某公司组织结构设计教材

组织结构设计机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国联合通信有限公司综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元分公司建立面向客户的销售组织结构建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位合适人选通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案试点实施并全面推广1长途业务(含铁通部分业务)移动业务数据业务(含铁通部分业务)寻呼业务(含原国信寻呼及联通业务)其他业务(含铁通部分业务)联通进出口等子公司联通上市前后的资产重组进程无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构发行H股、A股后结构未上市资产逐步进入上市公司完成H股、A股总体上市后结构国家股中国联合通信有限公司中国联合通信股份有限公司H股股东(包括“中中外”转股A股股东长途、数据业务及部分移动通信公司国信公司中国联合通信有限公司中国联合通信股份有限公司下属分公司或子公司铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产资产注入现金或股份中国联合通信股份有限公司国家股A股股东H股股东法人股东铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产法人股东99%2管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/麦肯锡工作的重点中和信达工作的重点3国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣主要折价因素缺乏独立、真正有权力的董事会公司组织结构不清晰、不合理，特别是存在母公司、上市公司之间的业务重复和上市公司内部的业务部门重复设置部门和高层管理人员特别是副总裁缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制原因缺乏独立、真正有权力的董事会

将对管理层的战略决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心内部竞争将破坏投资者作为股东的利益不合理的组织结构将约束业务的发展及竞争优势的建立缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制将无法让投资者信服公司高层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加公司的工资支出

资料来源： 麦肯锡访谈、分析4联通组织结构设计的指导原则组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥5党群部门(含机关党委、工会、团委)联通目前的组织结构股东大会董事会总经理监事会电子分公司电力分公司铁路分公司第一分公司各省/直辖市分公司(30)联通进出口公司中国联合通信(香港)公司联通寻呼公司联通卫星通讯公司联通人科贸公司北京实华开信息网络公司计划单列市分公司(2)其它子公司/关联公司(5)各市分公司(219)营业部/网点综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室分公司子公司改组后的结构，8月说明：分公司和子公司的数目还未最后确定，联通也计划做进一步调整6联通现在所急需改进的主要方面治理机制董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用管理程序没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司计划没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意对资金的良好使用缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能组织结构总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核技能缺乏对客户进行细致分析能力，不能深入了解客户需求，并做出快速反应销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求管理人员以技术人员为主，缺乏商业意识本文重点7综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元分公司建立面向客户的销售组织结构建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位合适人选通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案试点实施并全面推广8国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构英国电信水星公司德国电信Sprint改组前改组后理论基础按地区为各类客户提供销售、服务及营运销售、营销和服务划分为面对客户的部门，建立两个资源共享部门和三个中心职能部门通过更好地理解客户需求和对客户需求的及时反应获取竞争优势中央职能部门与地区性实施部门从头至尾清晰的责任分配，侧重于不同的客户细分两个以客户分类的战略业务单元(大客户、商业与居民)；一个产品业务单元提供增值服务；两个共享服务部门；数个公司总部职能部门中心职能部门管理各地区的分支机构三个客户部门；两个技术部门；三个支持部门；独立经营的分公司(如：移动电话部)建立一个侧重于客户和经济效益的组织，为激烈的市场竞争做好准备各自为政的地区性结构销售、营销、产品管理以及支持服务都依据不同的市场进行划分把权责下放到运营单位；跨地区最大限度地利用网络和品牌投资9现有组织结构构采用阶段性的的方法向完全全面向客户的的组织结构形形式演进过渡期组织结结构建立产品业务务单元在各地区实现现面向客户的的销售队伍逐步将国信融融入整体的矩矩阵管理模式式逐步加强中心心管理力度，，合并各分公公司，建立大大区式管理以以确保全国一一致性长期结构完全转向面向向客户的组织织结构形式国信联通一体化业务发展、建立技能组织结构侧重重点地理区域地理区域/客客户需求客户/需求10联通过渡期组组织结构的主主要出发点过早集中对各各业务的战略略业务单元式式管理会打击击分公司经理理的积极性，，另外在实行行中也会遇到到较大阻力分公司管理理人员具有有较强的商商业意识与与经验，实实行业务垂垂直管理不不利于充分分开发并发发挥分公司司人员的潜潜能联通应该尽尽早向客户户提供套餐餐服务，建建立坚实的的客户基础础来加强竞竞争力并区区别于中国国电信以业务为主主线的管理理可能造成成一定的成成本提高，，不能充分分实现综合合业务的效效益11* 采购部部的职能可可考虑划归归其他职能能部门，如如技术部或或计划财务务部负责** 各地地分公司包包括联通在在各地的分分公司和国国信在各地地的分公司司，并将逐逐步整合***近近期可与数数据合并资料来源：： 麦肯锡锡分析审计部行政部建议的联通通过渡期总总体组织结结构战略发展和和法规管理部部计划财务部人力资源部市场营销部技术部总部职能部部门采购部*其它党、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯由总部对下下属分公司司及业务单单元的相应应职能部门门实行直线线管理总裁董事会监事会全国网络管理信息系统共享服务单元产品业务单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务***移动通信各地分公司**12联通现设移动通信部部数据通信部部固定通信部部属于“半””职能部门门性质没有明确的的P&L及投资资本本回报责任任没有明确的的对各分公公司业务的的直线领导导关系直接对本业业务部门网网络及技术术进行管理理产品业务单单元不同于于联通现有有的业务部部麦肯锡建议议移动通信产产品业务单单元数据通信产产品业务单单元固定通信产产品业务单单元不是职能部部门，而是是利润中心心有明确的P&L及投资资本本回报责任任拥有本业务务范围内的的业务发展展战略决策策权不直接参与与支持本业业务单元产产品/服务务的全国网网络的管理理13互联网/电电子商务业业务独立于于数据业务务的主要因因素客户群互联网/电电子商务数据通信以消费者为为主以大公司客客户为主服务要求内容新颖，，丰富多变变，随时迎迎合上网者者的需要高度的网络络传输稳定定性、保密密性与及时时性；快捷捷的事故处处理市场发展服务需求快快速多变，，种类五花花八门，竞竞争极度激激烈，但潜潜力极大需求量与质质量要求逐逐步上升，，但服务项项目与种类类相对稳定定所需技能创新型的管管理人员与与营销对客户需求求可以快速速反应的组组织出色的网络络管理能力力为大客户服服务的专门门队伍市场价值/反应没有传统评评估方式可可寻，运用用基于业务务成长的评评估模型独立的业务务单元可以以突出互联联网的价值值，产生强强烈市场反反应应用传统净净现值价值值评估模型型若与互联网网合并，不不能清晰准准确地反应应其实际市市场价值并并与市场沟沟通商业范围提供面向网网上用户的的各类服务务，包括内内容、网页页设计、电电子商务等等提供向大客客户或ISP商等所需求求的数据传传输业务14产品业务单单元、各地地分公司、、共享服务务单元职责责综述资料来源：： 麦肯锡锡分析总裁董事会各地分公司司面向不同的的客户群体体(大公司司、中小企企业客户及及个人用户户)，按各各产品、业业务单元提提供的服务务产品定价价及销售费费用销售产产品向产品业务务单元反馈馈用户需求求负责当地网网络(移动动、寻呼、、固定及数数据的用户户接入网)的建设、、运行和维维护提供客户服服务及技术术支持负责本地销销售目标的的完成及本本地经营活活动费用的的控制年度业务计划年度业务计划产品业务单单元负责本业务务的总体发发展战略(包括移动动及寻呼网网络的全国国性规划)及损益开发本业务务新的服务务项目，确确定价格、、计划全国国营销，制制定全国销销售策略根据本业务务发展的要要求，对全全国网络服服务单元提提出网络要要求负责本单元元总体销售售，营销与与服务质量量标准的完完成全国网络根据全公司司发展的需需求及各产产品业务单单元的要求求，综合规规划、建设设全国骨干干网络，并并进行网络络的运行维维护按照制定的的“服务质质量协议””向各业务务单元提供供网络服务务负责全国网网络传输质质量，保证证良好运行行与资本的的控制全国网络管理信息系统共享服务单单元产品业务单单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务移动通信各地分公司司15中小企业/个人用户营销/销售售新产品/服务开发财务财务营销/销售售新产品/服务开发财务营销/销售售寻呼网络规规划/运行财务建议联通的的过渡期产产品业务单单元结构移动通信寻呼数据通信固定通信移动网络(战略略)规划互联网/电电子商务财务新产品/服务开发营销策划大公司客户户采购采购采购采购采购业务计划业务计划中小企业/个人用户营销策划大公司客户户业务计划中小企业/个人用户新产品/服务开发营销策划大公司客户户业务计划中小企业/个人用户新产品/服务开发营销策划大公司客户户中小企业/个人用户营销策划大公司客户户营销/销售售营销/销售售业务计划16建议的联通通分公司过过渡期组织织结构–以以客户群划划分大公司客户户* 可逐渐渐合并为大大区** 包括括当地的移移动、寻呼呼网络以及及数据、固固定通信的的当地用户户接入网分公司总经经理*销售营销支持当地网络客户服务/技术支持中小企业个人用户/渠道管理理当地网络规规划/建设设**当地网络运运行/维护护**技术支持客户服务财务人事审计行政17联通可考虑虑的分公司司过渡期组组织结构––以业业务划分分公司总经经理副总经理，，移动通信副总经理，，寻呼副总经理，，数据通信副总经理，，固定通信营销/销售售网络运行客户服务财务人事行政审计营销/销售售网络运行客户服务网络运行营销/销售售网络运行营销/销售售资料来源：： 麦肯锡锡分析副总经理，，互联网网络运行营销/销售售18分公司组织织结构选择择的利弊以客户群划划分的分公公司结构优点：加强对客户户的了解与与提供相应应服务的能能力建立综合性性服务的基基础降低销售营营销成本，，充分利用用现有分公公司管理人人才缺点：对销售人员员能力要求求较高可能造成对对新业务发发展的重视视不足以业务划分分的分公司司结构优点：强调集中对对每个业务务的扶持与与发展清晰的业务务业绩衡量量标准与领领导关系缺点：人力资源重重复设立特特别是销售售人员，不不易短期内内实现不易对客户户提供满意意的套餐服服务产生分公司司执行阻力力19建议联通的的共享服务务单元结构构–过渡期期方案网络规划/设计全国网络管管理网络建设网络监控网管系统采购国际网关客户服务/计费结算中中心计费中心客户服务中中心信息系统信息系统规规划信息系统开开发信息系统基基础设施运运作采购全国网各地本地网骨干网维护护结算中心20运行监控事故修复全国网络管管理共享服服务单元全国网络管管理共享服服务单元当地分公司司建议的网络络责任分工工* 包括移移动，寻呼呼，固定，，数据及互互联网服务务各省连接传传输骨干网省内各地市市传输骨干网网市内网络*接入网*技术标准与与平台容量与覆盖盖设计规划建设工程网管系统设设置技术部全国网络管管理共享服服务单元当地分公司司全国网络管管理共享服服务单元当地分公司司全国网络管管理共享服服务单元当地分公司司全国网络管管理共享服服务单元21建议的联通通公司总部部职能部门门组织结构构* 采购部部的职能可可考虑划归归其他职能能部门，如如技术部或或计划财务务部负责资料来源：：麦肯锡分分析采购部*综合协调战略发展和和法规管理部部计划财务部人力资源部行政部审计部战略规划财务计划干部与人才股东关系新业务发展资金管理激励与报酬市场营销部品牌管理营销服务日常行政事务技术部技术跟踪与研究技术平台和标准管理理法规管理会计/税务培训业务单元财务部劳动人事总部和业务务单元审计产品业务单元共享服务单元分公司财务部分公司审计部门物业管理法律外事总部职能部部门分公司人事总裁董事会监事会国际结算与运作22建议的营销销与销售的的责任划分分营销服务协调各业务务单元对营营销服务的的需求，应应降低成本本制定对营销销服务商的的要求，保保证各地录录用合格的的服务商制定对本业业务产品/服务的营营销计划设计并监督督制作有关关宣传资料料与广告不参与主管当地营营销活动的的实施，如如广告推出出，产品推推销会不参与根据客户需需求与技术术实验设计计新产品/服务或套套餐的各项项指标为产品单元元内各产品品/套餐设设定价格方方案提供技术支支持根据当地情情况与各业业务单元协协调，确定定当地套餐餐选择的方方案，并在在允许范围围内制定合合理的价格格产品/服务务套餐设计计与定价总部产品业务单单元共享服务单单元分公司不参与根据客户需需求制定本本业务产品品/服务相相应的销售售策略保证为全国国性客户提提供等同的的销售服务务与各地分公公司共同协协定销售目目标与相应应的费用及及奖励体制制，确保分分公司有动动力在营利利的前题下下更好完成成并超越销销售目标不参与在当地依照照本地的定定价与业务务单元所制制定的总体体销售战略略进行产品品销售，包包括建立直直销队伍，，直接面对对大客户与与有效的管管理渠道进进行对个人人用户的销销售与各业务单单元协定产产品/服务务及套餐在在本地的销销售目标销售品牌管理对联通公司司总品牌进进行统一管管理，保证证子品牌与与总品牌的的一致性对各业务下下属的子品品牌进行管管理，确保保各品牌之之间没有直直接冲突不参与不参与23客户服务与与计费中心心责任必须须分明计费总部确定公司计计费中心的的职责产品品业业务务单单元元提供供各各业业务务对对计计费费服服务务的的要要求求与与确确定定关关键键业业绩绩指指标标共享享服服务务单单元元负责建建立购购置计计费系系统向客户户直接接提供供综合合帐单单与详详细话话务表表答复客客户计计费有有关的的查询询管理所所有计计费系系统与与人员员分公司司确认各各客户户的计计费标标准以以及要要求客户服服务确定公公司客客户服服务中中心的的职责责提供各各业务务对客客户服服务的的要求求并确确定关关键业业绩指指标建立客客户服服务中中心并并购置置信息息系统统制定客客户服服务的的操作作流程程为投诉诉客户户提供供解答答，并并根据据需求求分派派技术术人员员解决决客户户疑难难管理客客户服服务中中心所所有的的系统统与人人员对客户户投诉诉与意意见进进行分分析，，修改改完善善客户户服务务流程程，并并提供供给各各相关关业务务单元元供参参考根据服服务中中心的的分配配完成成当地地所需需的技技术支支持24建议的的资金金管理理责任任描述述资金需需求总部根据公公司年年度资资金预预算，，与各各业务务单元元及分分公司司核定定资金金需求求量根据各各业务务单元元与分分公司司资金金使用用情况况与需需求预预测，，定期期调整整其资资金需需求量量产品业业务单单元提供本本业务务单元元业务务计划划与资资本计计划，，与总总部协协调确确定资资金需需求量量定期向向总部部汇报报资金金使用用情况况以及及对资资金需需求预预测的的调整整共享服服务单单元根据本本地运运营计计划，，与总总部协协调核核定年年度资资金需需求量量定期向向总部部汇报报资金金使用用情况况以及及对资资金需需求预预测的的调整整资金获获取根据公公司资资金需需求情情况确确定全全公司司的资资金来来源，，融资资主体体和信信用种种类并并取得得资金金根据各各业务务单元元与分分公司司资金金的需需求情情况，，将资资金分分配到到各业业务单单元与与分公公司协助总总部提提供有有关低低成本本资金金来源源的信信息提供本本单元元业务务计划划与资资本计计划，，与总总部协协调确确定资资金需需求量量定期向向总部部汇报报资金金使用用情况况以及及对资资金需需求预预测的的调整整协助总总部提提供有有关低低成本本资金金来源源的信信息协助总总部提提供有有关低低成本本资金金来源源的信信息资金使使用与监管管汇总各各业务务单元元与分分公司司定期期提供供的资资金使使用情情况报报告，，对资资金使使用状状况进进行分分析，，并根根据结结果重重新调调整资资金需需求量量定期向向总部部汇报报资金金使用用情况况定期向向总部部汇报报资金金使用用情况况定期向向总部部汇报报资金金使用用情况况分公司司25现有组组织结结构采用阶阶段性性的方方法向向完全全面向向客户户的组组织结结构形形式演演进过渡期期组织织结构构建立产产品业业务单单元在各地地区实实现面面向客客户的的销售售队伍伍逐步将将国信信融入入整体体的矩矩阵管管理模模式逐步加加强中中心管管理力力度，，合并并各分分公司司，建建立大大区式式管理理以确确保全全国一一致性性长期结结构完全转转向面面向客客户的的组织织结构构形式式组织结结构侧侧重点点地理区区域地理区区域/客户户需求求客户/需求求国信联联通一体化化业务发发展、、建立技技能26总体组组织结结构––长远远方案案总裁战略发发展和和法规管管理部部计划财务部部人力资源部部市场营销部部技术部部行政部部大公司销售与营销信息系系统总部职职能部部门面向客客户的的业务务单元元采购部部**采采购部部的职职能可可考虑虑划归归其他他职能能部门门，如如技术术部或或计划划财务务部负负责资料来来源：：麦麦肯锡锡分析析董事会会其它党党、团、群群、工会等等部门其它子子公司，，如进出出口，卫卫星通讯讯各地分分公司司中小企业销售与营销个人用户销售与营销共享服服务单单元业务运运营总总监监事会会审计新产品品/服服务研研发网络规规划建建设/运行行维护护客户服服务/计费费中心心由总部部对下下属分分公司司及业业务单单元的的相应应职能能部门门实行行直线线管理理27各地分分公司司、产产品业业务单单元、、共享享服务务单元元职责责综述述总裁大公司销售与营销面向客客户的的业务务单元元资料来来源：：麦麦肯锡锡分析析董事会会各地分分公司司中小企业销售与营销个人用户销售与营销共享服服务单单元新产品品/服服务研研发网络规规划建建设/运行行维护护客户服服务/计费费中心心各地分分公司司以各客客户群群体为为核算算单位位，直直接向向相应应面向向客户户的业业务单单元负负责面向不不同的的客户户群体体(大大公司司、中中小企企业及及个人人用户户)，，按总总部各各业务务单元元提供供的产产品/服务务定价价及销销售费费用销销售产产品/服务务向各业业务单单元反反馈当当地用用户需需求信信息负责当当地网网络(移动动、寻寻呼、、固定定及数数据的的用户户接入入网)的建建设、、运行行及维维护提供客客户服服务技技术支支持负责实实现本本地销销售目目标及及本地地经营营活动动费用用的控控制年度业业务计划划年度业业务计划划面向客客户的的业务务单元元制定针针对本本单元元客户户群需需要的的业务务发展展和营营销战战略并并承担担损益益责任任向本业业务单单元客客户群群开发发并提提供适适合其其特殊殊需要要的产产品/服务务及产产品组组合，，及相相应的的营销销策略略包括括定价价方案案制定产产品销销售策策略，，包括括渠道道组合合及直直销队队伍建建立根据本本业务务单元元业务务发展展的要要求，，向共共享服服务单单元提提出新新产品品开发发、网网络、、信息息及客客户服服务的的要求求负责本本客户户业务务单元元总体体销售售及损损益目目标的的完成成，保保证营营销与与服务务质量量标准准共享服服务单单元根据公公司整整体发发展的的需要要及各各业务务单元元的要要求，，统筹筹规划划新产产品/服务务研发发，综综合规规划建建设全全国骨骨干网网络，，并进进行网网络的的运行行与维维护，，提供供综合合统一一的计计费及及客户户服务务及信信息服服务按照约约定的的“服服务质质量协协议””向各各业务务单元元提供供上述述各项项服务务负责各各自单单元的的服务务质量量及费费用控控制28面向客客户的的业务务单元元组织织结构构–长长远方方案*包包括设设备安安装与与维修修**包包括括固定定通信信，数数据通通信与与互联联网接接入网网***包包括移移动通通信和和寻呼呼网络络营销支支持销售营销支支持渠道管管理/销销售服服务当地固固定网网络建建设/运行行维护护**副总裁裁，中小企企业副总裁裁，个人用用户副总裁裁，大公司司客户户营销销售财务人事大区总总经理理，大公司司客户户营销/销售售营销销售电话销销售财务人事大区总总经理理，中小企企业营销/销售售营销销售财务人事大区总总经理理，个人用用户营销/销售售新产品品/服务设设计营销策策划营销支支持销售客户技技术服服务*新产品品/服务设设计营销策策划新产品品/服务设设计营销策策划渠道管管理电话销销售当地无无线网网络建建设/运行行维护护***29建议的的联通通各地地分公公司组组织结结构––长长远远方案案*可可兼任任资料来来源：：麦麦肯锡锡分析析分公司司总经经理*大公司司客户户营销支支持销售财务人事行政中小企企业个人用用户*营销支支持销售营销支支持渠道管管理客户技技术服服务当地固固定网网络建设设/运运行维护护数据通通信固定通通信互联网网当地无无线网网络建设设/运运行维护护移动通通信寻呼审计30共享服服务单单元––长远远方案案业务运运营总总监网络规规划建建设/运运行维维护新产品品/服务研研发客户服务务/计费中心网络规划划骨干网建建设网络监控控骨干网络络维护网管系统统国际网关关移动寻呼数据固定互联网客户服务务中心计费中心心信息系统统总监信息系统统规划基础设施施运作系统开发发采购全国网各地本地地网采购结算中心心...31综述建立合理理、高效效的组织织结构是是联通长长远发展展及近期期成功上上市的必必要条件件。联通通新的组组织结构构的设计计必须遵遵循以下下主要原原则：以市场及及用户的的需求和和最有效效地向用用户提供供服务为为出发点点在充分考考虑到客客户/市市场面向向的同时时，确保保各业务务自身的的成长及及发展，，特别是是新兴业业务的成成长及发发展集中规划划、建设设、运行行、维护护为各业业务所共共享的资资产(全全国骨干干网)，，以避免免重复投投资，提提高投资资效率总部职能能部门的的设置应应清晰、、精简，，严格区区分职能能部门和和业务单单元对业业绩的责责任考虑到联联通的现现实情况况，在不不违背以以上原则则的前提提下，联联通可以以逐步向向真正面面向客户户的组织织结构过过渡。具具体言之之，联通通可采用用以下过过渡期的的组织结结构形式式：建立对本本业务损损益负责责的移动动通信、、寻呼、、固定通通信、数数据通信信、和互互联网/电子商商务产品品业务单单元分公司建建立面向向客户的的销售组组织结构构建立共享享的全国国骨干网网络、客客户服务务与计费费等服务务单元组织结构构的高效效运作还还需要系系统的管管理程序序、经营营程序以以及有效效的激励励机制的的支持。。为此联联通应立立即着手手以下工工作：编写所有有关键岗岗位的岗岗位定义义，详细细的描述述每个岗岗位的职职责及业业绩指标标设计核心心管理与与运营流流程，清清楚地界界定每个个部门及及人员在在流程中中的角色色及职责责安排关键键岗位合合适人选选通过有效效的说服服与沟通通，与公公司各级级人员达达成对改改革的共共识制定详细细的、具具有明确确进程目目标及相相关责任任人的实实施方案案试点实施施并全面面推广32联通人员员对现组组织结构构方案提提出的问问题我们如何何才能实现这个个组织结结构？新的组织织结构里里每个人的的责任是是什么？与与其它部部门的关系是是什么？？如何才能能确定有有效的协协调与配配合？新的部门门需要多多少人？？这些问题题集中于于探索完完成与执执行新组组织结构构的需求求为实施新新的组织织结构，，我们需需要做哪哪些其它它工作？？需要哪哪些资源源？实施这一一新的组组织结构构有哪些些风险？？如何才才能避免免？33完善组织织结构所所需的下下一步骤骤设计详尽尽的管理理与经营营程序编写公司司主要岗岗位的岗岗位定义义与主要要业绩指指标争取分公公司管理理层的认认同与支支持起草细致致的重组组方案，，包括对对进展里里程碑的的设立选择适当当的试点点分公司司和部门门现在20001月2月3月4月建立重组组领导与与工作小小组实施试点点方案根据试点点结果总总结经验验，对重重组方案案进行调调整全面实行行重组详细的重重组方案案主要里程程碑34管理程序序是大型型企业/集团高高效运作作的重要要保证公司最高高领导层层战略规划划经营/预预算计划划及考核核人力资源源管理管理程序序核心经营程序序123资金管理理435管理程序序对公司司的业绩绩至关重重要战略规划划制定公司司以及各各业务集集团和业业务中心心未来三三年的战战略发展展目标，，包括在在哪些市市场及如如何进行行竞争，，以及量量化的财财务目标标及资源源需求预预测公司领导导通过对对各业务务集团和和业务中中心战略略规划的的严格质质询，指指导业务务集团和和业务中中心的战战略发展展方向经营计划划将战略规规划的第第一年目目标转化化为一个个详细的的经营计计划以及及相应的的财务预预算计划划，作为为公司最最高领导导和各中中心、业业务单元元领导之之间的““管理合合同”。。这个合合同同时时被用作作中心、、业务单单元领导导之责任任以及权权力的依依据公司领导导通过对对各中心心、业务务单元经经营/预预算计划划的严格格质询和和考核，，指导各各中心、、业务单单元的经经营运作作人才资源源管理(包括考考核及薪薪酬、激激励机制制)“前150名名”管理者的的业绩考核计计划为了确保保有恰到好处处的管理力量量，可成功地地实施集团战战略并发展未未来的中坚力力量有效的薪酬及及激励系统是是吸引及保留留高素质人才才，发挥员工工积极性，建建立业绩至上上的企业文化化的重要保证证KPIP&L123资金管理4制定严格、明明确的流程和和组织结构上上的职责分工工，使资金的的预算、分配配、使用以及及资金的筹集集按标准化的的程序高效地地运作降低公司整体体融资费用和和风险，保证证全公司资金金供应的及时时性和有效性性，使全公司司和各业务单单元利益最大大化36中心/业务单单元制定部门门发展战略质询/批准/公布战略规规划1.制定严严格的战略规规划程序流程程战略会议/质质询会发现、关注新新问题；组织织特别战略工工作小组深入入调查或解决决重新评价公司司发展宏图向各中心下达达公司战略规规划；建议各各中心应特别别关注和解决决的议题对各中心战略略规划逐一质质询，提供方方向性指导；；最终批准中中心规划公司最高领导导层进行状况分析析；发现公司司战略新问题题在总裁领导下下起草公司战战略规划；汇汇总、收集中中心负责人意意见参与质询会，，向公司领导导提供分析及及技术支持总部战略规划划部门解决部分战略略问题质询、修改、、批准公司规规划为中心的战略略规划提供必必要的建议发现、关注与与中心业务相相关的新问题题；组织深入入调查或解决决提供建议在中心战略规规划部门的支支持下，起草草、制定中心心的战略规划划陈述本中心战战略规划；进进行规划之必必要修正业务单元负责责人进行现状分析析；发现本中中心战略新问问题提供技术分析析支持参与质询会议议，提供领导导分析及技术术支持业务单元战略略规划部解决新问题制订本商品业业务单元的战战略发展规划划，输入至中中心的整体战战略规划参与质询会议议，陈述本商商品业务单元元之战略规划划业务部/地区区公司单元负负责人质询会形成公司及各各中心战略规规划文本战略议题分析析及解决公司总部制定定/确认公司司战略提供输入董事会审批审批举例37资金管理在四个方面建建立卓越的核核心经营程序序以取得竞争争优势地位1.客户获取取及保留3.新产品品的开 发和和商品化2. 网络规规划、经营及及维护4.法规管管理设计建网计划网络设计网络工程程建设网络经营及维护网网络经营网络维护网络发现/解决网网络问题提供网络维护护所需的资源源跟踪法规环境境变化制订法规管理理计划和发展展关系网实施计划并对对政策要求/需求做出支支持建立市场渠道道，产生订单处理客户订单单，提供有关关资源提供客户接入入服务客户服务收费确定客户需求求设计新产品/服务试用并加以改改善得到主管法规规部门的批准准计划推广战略规划经营/预算计计划及考核人力资源管理理38主要活动规划和进行广广告及促销活活动规划和进行销销售活动接到并处理订订单检查信用状况况分派电话号码码和设备对安装维修做做出时间安排排并且收费根据要求进行行客户接入安安装处理客户询问问明确回答并收收集合适的信信息给予客户最终终的信息并且且安排后期工工作准备并且邮寄寄帐单收取付款并记记帐1.客户获获取及保留程程序主要决策分配广告和促促销费用所需争取的目目标市场明确提供的服服务及其报价价确定什么时候候安装评估客户信用用风险确定合适的根根据客户需求求的设备集成成确定提供所需需服务的成本本最低的方法法确定什么时候候认为客户的的投诉是合理理的确定什么时候候因客户欠款款而终止服务务建立市场渠道道，产生订单处理客户订单单，提供有关关资源提供客户接入入服务客户收费主要信息需求求关于市场规模模和增长的数数据市场细分和市市场份额竞争行动内部资源的可可获得性和时时间提前量外界的客户资资信数据目前的网络配配置，利用，，和设备的可可获得性客户需求客户应收帐款款余额针对客户服务务的情况和不不同的网络利利用率客户设备，服服务，收费方方面的信息业绩衡量非常规产品的的市场份额服务增长率转价价格的毛毛利每个客户的特特殊服务数量量业绩和计划每100个客客户的错误率率坏帐率及时安装的比比率每个安装的成成本每次安装所需需的平均工作作时间每100个客客户的帐单的的错误率收费争议的数数量过期未付的帐帐单的利息成成本客户等待时间间未应答电话的的百分比某电话公司举例39明确定义各部部门在关键程程序各步骤中中的角色及关关系网络和产品开开发部评估技术发展展趋势开发原型产品品进行技术测试试对产品服务进进行必要修改改获取主管部门门批准调整网络提供技术支持持，解答客户户问题大企业用户评估客户需需求定义产品的要要求基于现有技术术根据客户需要要进行产品定定位制定营销计划划开始营销/销销售活动小企业/私个个人用户确定客户需求求设计新产品/服务试用并加以改改善得到主管法规规部门的批准准计划推广共享服务单元元客户导向单元元新产品开发程程序举例40成功的重组方方案的必有性性质成功的重组方方案必有的性性质清晰的责权分分工职责非常明确确目的与任务清清晰无疑不可能推托责责任实施工作有成成效会带来切切实的影响做好是值得的的表现不好一定定会影响我将将来在公司的的发展详细的计划与与进度“里程程碑”的制定定所有人员了解解什么时间需需要做什么实时对进度进进行检验严谨的计划流流程不断的衡量与与检验有条理地向管管理层定时汇汇报从始至终的重重视及时提出并解解决问题透明的结果与与进度汇报将实施的成绩绩与影响清楚楚地交流给整整个公司个人的业绩表表现不予保密密结果不会被歪歪曲或忽视419、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:41:1222:41:1222:4112/24/202210:41:12PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2222:41:1222:41Dec-2224-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。22:41:1222:41:1222:41Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月