某公司项目整体管理教材

项目管理培训

项目整体管理人月神话

系统和子系统由独立的，可区分元素组成不能简单的想象出来内部元素之间存在相互作用和依赖有边界和输入，输出极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。系统子系统子系统模块模块单元单元系统包系统工程系统分析并寻求最优方案涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科多因素协调并解决总体最优化三维结构－时间，逻辑和知识用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。系统工程的目的一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。系统思维今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。短期和长期－对策可能比问题更糟动态的思考－鱼和熊掌可以兼得寻找小而有效的杠杆解考虑系统边界，不可分割的整体性系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。方法论和模式体现系统思维和结构化解决问题源自于恐惧，经验必须沉淀解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合BCDE模式1模式2模式N方法论A整体管理的位置

过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾最小项目管理活动集启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。过程和接口制定项目章程制定项目初步范围制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾5.2范围定义5-12各相关子计划12.6合同收尾12.5合同管理合同+SOW产品服务或成果4.1制定项目章程依据1.合同2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.项目章程项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。工作说明书工作说明书SOW(statementofwork)是客户招标文文件的一部分分。一般也是是合同文件的的一个副本。。其核心是对对产品范围的的描述，是后后续客户验收收的一个重要要依据文件。。经营需要-需需求的来源是是什么？产品范围说明明书-是PBS产品结构分解解的依据战略计划-在在做项目选择择决策时候会会参考？事业环境因素素存在于项目的的周围，对项项目的目标造造成影响的所所有企业内部部和外部环境境。核心仍然然在说明项目目运作不能脱脱离了内外环环境，很多环环境因素都会会对项目造成成影响和制约约。企业文化和企企业的组织结结构政府或行业标标准基础设施现有的人力资资源和人员技技能情况市场情况商业数据库(标准估算数数据和行业风风险)项目管理信息息系统组织过程资产产是一个组织级级的项目管理理知识库总体的方针，，政策各个过程的规规范，模板，，指导书和参参考教材风险库最佳实践库历史项目过程程数据积累库库体现的是组织织级项目管理理成熟度。体体现了组织级级一整套的关关于项目管理理方法论的文文档化，包括括总体方针政政策，各个项项目管理过程程的规范，模模板，指导书书，参考教材材，培训手册册。以及项目目执行后总结结的最佳实践践和风险。总体方针政策标准项目管理过程定义规程，模板，指导书，培训手册最佳实践库，风险库项目选择方法法项目选择是组组合项目管理理中的项目组组合分析的一一个重要内容容。在PMBOK并没有详细介介绍。方法主主要分为效益益测定方法和和数学模型方方法。效益测定方法法比较法–Comparativeapproaches评分模型–Scoringmodels收益贡献–Benefitcontribution经济模型–Economicmodels数学模型方法法线性–Linear非线性–Non-linear动态–Dynamic整数–Integer多目标编程算算法–Multi-objectiveprogrammingalgorithms比较目标建模经济模型从经济的角度度通过财务分分析来确定项项目的可行性性和回报情况况。是项目可可行性分析的的重要内容。。投资回收期(多久能收回回成本)收益成本比率率净现值(制定定年限内成本本和收益折算算到现在之后后)内部收益率IRR(大于于基点利率即即可取)资金是有时间间价值的!通过经济模型型选择项目

项目A项目B项目C年限费用回报净值费用回报净值费用回报净值17000-70020050-15025050-2002250100-150200100-100250100-1503502802301000200-8002503005045800795090090025095070055120011950130013002501150900总计101023801370140025501150125025501300PV(8%)￥909￥1,712￥803￥1,150￥1,837￥686￥998￥1,851￥852BCR1.88

1.6

1.85

IRR35%

44%

66%

NPV必须和和IRR结合合一起进行分分析，同时考考虑时间周期期真正的组合分分析还必须考考虑对风险的的模拟和平衡衡项目评分法$APPEALS要素权重产品A产品B产品C价格30%867供货(可获得性)2%777外观因素(包装)3%888功能(性能)30%978技术(易用性)10%878担忧(保修)10%888维护成本10%889影响(社会)5%978总分

8.336.937.78确定决策因子子和权重，并并进行加权平平均最基本的结构构化决策方法法项目章程的主主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2007-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和CallCenter六大功能CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。项目成员1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能项目产出可运行的软件影响程序和配套文档专家判断专家判断是选选择选择和决决策的一种方方式，但是更更多的依据的的是专家本身身的经验积累累。最正规的的专家判断-德尔菲法(Delphi)组成专家小组组给专家介绍背背景资料专家背靠背预预测通过方差计算算进行拟合，，无法拟合进进入下一轮综合处理4.2制定定项目初步范范围说明书依据1.项目章程2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素素4.组织过程资产产工具和技术1.项目管理方法法系2.项目管理信息息系统3.专家判断成果1.项目初步范围围说明书充分说明了在在项目启动时时候就要明确确初步范围。。核心内容是是项目的边界界和项目的验验收标准。在在范围定义过过程中转化为为项目范围说说明书。项目初步范围围说明书内容容项目和产品目目标产品要求和验验收准则项目边界项目假设和制制约因素项目可交付成成果初步识别的风风险(再次说说明风险管理理活动在启动动阶段就已经经启动)初步WBS分分解进度里程碑量级费用估算算4.3制定定项目管理计计划依据1.项目初步范围围说明书2.项目管理各过过程3.事业环境因素素4.组织过程资产产工具和技术1.项目管理方法法系2.项目管理信息息系统3.专家判断成果1.项目管理计划划所有在项目执执行，监控和和结束过程中中的所有项目目活动都应该该事先有计划划。同时确定定，协调和整整合所有子计计划。WhyPlan?恐惧一个人的计划划待办事宜工作日历和行行事日程工作计划任务分解活动安排，任任务委派进度跟踪和差差距分析改进行动计划关闭和结结束一个人的计划划-GTD收集(工作篮篮-InBox)定义(行动定定义)整理(属性定定义)执行(任务分分解和跟踪)评估(闭环关关闭)一个人的计划划-GTD删除委派(等待并跟踪)回应预约执行(延迟还是ASAP)项目管理计划划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划划WBS任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划划采购计划成本管理计划划范围管理计划划里程碑列表风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准项目管理计划划不仅仅是进进度计划核心输入是项项目初步范围围核心作用是形形成计划指导导执行，形成成基准指导监监控软件项目计划划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划划评审基于CMMI三级强调组织项目目管理成熟度度注意估算的作作用体现IPM集集成项目管理理里程碑和基线线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑里程碑针对阶阶段，是时间间点；基线针针对一个或多多个工件，是是受控标志。。基线和里程碑碑有可能同时时出现，也可可能分开出现现里程碑的重点点是项目状态态审查，确定定是否可以进进入下一个阶阶段基线重点是保保持工件一致致性，而且受受控A.1B.1变更申请评审评审BL_2009_01094.4指导导和管理项目目执行依据1.项目管理计划划2.批准的纠正措措施3.批准的预防措措施4.批准的缺陷补补救5.确认的缺陷补补救6.行政收尾程序序工具和技术1.项目管理方法法系2.项目管理信息息系统成果1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请请求4.实施的纠正措措施5.实施的预防措措施6.实施的缺陷补补救7.工作绩效信息息为了达成项目目的目标，采采取多种可能能的方式或行行动来执行项项目管理计划划，完成项目目范围说明书书中明确的工工作。可交付成果任何在项目管管理规划文件件中记录，并并为了完成项项目而必须生生成和提交的的独特的可以以核实的产品品，成果或提提供服务的能能力。项目收尾过程程的依据和输输入可交付成果一一定是可以验验证和核实的的验收的可交付付成果(和客户期望一一致)确认的的可交交付成成果(和质量量目标标一致致)纠正措措施和和预防防措施施问题分析诊诊断经验库库纠正措措施跟踪效效果问题关关闭根源分分析征兆回回顾预防措措施风险库库问题杜杜绝通过根根源分分析有有效的的制定定预防防措施施，从从根本本杜绝绝问题题才是是问题题管理理价值值。工作绩绩效信信息为了完完成项项目工工作而而进行行的执执行项项目活活动的的工作作状态态和中中间输输出。。进度的的进展展情况况质量的的绩效效情况况成本的的消耗耗情况况资源的的利用用情况况中间阶阶段的的各种种产出出工件件和状状态报报告经验教教训的的积累累4.5监监控项项目工工作依据1.项目管管理计计划2.工作绩绩效信信息3.否决的的变更更请求求工具和和技术术1.项目管管理方方法系系2.项目管管理信信息系系统3.挣值技技术EV4.专家判判断成果1.推荐的的纠正正措施施2.推荐的的预防防措施施3.预测4.推荐的的缺陷陷补救救5.请求的的变更更为了达达成项项目的的目标标，通通过收收集，，测量量，分分析，，评价价和实实施改改进等等多种种方式式来监监督项项目执执行，，及时时发现现偏差差并采采取纠纠正措措施。。预测凡事预预则立立，不不预则则废计划本本身就就是对对目标标的预预测现代预预测更更强调调基于于历史史数据据和模模型监控的的高级级层次次即是是预测测现代预预测学学科学学的研研究无无所不不在的的不确确定性性,旨在控控制随随机性性以及及减少少无知知的程程度。。预测测学通通过开开发数数学模模型和和程序序:制定事事物未未来发发展的的可靠靠预测测揭示示过去去发生生事件件的准准确结结果。。4.6整整体变变更控控制依据1.项目管管理计计划2.请求的的变更更3.工作绩绩效信信息4.推荐的的预防防措施施5.推荐的的纠正正措施施6.推荐的的缺陷陷补救救7.可交付付成果果工具和和技术术1.项目管管理方方法系系2.项目管管理信信息系系统3.专家判判断成果1.批准的的变更更请求求2.否决的的变更更请求求3.项目管管理计计划(更新)4.项目范范围说说明书书(更新)5.批准的的纠正正措施施6.批准的的预防防措施施7.确认的的缺陷陷补救救8.可交付付成果果为了达达成目目标，，需要要对变变更形形成正正式的的规范范和流流程。。首先先是确确定是是否能能够变变更，，然后后是确确定如如何变变更，，最好好是跟跟踪验验证和和关闭闭变更更。配置管管理配置管管理是是一门门应用用技术术、管管理和和监督督相结结合的的学科科，通通过标标识和和文档档来记记录配配置项项的功功能和和物理理特性性，控控制这这些特特性的的变更更，记记录和和报告告变更更的过过程和和状态态，并并验证证它们们与需需求是是否一一致。。项目和和产品品目标标识别配配置项项建立和和维护护配置置管理理计划划建立和和维护护配置置/变更管管理系系统建立/发布基基线变更管管理配置状状态报报告配置审审核识别记录控制配置项项的概概念配置项项是配配置管管理的的基本本单元元，它它是指指受配配置管管理的的一个个或一一组工工作产产品的的组合合，它它有自自己的的一些些物理理属性性和功功能属属性。。项目产产出物物是可可计划划和事事先规规划好好的从顶向向下清晰看看到每每个产产品的的组成成方便对对需求求的跟跟踪和和任务务完成成检查查配置审审核和和变更更基础础产品结结构配置项项配置项项变更管管理变更管管理是是配置置管理理中最最容易易见到到的活活动。。这是是一个个管理理提交交项目目的变变更和和对于于受影影响的的配置置项进进行修修订的的准备备、评评估、、协调调、部部署并并实施施的过过程。。ChangeRequestChangeOrderChangeActivityAnalysisActivityChangeEvaluationECR：请求解决问题ECE：评估问题EAA：分析并提出解决方案ECO：组织解决问题ECA：解决问题可选项变更流流程变更请请求CCB分析变更活活动变更更活活动动产品品构构建建MM修改改后后工工件件验证证和和确确认认闭环环的的流流程程变更更的的对对象象是是基基线线后后的的配配置置项项CCB作用用是是变变更更影影响响分分析析和和确确定定变变更更活活动动4.7项项目目收收尾尾依据据1.项目目管管理理计计划划2.合同同文文件件3.事业业环环境境因因素素4.组织织过过程程资资产产5.工作作绩绩效效信信息息6.可交交付付成成果果工具具和和技技术术1.项目目管管理理方方法法系系2.项目目管管理理信信息息系系统统3.专家家判判断断成果果1.行政政收收尾尾程程序序2.合同同收收尾尾程程序序3.最好好的的产产品品服服务务成成果果4.组织织过过程程资资产产(更新新)了结结所所有有项项目目管管理理过过程程组组完完成成的的所所有有活活动动，，正正式式结结束束项项目目或或项项目目阶阶段段，，移移交交已已经经完完成成或或取取消消的的项项目目。。行政政收收尾尾和和合合同同收收尾尾项目目收收尾尾行政政收收尾尾资料料归归档档经验验教教训训总总结结工作作绩绩效效信信息息每阶阶段段都都可可做做合同同收收尾尾属于于采采购购过过程程组组输入入是是采采购购文文件件产品品核核实实采购购审审计计项目目完完全全结结束束做做资源源释释放放和和团团队队解解散散行政政收收尾尾谢谢谢!人月月神神话话谢谢谢观赏赏WPSOfficeMakePresentationmuchmorefun@WPS官官方方微微博博@kingsoftwps9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202211:02:41PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。24十二月月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/242022/12/2424December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/249、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202211:02:41PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。