要调整预算的公司与财务部门及董事长进行双向沟通调整集团年度度计划预算评审调整部门/公司年度计划划预算否决通过预算平衡沟通通半年度提出部部门、公司、、房地产集团团计划预算修修改申请与调调整建议定期总结预算算执行情况，，调整工作汇总预算调整整初稿执行年度计划划预算备案调整3发布年度计划划预算监督执行年度总结12年度计划预算算调整流程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团计计划预算调整整，明确相关关权限职责与与部门配合，，特制订本程程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每季度计划预预算调整时点点适用本流程程2职责流程的总责任任人是总经济济师财务部为流程程控制协调部部门，主持计计划预算调整整及预算调整整会议召开决策委员会是是调整决策的的主体各部门、业务务公司、房地地产集团配合合，负责调整整本部门/公司计划预算算并参与预算算协调会议3流程概要房地产项目公公司按月，各各区域公司、、房地产集团团、业务公司司按季度总结结预算执行情情况，调整工工作以保障预预算执行，同同时制定预算算执行总结报报集团财务部部备案。该环环节责任人是是各部门、公公司、房地产产集团负责人人房地产集团、、各业务公司司、集团各部部门五一假期期后主持调整整本单位计划划预算并申请请调整，调整整周期为一周周，该环节责责任人是各部部门经理，公公司/房地产集团财财务经理财务部用一个个工作日，汇汇总季度预算算调整，该环环节责任人是是集团财务部部经理财务部主持召召开预算平衡衡大会，集团团高管与各公公司、部门、、房地产集团团责任人在一一天内完成计计划预算调整整建议双向沟沟通。会议召召开责任人是是总经济师，，决策责任人人是董事长根据会议沟通通结果，房地地产集团、各各业务公司、、集团各部门门用两个工作作日完成本单单位计划预算算调整工作，，该环节责任任人是各部门门经理，公司司/房地产集团财财务经理集团财务部根根据调整结果果，一个工作作日内编制调调整后的集团团计划预算。。该环节责任任人是集团总总经济师提交决策委员员会审批，决决定预算调整整或定稿。该该环节责任人人是集团董事事长董事长发布调调整厚的年度度计划预算，，财务部监督督各部门/公司/房地产集团执执行并负责年年终总结，制制定《年度预算执行行总结》，发布环节责责任人是董事事长，监督环环节责任人是是总经济师，，执行环节责责任人是各部部门、公司、、房地产集团团经理4相关流程交付付品《年度计划预算算》《年度预算执行行总结》流程说明文件件绩效指标制定定流程绩效指标制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：董事长人力资源部职能部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门/公司经理人力资源部经理各部门经理、子公司总经理人力资源部经理董事长人力资源部经理人力资源部经理

拟订绩效指标标与权重初稿稿召开绩效指标标评审会议，，沟通研讨集集团部门负责责人、副总裁裁及下属公司司高管的绩效效指标与权重重制定业绩合同同、考核表格格绩效辅导流程程绩效指标与权权重初步沟通通、调整初步拟订各核核心职位绩效效指标与权重重汇总、备案最最终绩效指标标与权重部门计划预算算职位说明书房地产集团/公司计划预算算绩效指标制定定流程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团绩绩效指标制定定，明确相关关权限职责与与部门配合，，特制订本程程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每年十一月起起制定下年度度绩效指标时时适用本流程程2职责流程的总责任任人是行政人人事总监人力资源部为为流程控制协协调部门，主主持绩效指标标制定、沟通通研讨以及业业绩合同制作作各部门、业务务公司、房地地产集团配合合，负责制定定本部门/公司计划预算算并参与预算算协调会议3流程概要人力资源部通通过分析职位位说明，以及及分解集团战战略和计划预预算，一周内内拟订各核心心职位的考核核指标项与权权重、该环节节责任人是人人力资源部经经理人力资源部与与各人员进行行两周时间的的指标沟通和和权重设置，，该环节责任任人是人力资资源部经理人力资源部主主持三个工作作日内拟订绩绩效指标与权权重初稿，该该环节责任人人是人力资源源部经理人力资源部主主持召开绩效效指标评审大大会，与各当当事人及集团团高管研讨指指标项设置与与权重，一个个工作日内以以达到共识，，该环节责任任人是人力资资源部经理人力资源部一一个工作日内内汇总和备案案最终绩效指指标项与权重重，该环节责责任人是人力力资源部经理理人力资源部五五个工作日内内拟订绩效合合同和考核表表格样本，该该环节责任人人是人力资源源部经理4相关流程交付付品《业绩合同》：《考核表格》：流程说明文件件绩效辅导流程程绩效辅导流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：人力资源部各部门、子集团、子公司责任人备注辅导人被辅导人行政人事总监人力资源经理辅导人辅导人辅导人是被辅导人的直接上级，辅导人同时也是被辅导人业绩合同提出辅导需求求年度计划预算算定期绩效辅导导不定期绩效辅辅导1制定并下达绩绩效辅导计划划监督计划执行行监督绩效指标标执行绩效考核流程程绩效辅导定流流程说明文件1目的、范围及及适用为保障绩效指指标执行，明明确相关权限限职责与部门门配合，特制制订本程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每年十二月制制定绩效辅导导计划时点适适用本流程2职责流程的总责任任人是行政人人事总监人力资源部为为流程控制协协调部门，主主持辅导计划划制定，以及及监督辅导工工作各部门、业务务公司、房地地产集团参与与，辅导人对对被辅导人进进行辅导3流程概要人力资源部根根据计划预算算和业绩合同同，于制定并并于签署绩效效合同后下达达绩效辅导计计划，该环节节责任人是行行政人事总监监各辅导人根据据计划，月度度、季度辅导导并监督下属属绩效完成情情况被辅导人需要要辅导时可临临时向辅导人人提出辅导申申请，接受辅辅导人辅导辅导后，根据据辅导结果，，辅导人监督督被辅导人绩绩效执行情况况4相关流程交付付品《绩效辅导计划划》：月度和季度度辅导约定、、临时绩效辅辅导制度规定定、辅导方式式等流程说明文件件绩效考核流程程绩效考核流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：总裁办公会集团财务部人力资源部考核人被考核人责任人备注财务部经理人力资源部经理被考核人考核人人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理集团董事长人力资源部经理考核人同时也是被考核人考核表格根据考核表格格和年度经营营计划自我评评分评分、沟通年度计划预算算人力资源部主主持考核评审审会议，全面面沟通并调整整考核结果考核结果汇总总拟订考评报告告和奖惩方案案执行考核结果果实施奖惩晋升升业务及财务数数据评审通过否决1绩效考核流程程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团核核心员工绩效效考核工作，，明确相关权权限职责与部部门配合，特特制订本程序序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每年一月绩效效考核开始时时点适用本流流程2职责流程的总责任任人是行政人人事总监人力资源部为为流程控制协协调部门，主主持绩效考核核、沟通、奖奖惩建议各部门、业务务公司、房地地产集团配合合，负责制定定本部门/公司计划预算算并参与预算算协调会议3流程概要人力资源部一一月第一周发发布考核工具具与考核通知知到各部门、、公司，该环环节责任人是是行政人事总总监被考核人三个个工作日内填填写考核表格格，进行自评评，考核人一一周内完成对对别考核人评评分并沟通人力资源部三三个工作日聂聂汇总考核结结果，该环节节责任人是人人力资源部经经理人力资源部主主持召开绩效效考评会议进进行360度全方位综合合评定，两日日内确定考评评结果，该环环节责任人是是人力资源部部经理人力资源部一一周内制定考考评报告和奖奖惩建议方案案报决策委员员会审批决策委员会审审批通过或提提出修改建议议，决策与修修改周期为一一周人力资源部监监督考核考核核结果执行，，该环节责任任人是人力资资源部经理4相关流程交付付品《奖惩方案》：流程说明文件件资金管理流程程资金管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部下属公司责任人备注各下属公司负责人各下属公司负责人财务总监董事长财务总监

集团年度资金使用用计划提出资金使用用申请审批权限内/通过集团范围内资资金调配按计划在权限限内使用资金金审批否决权限外/否决公司年度资金金使用计划通过计划外或计划划内权限外资金管理流程程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团资资金管理工作作，明确相关关权限职责与与部门配合，，特制订本程程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每年十月计划划预算制定后后适用本流程程2职责流程的总责任任人是财务总总监财务部为流程程控制协调部部门，主持监监督资金计划划执行、审批批计划外资金金使用及资金金调配董事长具有最最高资金使用用审批权限3流程概要下属公司财务务部根据年度度资金使用计计划使用资金金，集团财务务部监督。该该环节责任人人是公司总经经理子公司总经理理根据需要提提出计划外使使用资金申请请，报集团财财务部审批根据权限，财财务部审批或或报董事长审审批，否决申申请或批准，，调配集团资资金支持子公公司申请。决决策周期不超超过三天。4相关流程交付付品流程说明文件件资产管理流程程资产管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：资产管理部总责任人：资产管理部经理审核:签署：决策委员会资产管理部集团财务部其他部门、房地产集团、下属公司责任人备注资产管理部经理资产管理部经理资产管理部经理董事长资产管理部经理集团、公司财务部经理资产处置包括资产出售、置换、抵押等资产信息汇总资产信息息资产帐面信息息分析资产状况况提出资产处置置建议评审批准否决资产处置维持现状或帐务处理帐务处理资产管理流程程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团资资产管理工作作，明确相关关权限职责与与部门配合，，特制订本程程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。整整个工作年度度适用本流程程2职责流程的总责任任人是资产管管理部经理资产管理部为为流程控制协协调部门，主主持资金计划划制定、监督督执行、审批批计划外资金金使用及资金金调配3流程概要资产管理部主主持汇总资产产实物、变动动以及帐面信信息，作为分分析基础。该该环节责任人人是资产管理理部经理资产管理部主主持每月度分分析现有资产产状况。该环环节责任人是是资产管理部部经理资产管理部负负责在现有资资产状况基础础上，及时发发现问题，作作出风险提示示，提出资产产处置建议。。该环节责任任人是资产管管理部经理决策策委委员员会会审审批批资资产产处处置置建建议议，，否否决决、、修修改改或或通通过过。。决决策策周周期期为为一一周周，，该该环环节节责责任任人人是是集集团团董董事事长长集团团资资产产管管理理部部监监督督和和管管理理资资产产处处置置。。该该环环节节责责任任人人是是资资产产管管理理部部经经理理集团团及及各各公公司司财财务务经经理理根根据据资资产产原原属属性性完完成成处处置置后后的的帐帐务务处处理理，，该该环环节节责责任任人人是是集集团团或或子子公公司司财财务务经经理理4相关关流流程程交交付付品品《资产产处处置置建建议议》：资资产产状状况况分分析析、、处处置置原原因因、、建建议议的的处处置置方方式式等等流程程说说明明文文件件财务务管管理理流流程程财务管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部各下属公司财务部责任人备注公司财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理财务总监集团财务部要求的其他财务信息月财财务务报报表表制定定月月度度财财务务状状况况分分析析报报告告制定定季季度度财财务务状状况况分分析析报报告告半年年财财务务报报表表季财财务务报报表表其他他财财务务信信息息其他他财财务务信信息息其他他财财务务信信息息制定定半半年年财财务务状状况况分分析析报报告告其他他财财务务信信息息年度度财财务务报报表表制定定年年度度财财务务状状况况分分析析报报告告编制制集集团团合合并并报报表表年度度计计划划预预算算制制定定流流程程1财务务分分析析报报告告财务务分分析析报报告告财务务分分析析报报告告财务务分分析析报报告告财务务管管理理流流程程说明明文文件件1目的的、、范范围围及及适适用用为规规范范集集团团财财务务管管理理，，明明确确相相关关权权限限职职责责与与部部门门配配合合，，特特制制订订本本程程序序本程程序序适适用用范范围围为为xx集团团，，自自2005年7月1日起起执执行行。。每每月月底底、、季季度度末末、、半半年年末末和和年年末末适适用用本本流流程程2职责责流程程的的总总责责任任人人是是财财务务总总监监财务务部部为为流流程程控控制制协协调调部部门门，，监监督督财财务务信信息息汇汇报报、、主主持持财财务务分分析析、、汇汇报报和和编编制制合合并并报报表表区域域公公司司财财务务部部负负责责配配合合集集团团财财务务部部，，及及时时提提供供所所需需信信息息、、报报表表3流程程概概要要下属属公公司司财财务务部部每每月月5日前前提提交交相相应应月月度度、、季季度度、、半半年年度度、、年年度度报报表表，，财财务务状状况况分分析析报报告告，，以以及及集集团团财财务务部部要要求求的的相相关关信信息息到到集集团团财财务务部部。。该该环环节节责责任任人人是是公公司司财财务务部部经经理理集团团财财务务部部审审核核财财务务报报表表、、信信息息及及财财务务状状况况分分析析报报告告，，每每月月十十五五日日出出具具月月度度财财务务状状况况分分析析报报告告，，该该环环节节责责任任人人是是集集团团财财务务部部经经理理集团团财财务务部部审审核核财财务务报报表表、、信信息息及及财财务务状状况况分分析析报报告告，，每每年年四四月月十十五五日日和和十十月月十十五五日日内内出出具具第第一一和和第第三三季季度度财财务务状状况况分分析析报报告告，，该该环环节节责责任任人人是是集集团团财财务务部部经经理理集团团财财务务部部审审核核财财务务报报表表、、信信息息及及财财务务状状况况分分析析报报告告，，每每年年七七月月十十五五日日之之前前出出具具半半年年财财务务状状况况分分析析报报告告，，该该环环节节责责任任人人是是集集团团财财务务总总监监集团团财财务务部部审审核核财财务务报报表表、、信信息息及及财财务务状状况况分分析析报报告告，，次次年年二二月月三三十十日日之之前前出出具具年年度度财财务务状状况况分分析析报报告告及及财财务务报报表表，，该该环环节节责责任任人人是是集集团团财财务务总总监监4相关关流流程程交交付付品品《财务务状状况况分分析析报报告告》：流程程说说明明文文件件财务务审审计计流流程程财务审计流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：审计监察中心总责任人：审计监察中心总监审核:签署：决策委员会审计监察中心外部审计机构各下属公司财务部责任人备注审计监察中心总监董事长审计监察中心总监区域公司财务经理审计监察中心总监审计监察中心总监董事长审计监察中心总监审计监察中心总监内审完全由审计监察中心负责，如需外审，由审计监察中心选择、配合并管理外部审计机构完成审计审计报告附主要审计意见报决策委员会审批，决策委员会就重大事项与被审计对象做相应沟通后提出处理建议与要求提出出审审计计要要求求执行行审审计计决决议议组建建审审计计小小组组，，下下达达审审计计通通知知制定定并并下下达达审审计计决决议议（（处处理理意意见见））制定定审审计计计计划划评审审尽职职调调查查拟订订审审计计报报告告评审审准备备审审计计资资料料监督督审审计计决决议议执执行行1提出出审审计计决决议议要要求求否决通过2财务审审计流流程说明文文件1目的、、范围围及适适用为规范范集团团审计计工作作，明明确相相关权权限职职责与与部门门配合合，特特制订订本程程序本程序序适用用范围围为xx集团，，自2005年7月1日起执执行。。每个个审计计时点点适用用本流流程2职责流程的的总责责任人人是审审计监监察中中心总总监财务部部为流流程控控制协协调部部门，，监督督财务务信息息汇报报、主主持财财务分分析、、汇报报和编编制合合并报报表被审计计单位位负责责配合合审计计小组组，及及时提提供所所需信信息并并参与与访谈谈3流程概概要半年、、年度度或临临时审审计时时点，，董事事长提提出审审计需需求审计监监察中中心五五个工工作日日内制制定审审计计计划报报决策策委员员会审审批。。该环环节责责任人人是公公司审审计监监察中中心总总监决策委委员会会评审审审计计计划划，提提出修修改建建议或或定稿稿。决决策周周期为为一天天，该该环节节责任任人是是董事事长内部审审计情情况下下，审审计监监察中中心一一个工工作日日内组组建内内部审审计小小组。。外部部审计计情况况下，，外部部审计计机构构五个个工作作日内内成立立外部部审计计小组组，审审计监监察中中心配配合并并监督督工作作。同同时下下达审审计通通知到到被审审计单单位，，该环环节责责任人人是审审计监监察中中心总总监被审计计单位位根据据审计计通知知准备备相关关材料料审计小小组进进场，，进行行尽职职调查查，开开展审审计工工作，，最终终出具具审计计报告告，该该环节节时间间按照照审计计计划划执行行，责责任人人是审审计小小组组组长决策委委员会会评审审审计计报告告，提提出修修改建建议或或定稿稿，同同时提提出书书面的的审计计决议议要求求，决决策周周期为为三天天，该该环节节责任任人是是集团团董事事长审计监监察中中心根根据决决策委委员会会要求求，制制定、、下达达并监监督审审计决决议执执行，，改环环节责责任人人时审审计监监察中中心总总监4相关流流程交交付品品《审计报报告》《审计决决议》流程说说明文文件投资决决策流流程投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心集团财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理董事长营销策划中心总监或战略发展部经理董事长非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头项目信信息初步评评估拟拟订项项目建建议书书评审寻找新新项目目信息息或修改项项目建建议书书否决通过否决通过项目立立项三年战战略规规划立项调调研，，成立立项目目评估估小组组拟订可可行性性研究究报告告，完完成投投资估估算和和总体体策划划决策寻找新新项目目信息息或修改可可研报报告1项目建建议流流程项目可可研流流程投资决决策流流程说明文文件1目的、、范围围及适适用为规范范集团团投资资决策策，明明确相相关权权限职职责与与部门门配合合，特特制订订本程程序本程序序适用用范围围为xx集团，，自2005年7月1日起执执行。。集团团需要要投资资决策策的时时点适适用本本流程程2职责流程的的总责责任人人是集集团董董事长长营销策策划中中心/战略发发展部部为流流程控控制协协调部部门，，主持持调研研、评评估，，项目目建议议书和和可行行性研研究报报告的的撰写写，传传统房房地产产开发发业务务由营营销策策划中中心主主持，，非开开发业业务，，以及及通过过房地地产金金融、、营销销代理理融资资合作作的开开发业业务由由战略略发展展部主主持决策委委员会会是投投资决决策的的主体体研发技技术中中心、、预算算决算算中心心、集集团财财务部部及外外部设设计单单位作作为项项目评评估小小组成成员共共同完完成可可行性性研究究报告告3流程概概要营销策策划中中心/战略发发展部部主持持对土土地进进行初初步调调研和和评估估，五五个工工作日日之内内制定定《项目建建议书书》作为房房地产产集团团总经经理立立项决决策的的依据据。该该环节节责任任人是是营销销策划划中心心总监监房地产产集团团总经经理决决策是是否立立项，，决策策周期期为三三个工工作日日。该该环节节责任任人是是房地地产集集团总总经理理营销策策划中中心/战略发发展部部牵头头与研研发技技术中中心、、预算算决算算中心心、集集团财财务部部及外外部设设计单单位共共同成成立项项目评评估小小组营销策策划中中心/战略发发展部部负责责可行行性研研究总总论撰撰写，，领导导项目目小组组于十十五个个工作作日内内共同同完成成项目目《可行性性研究究报告告》。该环环节责责任人人是营营销策策划中中心总总监提交决决策委委员会会审批批，决决定修修改可可研或或项目目立项项，决决策周周期为为一周周。该该环节节责任任人是是集团团董事事长4相关流流程交交付品品《项目建建议书书》：对土土地、、经济济和地地块环环境、、当地地房地地产市市场与与竞争争格局局、初初步定定位的的建议议《可行性性研究究报告告》：项目目背景景、项项目初初步定定位、、容积积率绿绿化率率和户户型配配置、、项目目投资资、成成本与与收益益估算算、集集团资资金安安排的的可行行性流程说说明文文件合同管管理流流程合同管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：合同主持部门总责任人：合同分管领导审核:签署：合同分管领导总裁办公室（法律顾问）合同主持部门合同相关部门责任人备注合同主持部门负责人法律顾问法律顾问法律顾问法律顾问分管领导合同主持部门负责人与法律顾问合同主持部门负责人与法律顾问集团层面的合同以及区域公司XX元以上的经济合同均需要申请总裁办公室法律顾问协助与审核作为法律顾问参与合同拟订过程，提供法律建议集团合合同范范本否决通过制定并并传达达法律律风险险提示示审核提出合合同制制定需需求调整合合同范范本法律顾顾问参参与制制定相相关合合同2签订合合同审批备案合合同与与风险险提示示否决通过1合同管管理流流程说明文文件1目的、、范围围及适适用为规范范集团团合同同管理理，降降低法法律风风险，，特制制订本本程序序本程序序适用用范围围为xx集团，，自2005年7月1日起执执行。。集团团签订订经济济合同同的时时点适适用本本流程程2职责流程的的总责责任人人是合合同分分管领领导合同主主持部部门为为流程程控制制协调调部门门，主主持合合同签签订全全过程程，协协调各各部门门合作作总裁办办公室室负责责合同同范本本制定定，合合同审审核、、合同同签订订、合合同法法律风风险预预警、、合同同审核核以及及备案案，分分管领领导负负责合合同最最终审审批3流程概概要合同主主持部部门根根据金金额权权限，，集团团所有有经济济合同同以及及区域域公司司XX元以上上经济济合同同，向向总裁裁办公公室法法律顾顾问提提出合合同制制定需需求。。该环环节责责任人人是合同主主持部部门经经理/总监总裁办办公室室在与与合同同主持持部门门沟通通确认认需求求的基基础上上，调调整并并提供供该合合同范范本。。改环环节责责任人人是总总裁办办公室室法律律顾问问总裁办办公室室作为法律律顾问问参与与合同同拟订订过程程，提提供法法律建建议，改环节节责任任人是是总裁裁办公公室法法律顾顾问总裁办办公室室负责责审核核经济济合同同，提提出法法律方方面修修改建建议或或通过过，审审核周周期为为三个个工作作日，，改环节节责任任人是是总裁裁办公公室法法律顾顾问负责将将通过过后的的经济济合同同报决决策委委员会会审批批，同同时，，合同同审批批通过过后下下达风风险提提示书书到合合同主主持部部门合同分分管领领导决决策经经审核核后的的合同同，决决策修修改或或定稿稿，决决策周周期为为一天天，该该环节节负责责人是是合同同分管管领导导合同主主持部部门签签订经经济合合同，，总裁裁办公公室于于三个个工作作日内内拟订订并下下达合合同法法律风风险提提示书书合同主主持部部门与与总裁裁办公公室分分别备备案合合同与与法律律风险险提示示书4相关流流程交交付品品《法律风风险提提示书书》：合同同中容容易引引起法法律纠纠纷风风险点点的分分析与与风险险回避避建议议流程说说明文文件xx的的核心心业务务流程程经过过梳理理，形形成以以下二二级流流程架架构，，具体体流程程由凯凯捷指指导xx各各相关关部门门撰写写A.3项目策策划流流程B.3规划设设计管管理流流程B.4施工图图设计计与会会审流流程B.1规划需需求制制定流流程C.1总控计计划制制定流流程销售管管理C.10竣工验验收流流程C.8施工成成本控控制流流程客户服服务D.3物业交交接流流程D.1营销策策划流流程D.4项目后后评估估流程程土地获获取A.2项目可可研流流程销售交交房一级流流程二级流流程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6施工进进度控控制流流程C.7施工质质量控控制流流程C.9施工变变更管管理流流程C.2施工图图预算算流程程C.4施工招招标流流程A.1项目建建议流流程C.11竣工决决算流流程报批报报建、、证照照办理理C.3材料招招标流流程B.2设计招招标流流程C.5监理招招标流流程D.2营销定定价流流程该施工工图预预算流流程特特指费费率招招投标标状况况下项目建建议流流程项目建议流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理战略发展部或营销策划中心区域公司配合人员责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责营销中心经过市调认为项目应否决时报房地产集团总经理决策一次，否则直接不需决策直接执行流程项目信信息项目勘勘查否决通过项目立立项拟订项项目建建议书书决策修改项项目建建议书书1完成初初步定定位与与方案案建议议、成成本估估算、、简单单经济济测算算地价、、区域域经济济、房房地产产市场场调查查，拟拟订初初步市市场调调查报报告2项目可可研流流程否决决策寻找新新项目目信息息3继续调调研提议否否决立立项项目建建议流流程说说明文文件1目的、、范围围及适适用为规范范土地地前期期调研研活动动，提提供决决策依依据，，特制制订本本流程程本程序序适用用范围围为xx集团，，自2005年9月1日起执执行，，获得得项目目信息息的时时点适适用本本流程程2职责流程总总负责责人是是房地地产集集团总总经理理战略发发展部部或营营销策策划中中心为为流程程控制制协调调部门门，负负责实实地勘勘查，，地价、、区域域经济济、房房地产产市场场调查查，初初步定定位与与方案案建议议、成成本估估算、、简单单经济济测算算并最最终拟拟订项项目建建议书书，通通过营营销代代理公公司或或房地地产金金融公公司融融资的的房产产开发发业务务由战战略发发展部部牵头头，其其他传传统开开发类类业务务由集集团营营销策策划中中心牵牵头房地产产集团团总经经理负负责决决策是是否立立项，，在已已进入入区域域由当当地公公司指指派专专人配配合3流程概概要战略发发展部部/营销策划划中心根根据项目目信息，，用一周周时间进进行实地地勘查，，分析当当地区域域经济发发展水平平、产业业状况、、收入水水平，调调研当地地房地产产市场行行情，主主要竞争争对手与与竞争楼楼盘状况况，得出出初步判判断，xx已进入区区域由区区域公司司指派专专人配合合，该环环节负责责人是战战略发展展部经理理/营销策划划中心总总监战略发展展部/营销策划划中心如如认为项项目可以以否决，，则报房房地产集集团总经经理审批批，决策策周期为为二个工工作日，，否决项项目或要要求进一一步调研研。该环环节责任任人是房房地产集集团总经经理战略发展展部/营销策划划中心主主持进行行初步市市场定位位、初步步方案设设计、完完成简单单的成本本估算及及相关经经济测算算，编制制项目建建议书，，提交房房地产集集团总经经理审批批，该环环节时间间为为一一周，责责任人是是战略发发展部经经理/营销策划划中心总总监房地产集集团总经经理决策策立项、、否决或或修改项项目建议议书，决决策周期期为三天天，责任任人是房房地产集集团总经经理4相关流程程交付品品《市场调查查报告》：市调内内容，包包括经济济、政策策、房地地产市场场、竞争争对手、、竞争楼楼盘、地地价等《项目建议议书》：定位、、主题、、方案、、成本、、经济测测算流程说明明文件项目可研研流程项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心合作单位区域公司配合人员研发技术中心预算决算中心集团财务部责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理研发中心总监相关中心总监相关中心总监财务总监营销策划中心总监或战略发展部经理董事长通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责12市场调查查区域经济济分析制定并下下达可研研总论与与可研范范本成立立项项调研小小组初步方案案盈亏平衡衡分析与与成本分分析拟订可研研报告初步市场场定位与与地价测测算项目估算算否决通过决策修改可研研获取土地地配套建议议配置建议议集团财务务状况分分析项目可研研流程说说明文件件1目的、范范围及适适用为规范集集团投资资决策，，提供有有效决策策依据，，特制订订本流程程本程序适适用范围围为xx集团，自自2005年9月1日起执行行，立项项拿地的的时点适适用本流流程2职责流程总负负责人是是董事长长战略发展展部或营营销策划划中心为为流程控控制协调调部门，，负责成成立调研研小组，，组织市场调查查，确定定初步市市场定位位并主持持制定项项目可研研报告、、通过营营销代理理公司或或房地产产金融公公司融资资的房产产开发业业务由战战略发展展部牵头头，其他他传统开开发类业业务由集集团营销销策划中中心牵头头研发技术术中心、、预算决决算中心心、集团团财务部部与外部部合作单单位共同同组成调调研小组组，参与与可研报报告撰写写，在xx已进入区区域由当当地公司司指派专专人配合合。决策策委员会会决策是是否投资资3流程概要要战略发展展部/营销策划划中心组组建项目目调研小小组，一一周内与与外部合合作单位位共同完完成市场场调研与与区域经经济分析析，完成成项目初初步定位位与地价价初步测测算。该该环节负负责人是是战略发发展部经经理/营销策划划中心总总监战略发展展部/营销策划划中心一一周内与与外部合合作单位位共同，，制定可可研范本本并完成成可研总总论，分分发到各各部门指指导撰写写可研报报告，该该环节负负责人是是战略发发展部经经理/营销策划划中心总总监。同同时，研研发技术术中心根根据市场场定位，，主持制制定初步步方案，，该环节节负责人人是研发发技术中中心总监监营销策划划中心主主持制定定配套方方案，研研发技术术中心完完成配置置方案，，该环节节周期为为一周，，责任人人为营销销策划中中心总监监营销策划划中心负负责盈亏亏平衡分分析，预预算决算算中心、、营销策策划中心心与研发发技术中中心以及及区域公公司配合合人员、、外部合合作单位位共同完完成成本本测算，，该环节节负责人人为各相相关中心心总监集团财务务部负责责集团财财务状况况分析，，并最终终完成可可研报告告的投资资估算部部分，该该环节时时间为一一周，责责任人为为财务总总监战略发展展部/营销策划划中心三三个工作作日内完完成汇总总并拟订订可行性性研究报报告，报报决策委委员会审审批决策委员员会决策策投资、、否决或或修改可可研报告告，决策策周期为为三天，，责任人人是集团团总经理理4相关流程程交付品品《可行性研研究报告告》：较深入入的定位位、主题题、方案案、成本本、经济济，完成成项目估估算流程说明明文件项目策划划流程项目策划流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：营销策划中心总责任人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理营销策划中心区域公司营销部合作单位责任人备注营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监房地产集团总经理可研报告告（初步步市场定定位）市场调查查否决通过拟订分期期推广策策略与资资金平衡衡计划决策土地SWOT分析与市场细细分规划需求求制定流流程拟订开发发策略与与规划建建议市场定位位，确定营销销主题拟订项目目策划报报告项目策划划流程说说明文件件1目的、范范围及适适用为明确项项目定位位，规范范项目策策划过程程与成果果，特制制订本流流程本程序适适用范围围为xx集团，自自2005年9月1日起执行行，项目目策划的的时点适适用本流流程2职责流程总负负责人是是房地产产集团总总经理营销策划划中心为为流程控控制协调调部门，，负责组组织市场调查查，确定定市场定定位与营营销主题题，拟订订开发策策略与规规划建议议，并拟拟订分期期推广策策略与资资金平衡衡计划，，完成项项目策划划报告区域公司司营销部部与外部部合作机机构负责责配合，，完成项项目策划划报告3流程概要要营销策划划中心与与合作机机构，区区域公司司营销部部共同完完成深入入市场调调查，在在调查基基础上进进行地块块SWOT分析，市市场细分分和差异异化研究究，进而而确定市市场定位位与营销销主题，，该环节节时间为为十五个个工作日日，责任任人为营营销策划划中心总总监营销策划划中心主主持拟订订项目开开发策略略，规划划建议，，从营销销的角度度为规划划设计需需求提供供指导性性原则，，该环节节时间为为五个工工作日，，责任人人为营销销策划中中心总监监营销策划划中心主主持拟订订分期推推广策略略与资金金平衡计计划，作作为营销销管理的的指导性性原则，，该环节节时间为为五个工工作日，，责任人人为营销销策划中中心总监监营销策划划中心三三个工作作日内拟拟订项目目策划报报告，报报决策委委员会审审批，责任人为为营销策策划中心心总监房地产集集团总经经理审批批，决策策修改或或通过，，决策周周期一周周，责任任人为房房地产集集团总经经理4相关流程程交付品品《项目策划划报告》：项目背背景（市市调结果果与SWOT分析）、、市场定定位、营营销主题题、开发发策略建建议、规规划建议议、分期期推广策策略、资资金平衡衡计划流程说明明文件施工图设设计与会会审流程程施工图设计与会审流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:2007。7。1流程协调控制部门：开发建设部总负责人：总经理审核:签署：研发技术中心