某企业人力资源体系创新

*******人力资源体系创新*******股份有限公司第三阶段汇报会二OO二年七月八日报告内容前期诊断结论希典建议-薪酬-绩效考核下一步工作安排1经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结果*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系*******内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行2目前*******经营机制所存在的问题——薪酬理念*******的付薪理念不清晰互相冲突的薪酬体系基础管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础生产岗位的薪酬体系以绩效为基础关键岗位的价值没有得到体现销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分体现薪酬结构不能留住需要的人才无法吸引需要的人才3目前*******经营机制所存在的问题——薪酬结构*******的付薪理念不清晰薪酬结构薪酬结构的模块化*******虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导每一模块的内部结构固定工资与浮动工资比例不恰当职能部门浮动比例约为10～20％工人全额浮动，缺乏固定工资保障级差很小不同岗位，不同工种级差没有拉开关键业务骨干薪酬差距没有拉开不能留住需要的人才无法吸引需要的人才4目前*******经营机制所存在的问题——考核体系考核体系考核主体模糊*******中层以上由党委负责考核员工由劳人部与企管部共同考核,责任难以明确考核指标未能充分反映考核对象的业绩考核对象的参与程度不够业绩目标的设定为单向,未与考核对象充分沟通奖惩方案的执行力度急需加强未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者5目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方案的执行力度考核体系奖惩方案的执行力度急需加强薪酬未能与考核有效挂钩奖惩兑现的力度需要加大销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥缺乏有效的淘汰机制未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者6希典建议针对上述问题,*******应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新7薪酬体系创新的主要思路建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪酬结构中的浮动比例明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列合理拉开级差8薪酬体系创新的主要思路年薪制：

是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法。岗位技能工资：

从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。年薪制＋岗位技能工资制9年薪制结结构和实实施对象象基本年薪薪+奖励年薪薪+绩效年薪薪经营管理理人员的基本劳劳动所得得根据经营营成果和和岗位业业绩指标标完成情况况，照一一定办法法计核的的经营管理理人员的的年度收收入经营管理理人员完完成特殊目标标后所授授予的奖励收收入年薪＝实施对象象:股份公司司高管和和子公司司经营者者关键人才才10岗位技能能工资制制结构和和实施对对象基本工资资+奖金+辅助工资资岗位工资资与个人的的技能或或经验有有关可作为基基本工资资的组成成部分有最高限限额员工超额额劳动所所获得的的报酬浮动比较较大创利业务务部门奖奖金与利利润挂钩钩非直接创创利部门门奖金与与目标任任务挂钩钩岗位技能能工资＝实施对象象:职能部门门员工11薪酬设计计的关键键要素薪酬策略略1薪酬策策略的选选择－确定薪薪酬结构构不同薪酬酬的比例例－确定薪薪酬水平平薪酬在市市场中的的位置2薪酬政政策的制制定－确定具具体的薪薪酬形式式－对薪酬酬结构和和水平的的管理方式薪酬结构构1不同级级别人员员的策略略－一般职职员－高管－业务人人员2原则－激励对对称－留住关关键人才才－员工满满意薪酬水平平1确定薪薪酬水平平的根据据－岗位评评价－行业和和市场薪薪资水平平调查－竞争激激烈的程程度2原则－按业绩绩付酬－按能力力付酬－岗变薪薪变等12薪酬设计计的具体体流程质量控控制制岗位分析析岗位评估估职等职级级市场数据据分析薪酬结构构设计13薪酬设计计流程－－岗位分分析职位概况况职位职责责职位目标标工作性质质和范围围任职资格格职位名称称、所属属部门、、汇报关关系、编编写日期期、在职职者签名名等工作任务务、培训训、指导导、服务务、计划划和沟通通等方面面的职能能及各种种责任本职工作作所要达达到的目目标及提提供的服服务，如如，工作作数量、、质量、、时间要要求等本职位与与相关职职位的关关系，以以及与组组织内部部、外部部的沟通通、协调调、指导导等专业知识识与学历历、年龄龄、相关关经验、、品行、、能力、、基本技技能和其其他特殊殊要求等等14薪酬设计计流程－－岗位分分析职位：总总经理理技能和经经验要求求卓越的全全局统筹筹能力，，包括人人事领导导和资本本运筹能能力对*******下属属业务的的深入了了解及丰丰富经验验敏感的商商业意识识及丰富富的营销销经验对*******不同同业务单单位的统统一协调调能力与股东、、董事会会的沟通通能力相互关系系直接上级级:董事事会直接下级级:各分分管副总总关键业绩绩指标股份公司司的投资资资本回回报率股份公司司的净利利润股份公司司的自由由现金流流人均销售售收入增增长率控股和全全资企业业销售收收入占公公司总收收入比重重新业务营营业收入入占公司司总收入入的比重重主要工作作每年滚动动修订*******的战略略规划，，制订整整体经营营战略，，在董事事会的领领导下，，实现上上市公司司业务的的稳步增增长，获获得高于于资本成成本的投投资回报报，实行行股东价价值的最最大化积极实施施*******从传传统制造造业向““产业运运作+资资本运作作”的转转型，开开拓新业业务领域域拥有并制制订*******的的年度经经营、预预算计划划，指导导下属业业务单位位的战略略规划和和预算计计划，并并对上市市公司预预算计划划的完成成负全责责对下属和和业务单单位的经经营业绩绩进度进进行监督督、跟踪踪，对潜潜在经营营问题及及时介入入。主持持每月的的经营业业绩评审审会议，，揭示并并解决潜潜在经营营问题负责股份份公司关关键岗位位人员的的任用和和升迁，，并积极极培养*******的主要要经营者者及优秀秀后备人人才工作要求求确保公司司业务的的稳步增增长,并并获得高高于资本本成本的的投资回回报确保公司司预算计计划的实实现确保遵守守上市公公司的各各项规章章制度和和国家的的法律15薪酬设计计流程－－岗位评评估依据各职职位的技技能要求求和公司司的价值值导向，，根据付付酬因素素的要求求将各职职位排序序，建立立岗位价价值序列列。这一一排序反反映了该该职位对对公司的的重要性性.设计原则则：根据工作作所需的的技能评评级，而而不是基基于工龄龄统一*******薪薪酬体系系,使岗岗位价值值序列系系统能够够在*******内内跨业务务单元保保持一致致与同类型公司司的同等职位位薪酬保持可可比性设计目标：设计一个灵活活的，基于技技能的职等职职级系统该职等职级系系统与市场接接轨*******的不同序序列：高管序列职能部门序列列16职位等级评定定的基本要素素(例)评级要素A：专业知识B：运营知识F：对运营的影响范围C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对运营的影响程度G：人际关系困难度描述衡量工作所需需特定领域的的专业知识衡量工作所需需具备的公司司所属产业的的运营知识衡量领导及领领导他人所需需担负的责任任衡量数据分析析及问题判断断所需的能力力衡量职位对营营运效益所需需承担的责任任衡量职位对营营运效益影响响的范围衡量职位执行行工作所需的的人际关系能能力的复杂程度权重15%15%15%15%15%15%10%17合理拉开级差差对推行以业业绩导向的理理念非常重要要职位1职位2职位3职位4职位7……1000分100分级别5级别4级别3级别2级别1薪酬设计流程程－确定级别别等级18薪酬设计流程程－参考市场场数据，确定定薪酬水平123456*******职位等级级系统层级市场薪酬水平平公司财务状况况职等职级薪酬水平19薪酬设计流程程－薪酬结构构解释为个人业绩评评分超过100分所应得得的额外奖金金该部分奖金的的一半年底支支付，另一半半在该员工在在公司留任1年后支付，，否则取消(除非被免职职或解雇)根据业绩与所所定目标/要要求的对照情情况而定(业绩评分60-100分)年底一次性支支付基本生活保障障工资，与业业绩无关，是是根据职位等等级设定的(业绩评分分0-60分分)按月发放超额奖金奖金固定工资资料来源：亚亚商分析各级管理人员员薪酬构成股份公司总经理职能部门负责人奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%20变动薪酬与固固定工资的比比例由岗位和和工作的不同同而不同工作的可客观衡量性高低较为平衡的比例较高比例的奖金较低比例的奖金较为平衡的比例小大工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资604050502050505021绩效考核方案案的主要思路路完善考核体系系,加大奖惩惩方案的执行行力度明确人力资源源部的考核主主体地位修订考核指标标,使关键业业绩指标充分分反映考核对对象职责,实实施有效的绩绩效管理推行严格的奖奖惩机制22确定考核模式式能力/素质考考核业绩指标被评估人上级同事同事下属考核内容：主主要的软性指指标管理领导才能能个人素质考核目的是最终考核成成绩的组成部部分作为升降职或或工作调换的的参考关键业绩指标标：1.2.3.4.考核内容：客客观的数据指指标关键业绩指标标的完成情况况每一项指标与与上一次考核核指标的对比比考核目的是对实际工作作表现的直接接反应作为最终考核核的重要组成成部分，将与与奖金和薪金金的变化直接接挂钩23主管考核制流流程面谈商定本年度工作计划和考核指标面谈对打分和各项工作看法自评打分对下级打分下属员工20%80%批准主管反馈人事部汇总人事部汇总进入下年度培训程序进入岗位调整程序进入绩效奖授予程序进入下季（年）度考核程序24360度考核核上级提出工作作期望本人提出工作作期望劳人部协调业绩目标考核自评互评上级评定下级评定核对劳人部考考勤核对财务部业业务指标劳人部汇总上级审批总经理审批依据考核结果果，制定绩效效改进计划，，进行奖惩、、培训等考核材料、结结果归档考核核结果反馈奖励、晋升、、培训淘汰、转岗25绩效管理的关关键要素绩效管理原则则1有助于实现公公司目标2反映公司价价值导向3客观公正，，有效激励4有助于员工工发展考核模式主管考核制一）考核内容容－业绩指标完完成状况二）目的－实际工作表表现的直接反映－最终考核重重要组成部分与奖金、薪薪金挂钩360度考核核一）考核内容容－业绩指标完成成状况－管理与领导导才能－个人品德二）目的－最终业绩考考核的组成部分－升降职和工工作调换的参考关键业绩指标标1确定关键业业绩指标的根根据一）公司价值值导向二）公司和部部门目标三）岗位职责责2关键业绩指指标分类一）财务指标标二）重要工作作指标三）绩效改进进指标四）组织发展展指标评估方法1根据企业特特点和指标特特性，选择合合适的评估方方法一）5点标尺尺法二）排序法2考核结果分分布一）强制分布布二）体现公司司在员工晋升升、奖惩方面面的导向26绩效管理流程程确定绩效考核目标建立期望达成承诺绩效面谈设计评价体系业绩评价绩效改进明确目标沟通讨论沟通讨论建立合约绩效表现沟通讨论关键业绩指标标建立评估方法法信息来源评估量表诊断绩效辅导绩效改进计划27绩效管理流程程－关键业绩绩指标关键业绩指标标是对公司战略略目标的分解解，并随着公公司的战略演演化而被修改改能够有效反映映激励因素变变化KPI分定量指标和和定性指标。。定量指标主主要是包括财财务指标和经经营运作指标标；定性指标标包括与公司司战略发展相相一致的软性性指标等。是对关键经营营过程的反映映，而不是对对全部操作过过程的反映。。由高层决定并并被被考核者者认可的。SMART具体的可衡量的可接受的现实而有挑战战性的有时限的可接接受的28通过业绩指标标的合理制定定实现公司的的层层管控总经理各部门负责人人部门职员直接通过业绩绩合同管控直接通过业绩绩合同管理在需要时了解解细节好处通过数据化的的、客观的数数据使公司的的整套业绩完完全透明公司内每个主主要部门均有有明确的被考考核指标，保保证责、权、、利的界定高层领导集中中精力主要管管理直接下属属，但在必要要时可以了解解跨级下属的的业绩表现。。由此保证对对问题的直接接发现，并避避免下属部门门负责人对负负面信息的隐隐瞒和对其下下人员的庇护护管控原则每个领导层直直接通过业绩绩合同监控下下一层的业绩绩情况每个领导层均均有权跨级了了解下属部门门的业绩指标标29业绩指标目标标的确定是一一个互动过程程双方的一致利利益是签署业业绩合同发约人希望明明确受约人的的职责受约人希望其其业绩和薪酬酬有明确的考考核标准最终的目标一一般是需要一一定努力才能能达到的“挑挑战目标”* 通常与年年度预算规划划同时进行通过对关键假假设的讨论，，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据自身资本成本本(如是投资资者)市场分析历史业绩年度预算发约人受约人提出业绩指标标目标的要求求*提出业绩指标标目标的预测测*质询和汇总业绩合同30关键业绩指标标主要由三种种考核类别构构成财务类指标目的全面衡量价值值创造的能力力经营类指标利用最有效的的营运杠杆确确保战略及财财务目标的完完成管理类指标在执行公司战战略方针的同同时创造良好好的工作环境境与企业文化化指标举例投资资本回报报率(ROIC)税息前利润(EBIT)自由现金流(FCF)全资/控股子子公司收入比比重市场份额采购成本其他部门、公公司对所提供供的支持的满满意程度31关键业绩指标标(KPI)举例* 0%权重重仅供信息参参考的指标业务部门:被考核人:总经理考核人:指标种类财务指标经营指标管理指标关键业绩指标标(KPI)单位权重*如何计算考核信息来来源投资资本回回报率净利润自由现金流流全资/控股股子公司销销售收入比比重人均销售额额增长率新业务营业业收入占公公司总收入入的比重员工满意度度流程推广工工作业绩合同完完成率%百万元百万元%%%35%15%15%5%0%0%10%10%10%税前利润/投资资本本收入-成本本利润+折旧旧+坏帐准准备+无形形资产摊销销全资/控股股子公司销销售收入/公司总销销售收入公司总销售售收入/公公司总人数数新业务营业业收入/公公司总收入入满意度调查查对流程进度度里程碑的的检查所签署的业业绩合约/所应签署署的业绩合合约财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心人力资源部部改革推进部部人力资源部部分数分数%32绩效管理流流程－签订订业绩合同同受约姓名名：__________________职位：证券部经理理业务部门：：证券部发约人姓名名：___________职位：___________合同有效期期：2003年年1月1日日至12月月31日签署日期：：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1(直接上级级)______________发约人2(劳人部经经理)主要业绩考考核方面权重单位02年目标标完成值关键业绩指指标(KPI)财务类指标标经营类指标标管理类指标标投资分析报报告的科学学性及严谨谨性新投资项目目的实施效效率项目投资回回报率参股公司的的管理效率率15%30%10%20%等级等级%等级公司总收入入公司净利润润公司扣除非非经常性损损益净资产产收益率千万元千万元%本业务人才才队伍的建建设情况对下属员工工的有效管管理与协调调等级等级5%5%10%1.5%3.5%33绩效管理流流程－绩效效评价分数合计=自评分××20%＋＋主管考核核得分×80%360度考考核由考核核小组测评评，最后由由主管形成成考核意见见考核标准5点标尺法E=20D=40C=60B=80A=100E=0~25%D=25~50%C=50~75%B=75~95%A=95~以上34绩效管理流流程－绩效效评价采取强制分分布法等级优秀良好称职需要改进不合格比例5%20%50%20%5%奖金系数1.81.310.8035绩效管理流流程－绩效效面谈与改改进总裁或副总总裁对总部部职能部门，业业务单元正正职进行业绩绩反馈业务单元领领导对经营营公司正职进行行业绩反馈馈正职对副职职作业绩反反馈成绩问题/不足足建议要求改进方法行动（提升升、调职、、降职或淘淘汰）人力资源部部存档作为为下一年考考评依据36优秀公司也也严格执行行相应的奖奖惩措施，，有效贯彻彻评估结果果，以最大大限度地激激励公司员员工对业绩优秀秀者给以足足够的奖励励，拉开和和其他人的的差距，以以真正奖励励各级经理理完成挑战战性的目标标奖励和评估估的标准应应“公开明明确”，能能真正起到到激励的作作用适当的奖励励“我们解雇雇那些没有有到达公司司公布目标标的经理。。但是，只只有达到公公司内部目目标的经理理，我们才才给予额外外的奖励和和提升”–杰克··韦尔奇通用电气对于能力不不足的人必必须严厉进进行淘汰对于业绩不不佳者要严严格地执行行惩罚，给给予更少的的奖励以保保证激励措措施的有效效性严格的惩罚罚/淘汰“从我上任任以来，我我换了最高高级50位位干部中的的80%””–LarryBossidyAlliedSignal总经理37调任其他非非关键岗位位留用原岗位位者，其下下一年薪资资水平下浮浮1级扣奖金张榜公布业业绩不合格格人员名单单，鞭策后后进给予严重警警告，责令令其提出具具体整改方方案要求参加指指定培训待岗培训，，以观后效效劝退，公司司帮助其纳纳入社保体体系待岗期间仅仅发基本生生活费用奖惩管理办办法得分最高的的10%得分其次的的20%得分再次的的40%考核等级其下一年薪薪资水平提提高1-2个等级调任更重要要岗位增加责权或或头衔作为优秀人人才，档案案进入“总总经理”人人才储备库库，列为重重点培养对对象优先提供出出国/国内内培训、考考察机会公司资助完完成在职MBA学位课程特殊嘉奖，，号召全公公司学习其下一年薪薪资水平提提高0.5-1个等等级作为优秀人人才，档案案进入“总总经理”人人才储备库库优先提供出出国/国内内培训、考考察机会提供免费修修养/额外外休假机会会张榜公布优优秀业绩其下一年薪薪资水平与与今年持平平肯定其过去去一年中取取得的进步步，与其共共同探讨个个人进一步步发展的方方向和机会会明确规定其其参加部分分指定培训训奖惩方案举例考核成绩奖惩方案得分更次的的20%得分最低的的10%38淘汰程序观察后再考考核建立明确目目标用硬性排名名方法，根根据比例找找出排名最最低的员工工/干部分析具体情情况无需进一步步行动转入观察期期根据绩效，，工作态度度和能力进进行分析有高潜力或或原因不清清，再给一一次机会因为部门优优秀，全体体员工合格格调换部门能力及潜力力不适合现现部门降级/职能力不够立即离开能力低下、、绩效差、、素质不好好或留下会会对**有有明显负面面影响处理方法衡量淘汰执执行情况将明显不需需淘汰个案案减去按总类%控控制分析人人数发现不合格格员工/干干部39下一步工作作安排薪酬-确定薪酬酬模式（年年薪制、岗岗位技能工工资制）-岗位评估（（选择评估估岗位、填填写评估表表）-薪酬定位位绩效考核-确定考核核模式（主主管考核制制、360度考核））-考核频率率409、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。11:15:4811:15:4811:1512/24/202211:15:48AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2211:15:4811:15Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。11:15:4811:15:4811:15Saturday,December24,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2211:15:4811:15:48December24,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。24十十二二月月202211:15:48上上午午11:15:4812月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月2211:15上上午12月-2211:15December24,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/2411:15:4811:15:4824December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。11:15:48上上午午11:15上上午11:15:4812月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。11:15:4811:15:4811:1512/24/202211:15:48AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2211:15:4811:15Dec-2224-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。11:15:4811:15:4811:15Saturday,December24,202213、不知香积寺寺，数里入云云峰。。12月-2212月-2211:15:4811:15:48December24,202