李宁人力资源咨询第二阶段汇报

北京李宁总部2001年9月25日北京李宁体育用品有限公司

人力资源管理咨询项目

第二阶段汇报01-09-250今日议程第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕01-09-251项目进度：完成绩效考评体系设计，成功开展了绩效管理培训制作职务说明书建立绩效考评体系薪酬结构设计职业发展设计人力资源流程周次12345678910汇报时间9月3日9月25日10月15日10月29日11月5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训企业文化建设01-09-252第二阶段目标1.开发李宁公司各岗位的关键绩效指标2.开发李宁各岗位的所需要的能力3.建立绩效考评体系4.绩效管理体系培训01-09-253第二阶段工作回顾启动9月3日明确各部门、各岗位的工作流程确定各岗位所需要的能力根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系举行绩效管理培训第一周第二周每周汇报9月11日阶段汇报9月25日每周汇报9月17日第三周建立绩效管理体系设计员工绩效评估完善考核体系编制绩效考核实施手册确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值01-09-2541.关键岗位KPI指标体系KPI清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI考评流程2.关键岗位员工工作能力汇总表3.员工绩效考评表4.绩效考评手册5.培训课程及材料第二阶段成果01-09-255今日议程第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕01-09-256信息来源:李宁公司所供资料及访谈问题诊断及解决方案摘要问题诊断计划流程不合理，总监没有负担起战略管理职责总监授权不清晰、不充分，影响了部门横向沟通公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段解决方案重新设计以总监为核心的计划流程建议总监明确授权，并清晰描述横向工作沟通流程在组织中加入专门的宣传职能，并设计宣传流程01-09-257信息来源:李宁公司所供资料及访谈通过访问和调查，我们发现内部沟通不畅是制约李宁公司效率提高的重要原因行政总监财务总监总经理生产总监人力资源部部门经理1部门经理3营销总监部门经理2员工1员工3员工2人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面。基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息01-09-258信息来源:李宁公司所供资料及访谈组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是李宁目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因组织文化提供的沟通氛围授权与沟通机制沟通的时机与技巧李宁在沟通氛围和机制上都存在缺陷01-09-259信息息来来源源:李李宁宁公公司司所所供供资资料料及及访访谈谈李宁宁目目前前的的计计划划制制定定流流程程混混乱乱，，该该负负责责的的没没有有负负责责，，而而不不该该全全面面负负责责的的却却要要全全面面负负责责，，结结果果造造成成计计划划过过程程效效用用很很低低总经经理理人力力资资源源部部财务务总总监监行政政总总监监下期期预预算算计计划划预算算标标准准表表格格计划划目目标标要要求求预算算计计划划起起草草其他他部部门门汇总总正正式式通通知知监控控完完成成财务务部部编制制计计划划审阅阅同同意意主管管总总监监审阅阅计计划划汇总总存存档档监控控实实施施实施施计计划划职责责错位位名存存实亡亡介入入太迟迟01-09-2510李宁宁的的计计划划制制定定流流程程存存在在由由下下向向上上制制定定目目标标的的现现象象，，因因此此不不能能完完全全保保证证公公司司战战略略的的贯贯彻彻实实施施2001.10.1前前2001.10.1前前2001.10.15前前2001.10.15前前2001.10.20前前2001.10.20前前2001.11.20前前2001.11.30前前完成成2002年年销销售售预预算算，，说说明明及及支支持持需需求求说说明明书书完成成费费用用要要素素预预算算说说明明及及说说明明下下发发各各部部门门完成成2002年年生生产产计计划划及及说说明明完成成各各部部门门费费用用预预算算及及说说明明完成成各各事事业业部部预预算算及及说说明明各部部门门完完成成上上半半年年工工作作计计划划财务务部部汇汇编编完完成成公公司司2002年年年年度度预预算算，，人人力力资资源源及及行行政政部部汇汇编编完完成成公公司司2002年年上上半半年年工工作作计计划划并并提提交交公公司司总总经经理理办办公公会会讨讨论论总经经理理向向CEO及及董董事事会会提提交交2002年年年年度度预预算算及及工工作作计计划划信息息来来源源:李李宁宁公公司司所所供供资资料料01-09-2511造成成计计划划流流程程不不合合理理且且混混乱乱的的根根本本原原因因是是公公司司战战略略要要由由人人力力资资源源经经理理分分解解，，总总监监没没有有负负担担起起战战略略分分解解的的任任务务总经经理理财务务总总监监行政政总总监监生产产总总监监营销销总总监监人力力资资源源部部经经理理部门门经经理理1部门门经经理理2部门门经经理理n信息息来来源源:李李宁宁公公司司所所供供资资料料及及访访谈谈01-09-2512总监监的的核核心心职职责责就就是是为为实实现现战战略略目目标标进进行行的的资资源源筹筹划划和和初初步步分分配配SWOT分分析析优势势劣势势机会会威胁胁五力力分分析析经销销商商供应应商商替代代品品潜在在进进入入者者现有有竞竞争争对对手手确定定发发展展目目标标预测测进进入入行行业业市场场份份额额销售售额额利润润资源源配配置置修订订企企业业制制度度流程程与与组组织织设设计计资金金投投入入计计划划人事事安安排排信息息系系统统设设计计控制制系系统统设设计计资源源筹筹集集财务务规规划划-资资金金来来源源人力力资资源源规规划划争取取政政府府支支持持争取取供供应应商商支支持持争取取销销售售渠渠道道支支持持争取取其其他他战战略略伙伙伴伴支支持持发展展进进度度确立立不不同同阶阶段段子子目目标标产品/服务设设计工艺和产能选选择设施选址与布布置建立质量控制制体系供应链管理综合运作计划划总监职责范围围部门经理职责范围总经理职责范范围信息发展部、、市场部职责责范围01-09-2513因此，在组织织中总监的作作用是将战略略目标分解为为可实现的战战术目标，并并通过有效的的沟通方式传传递下去，推推动下属开展展工作战略目标财务总监行政总监生产总监营销总监下属经理下属经理下属经理下属经理总经理财务战略人力资源战略略生产战略营销战略战术目标战术目标战术目标战术目标01-09-2514新华信建议李李宁重新调整整计划流程，，总监要对相相关计划的组组织和要求负负责，保证总总监履行战略略分解的职能能总经理人力资源/行行政部部门经理总监制定相关战略略目标制定战术计划划制定计划战术术目标制定相关战略略计划监控完成审阅同意？监控实施实施计划汇总存档审阅同意？01-09-2515在建议的计划划流程模式下下，对总监的的KPI指标标都加入了相相关战略报告告一项指标，，作为督促其其进行战略分分解的手段行政总监财务总监生产总监总监人力资源战略略规划报告公司整体财务务计划及执行行报告生产战略规划划及实施报告告KPI要求的的战略报告01-09-2516信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈问题诊断及解解决方案摘要要问题诊断计划流程不合合理，总监没没有负担起战战略管理职责责总监授权不清清晰、不充分分，影响了部部门横向沟通通公司缺乏良好好的沟通氛围围和非正式沟沟通手段解决方案重新设计以总总监为核心的的计划流程建议总监明确确授权，并清清晰描述横向向工作沟通流流程在组织中加入入专门的宣传传职能，并设设计宣传流程程01-09-2517通过访谈调查查，我们认为为部门横向沟沟通不畅的主主要原因是总总监授权不清清晰造成的交接信号部门2业务推进力量量流程描述单有清晰的流流程描述并不不能使业务沿沿流程有效展展开，业务在在流程上流转转的效率和效效果还取决于于流程中的推推进力量和业业务交接信号号信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈请求发出工作作指令允许发出?发出工作指令令允许接收?接受工作指令令不接受工作指指令接收工作指令令部门1总监1部门2参与协调调整工作指令令李宁现有工作作横向沟通流流程模式01-09-2518信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈在充分授权和和计划报告等等制度完备情情况下，李宁宁公司纵向沟沟通要经过若若干的过程和和环节实现授权职务资料审批工作计划考核工作报告激励激励政策培训培训内容李宁公司依赖赖制度的正式式纵向沟通过过程设想上级提供下级执行01-09-2519信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈在充分授权和和职务清晰的的情况下，公公司横向沟通通的范围和形形式部门一咨询李宁公司职责责清晰情况下下的正式横向向沟通过程设设想协作交叉培训部门二01-09-2520有效管理沟通通的两个基本本原则例外原则需知原则特殊的信息偏离计划的信信息突发事件的信信息不合政策的信信息允许向上传递递允许向下传递递下属完成工作作需要的信息息关键的信息已经变动的信信息01-09-2521另一方面，从从制度设计的的原则看，高高层应关注禁禁令性制度内化制度外在制度指令性禁令性文明礼貌遵守上下班时时间请示汇报的习习惯爱护公务的要要求操作规程财务制度工作流程文档格式不说谎的要求求不偷盗的要求求不造谣污蔑不铺张浪费安全规程着装要求廉洁的要求保守公司秘密密整体、模糊、、复杂适用情景具体、局部、、清楚人们在群体中中自发形成由选定的代表表专门设计起源01-09-2522建议总监只参参与重要的非非常规业务联联系的协调，，而鼓励部门门经理在日常常业务上直接接沟通总监1总监2部门2部门1接受工作指令令准备发出工作作指令参与协调常规？重要？信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈建议工作横向向沟通流程模模式是否是否发出工作指令令允许发出?常规？重要？是否是否允许接受?01-09-2523信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈问题诊断及解解决方案摘要要问题诊断计划流程不合合理，总监没没有负担起战战略管理职责责总监授权不清清晰、不充分分，影响了部部门横向沟通通公司缺乏良好好的沟通氛围围和非正式沟沟通手段解决方案重新设计以总总监为核心的的计划流程建议总监明确确授权，并清清晰描述横向向工作沟通流流程在组织中加入入专门的宣传传职能，并设设计宣传流程程01-09-2524李宁文化缺少少良好的沟通通气氛和制度度化的正式沟沟通要求信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈宣传职能总经理员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工1总经理员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工1缺乏沟通气氛氛的交流状态态沟通气氛良好好的交流状态态01-09-2525公司内部宣传传可以营造沟沟通气氛，也也是高层与基基层员工进行行直接沟通的的的有效手段段，建议李宁宁在内部管理理中增加宣传传职能信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈宣传职能总经理员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工101-09-2526有效的宣传必必须要有组织织、有计划地地进行，经过过调查和充分分考虑，新华华信提出下面面符合李宁现现实要求和组组织现状的宣宣传流程信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈总经理员工信息发展部人力资源/行行政部宣传方向授意意提供系统支持持整理反馈意见见确定宣传目标标了解企业活动动反映基层情况况组织内容提供内容提供内容选择宣传形式式电子发布纸媒介发布新华信建议的的宣传流程01-09-2527新华信建议的的宣传内容的的分类及举例例信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈方向目标宣传传基层反馈渠道道公开论坛公开表彰与批批评表彰批评告戒战略目标企业发展阶段段号召与动员工作讨论兴趣爱好讨论论时事讨论合理化建议向总经理进言言向其他部门进进言01-09-2528今日议程第二阶段工作作简述张张江燕绩效管理理诊断林海峰KPI绩绩效考评体系系林海峰绩效考评评表林林海峰绩效考评手册册林林海峰峰第三阶段工作作计划张张江燕01-09-2529李宁公司KPI指标体系系说明(一)每个岗位的KPI指标由由KPI组成成表、KPI说明表（对对某些KPI专有名词的的解释）、软软指标评分表表、考核流程程图四部分组组成，部分岗岗位由于KPI指标有约约定俗成的解解释，略去KPI说明表表，在KPI组成表的KPI说明一一栏给予简短短的说明。考评周期：指指的是考评的的频度，即多多长时间考评评一次。考评标准：指指的是各考评评项目获得满满分时需要达达到的标准。。KPI说明：：对KPI指指标内容的详详细介绍，考考评人和被考考评人在确定定KPI指标标时需要就KPI内容达达成共识。KPI权重：：根据组成某某岗位的3-5个KPI指标对岗位位业绩影响的的大小确定它它们各自的权权重，KPI权重随着不不同阶段工作作重点而进行行调整，为了了使岗位员工工投入更多的的资源开展某某项工作，公公司将加大该该项工作的权权重。KPI权重通常在在每年初确定定KPI内容容时确定。01-09-2530李宁公司KPI指标体系系说明(二)计算方式指的的是计算该岗岗位员工实际际得分的方法法，其中硬指标在KPI组成成表中直接列列出记算方法法软指标在后面的软指指标评分表中中列明打分方方法。信息来源指的的是打分所依依据的信息从从哪里得到。。考核目的一栏栏明示考核该该指标使公司司或部门在哪哪方面获益。。在软指标评分分表中，评分分表通常由被被考核人的直直接上级填写写，部分情况况下由协调人人员填写，在在表头有明确确的填写人注注释。部分KPI说说明表以多个个表格的形式式体现，目的的是更直观地地表现KPI指标蕴藏的的含义，这类类表格在表头头标明了附表表字样。考核流流程以以跨部部门流流程图图的形形式体体现，，人力力资源源部起起到整整理备备案及及向被被考核核人提提供反反馈的的作用用。01-09-2531李宁公公司KPI指标标确定定过程程新华信信项目目成员员人力资资源部部成员员考评人人被考评评人被考评评人KPI指标标01-09-2532KPI确定定方法法KPI（KeyPerformanceIndex）即即关键键业绩绩考评评指标标确定KPI应以以岗位位职务务说明明书为为基础础，详详细了了解该该岗位位工作作内容容并找找出主主要工工作在能够够反映映被考考评人人的所所有评评价指指标中中，选选择最最重要要的3-5个最最能反反映出出被考考评人人业绩绩的评评价指指标作作为KPI指标标制定KPI指标标应兼兼顾公公司长长期目目标和和短期期利益益的结结合选择KPI的原原则：：对工作作业绩绩产生生重大大影响响的工工作内内容，，占用大大量工工作时时间的的工作作内容容01-09-2533硬指标标与软软指标标在制定定岗位位KPI指指标时时应该该采取取硬指指标和和软指指标相相结合合的方方式，，对被被考评评人进进行全全面考考评，，有助助于衡衡量被被考评评人的的全面面绩效效硬指标标是以以统计计数据据为基基础，，把统统计数数据作作为主主要评评价信信息，，通过过硬指指标计计算公公式，，最终终获得得数量量结果果的业业绩考考评指指标软指标标是由由评价价者对对被考考评人人业绩绩作主主观的的分析析，直直接给给评价价对象象进行行打分分或作作出模模糊评评判的的业绩绩考评评指标标，软软指标标评价价完全全是利利用评评价者者的知知识和和经验验作出出判断断和评评价，，容易易受各各种主主观因因素影影响根据被被考评评人不不同，，应该该调节节硬指指标和和软指指标在在整个个工作作业绩绩考评评体系系中的的权重重，制制定出出适合合被考考评人人的考考核指指标01-09-2534选择KPI指标标的原原则少而精精原则则：KPI指标标应能能够反反映出出工作作的主主要要要求，，简单单的结结构可可以使使考核核信息息处理理和评评估过过程缩缩短，，提高高考评评工作作效率率细分化化原则则：KPI指标标是对对工作作目标标的分分解，，要使使KPI指指标有有较高高的清清晰度度，必必须对对考评评内容容细分分，直直到KPI指标标可以以直接接评定定界限清清楚原原则：：每项项KPI指指标内内涵和和外延延都应应界定定清楚楚，避避免产产生歧歧义01-09-2535行政总总监KPI组成成表01-09-2536行政总总监KPI软指指标评评分表表一：公公司人人力资资源战战略规规划报报告评评分表表（总总经理理填写写）请针对对行政政总监监提交交的公公司人人力资资源战战略规规划报报告综综合以以下五五方面面评分分附表1：公公司人人力资资源战战略规规划报报告格格式（（行政政总监监填写写）01-09-2537行政总总监KPI软指指标评评分表表二：管管理制制度结结构设设计报报告评评分表表（总总经理理填写写）请针对对行政政总监监提交交的管管理制制度结结构设设计报报告综综合以以下四四方面面评分分附表2：管管理制制度结结构设设计报报告（（行政政总监监填写写）01-09-2538行政总总监KPI软指指标评评分表表三：培培训工工作报报告评评分（（总经经理填填写））请针对对行政政总监监提交交的培培训工工作报报告综综合以以下五五方面面评分分附表3：培培训工工作报报告（（行政政总监监填写写）01-09-2539行政总总监KPI软指指标评评分表表四：质质检工工作报报告评评分表表（总总经理理填写写）））请针对对行政政总监监提交交的质质检工工作报报告综综合以以下四四方面面评分分附表4：质质检工工作报报告格格式（（行政政总监监填写写）01-09-2540行政总总监考考核流流程整理备备案对报告告打分分整理备备案对报告告打分分管理制制度结结构设设计报报告行政总总监人力资资源部部总经理理信息来来源人力资资源战战略规规划报报告管理制制度结结构设设计报报告培训工工作报报告质检工工作报报告整理备备案对报告告打分分培训工工作报报告整理备备案对报告告打分分质检工工作报报告接受考考评反反馈人力资资源战战略规划报报告01-09-2541信息发发展部部经理理KPI组组成表表01-09-2542信息发发展部部经理理KPI说说明表表01-09-2543信息发发展部部经理理KPI软软指标标评分分表表一：：季度度安全全分析析报告告评分分表（（由总总经理理填写写）请针对对信息息发展展部提提交的的安全全分析析报告告从以以下三三方面面评分分表二：：系统统资源源使用用报告告评分分表（（由总总经理理填写写）请针对对信息息发展展部提提交的的系统统资源源使用用报告告从以以下三三方面面评分分01-09-2544信息发发展部部经理理KPI软软指标标评分分表表三：：流程程合理理性分分析报报告评评分表表（由由总经经理填填写））请针对对信息息发展展部提提交的的流程程合理理性分分析报报告评评分表表从以以下二二方面面评分分表四：：行业业分析析体系系建立立报告告评分分表（（由总总经理理填写写）请针对对信息息发展展部提提交的的流程程合理理性分分析报报告评评分表表从以以下二二方面面评分分01-09-2545信息发发展部部经理理考核核流程程销售部拓拓展组收集新店店上MIS数量量整理备案案根据计算算公式打打分信息发展展部经理理人力资源源部总经理信息来源源整理备案案根据计算算公式打打分SAP系系统提供供SAP/NOTES宕机次数数整理备案案对报告打打分安全信息息季度报告告整理备案案对报告打打分系统资源源使用报告告整理备案案对报告打打分流程合理理性分析季度度报告整理备案案对报告打打分行业分析析体系建设季度度报告提高系统统安全报报告系统资源源使用报报告流程管理理季度报报告行业分析析体系建建设报告告SAP、、NOTES系系统宕机机情况新店MIS系统统数接受考评评反馈01-09-2546今日议程程第二阶段段工作简简述张张江燕燕绩效效管理诊诊断林海峰KPI绩效效考评体体系林海峰绩效效考评表表林林海峰绩效考评评手册林林海峰第三阶段段工作计计划张张江燕燕01-09-2547季度考核核表:自自评部分分01-09-2548季度考核核表:直直属领导导考评(一)01-09-2549季度考核核表:直直属领导导考评(二)01-09-2550季度考核核表:人人力资源源部汇总总01-09-2551季度考核核表:改改进建议议01-09-2552年度考核核表:态态度考评评(一)01-09-2553年度考核核表:态态度考评评(二)01-09-2554年度考核核表:能能力考评评(一)01-09-2555年度考核核表:能能力考评评(二)01-09-2556年度考核核表:人人力资源源部汇总总01-09-2557年度考核核表:直直属领导导评价表表01-09-2558年度考核核表:绩效考评评工作变变更及执执行调整整表(一一)01-09-2559年度考核核表:绩效考评评工作变变更及执执行调整整表(二二)01-09-2560今日议程程第二阶段段工作简简述张张江燕燕绩效效管理诊诊断林海峰KPI绩效效考评体体系林海峰绩效效考评表表林林海峰绩效考评评手册林林海峰第三阶段段工作计计划张张江燕燕01-09-2561总论：绩效考评评目的与与用途目的绩效考评评是在一一定期间间内科学学、动态地地衡量员员工工作作状况和和效果的的考核方方式，通通过制定定有效、、客观的的考评标标准，对对员工进进行评定定，旨在在进一步步激发员员工的工工作积极极性和创创造性，，提高员员工工作作效率和和基本素素质绩效考评评使各级管管理者明明确了解解下属的的工作状状况，通通过对下下属的工工作绩效评估，正正确了解解本部门门的人力力资源状状况，有有利于提提高本部部门管理理工作效效率用途为人力资资源规划划提供基基础信息息为员工的的晋升、、降职、、调职和和离职提提供依据据对员工对对组织的的业绩贡贡献进行行评估为员工的的薪酬决决策提供供依据了解员工工和部门门对培训训的需要要了解培训训和员工工职业生生涯规划划的效果果01-09-2562总论：绩效考评评原则公开的原原则：考考评标准准的制定定是通过过协商和和讨论完完成的，，考评过过程是公公开的、、制度化化的客观性原原则：用用事实说说话，切切忌主观观武断，，缺乏事事实依据据反馈的原原则：在在绩效考考评后，，人力资资源部把把考评结结果反馈馈给被考考评者，，同时听听取被考考评者对对考评结结果的意意见，对对考评结结果存在在的问题题及时修修正或作作出解释释公私分明明原则：：绩效考考评是针针对工作作业绩进进行的考考评，绩绩效考评评应就事事论事而而不可将将与工作作无关的的因素带带入考评评工作时效性原原则：绩绩效考评评是对考考评期内内工作成成果的综综合的评评价，不不应将本本考评期期之前的的行为强强加于本本次的考考评结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个成成果来代代替整个个考评期期的业绩绩01-09-2563总论：绩效考评评周期与与时间安安排公司绩效效考评包包括季度度绩效考考评和年年度绩效效考评季度考评评一年开开展三次次第一季度度考评时时间是3月25日—4月10日，第二季度度考评时时间是6月25日—7月10日第三季度度考评时时间是9月25日—10月10日年度考评评一年开开展一次次考评时间间是本年年12月月30日日—第二二年2月月10日日01-09-2564总论：考评者与与被考评评者基层岗位位员工的的绩效考考评者是是上级业业务主管管或部门门经理业务主管管的绩效效考评者者是上级级部门经经理部门经理理的绩效效考评者者是上级级总监总监的绩绩效考评评者是总总经理人力资源源部组织织并监督督各部门门绩效考考评实施施过程，，并将评评估结果果汇总报报给总经经理参考考总经理虽虽然不是是公司各各岗位员员工的评评估最终终人，但但是保留留对评估估结果的的建议权权，以及及参与绩绩效评估估会，提提出相关关培训、、岗位晋晋升以及及员工处处罚的要要求本制度适适用于李李宁公司司转正后后的正式式员工，，但下列列员工除除外：季度考评评期内累累计不到到岗超过过1个月月的员工工不参与与本季度度考评年度考评评期内累累计不到到岗超过过3个月月的员工工不参与与本年度度考评01-09-2565绩效考评评层次结结构业绩考评评态度考评评能力考评评考评总分分计划完成成考评KPI考考评硬指标软指标直接领导导打分跨级领导导打分下级员工工打分直接领导导打分跨级领导导打分01-09-2566绩效考评评内容：：指标体体系李宁公司司绩效考考评体系系包括以以下方面面：业绩考评评指标，，指各岗岗位员工工通过努努力所取取得的工工作成绩绩能力考评评指标，，指各岗岗位员工工完成本本职工作作应该具具备的各各项能力力态度考评评指标，，指各岗岗位员工工对待工工作的态态度、思思想意识识和工作作作风绩效考评评标准制制定原则则：客观性原原则：编编制绩效效考评标标准时要要以岗位位的特征征为依据据明确性原则：：编制的绩效效考评标准要要明确具体，，即对工作数数量和质量的的要求、责任任的轻重、业业绩的高低作作出明确的界界定和具体的的要求可比性原则：：对同一层次次、同一职务务或同一工作作性质员工的的绩效考评必必须在横向上上寻求一致可操作性原则则：考评标准准不宜定得过过高，应最大大限度地符合合实际要求相对稳定性原原则：绩效考考评标准制定定后，要保持持相对的稳定定，不可随意意更改01-09-2567绩效考评内容容：业绩考评评业绩考评是对对员工当期履履行职务职责责或对工作结结果的考评，，它是对组织织成员工作贡贡献程度的衡衡量和评价，，直接体现出出员工在企业业中的价值大大小，是绩效效考评的核心心内容业绩考评包括括KPI考评评与工作计划划完成情况考考评两项内容容01-09-2568绩效考评内容容：业绩考评评—工作计划完成成情况考评为了全面考评评员工工作业业绩，除了使使用KPI指指标，公司还还需要对员工工考评期内工工作计划完成成情况作出评评估，工作计计划完成情况况的考评是对对KPI考评评必要的补充充由于工作计划划完成情况评评分由有较大大的主观性，，公司需要对对评分标准进进行培训，而而且需要跨级级领导和人力力资源部门对对考评结果给给予审核KPI与工作作计划完成情情况之间权重重的分配不同的岗位KPI考评与与工作计划完完成情况考评评所占比重不不同，人力资资源部年初需需要同考评人人共同讨论，，综合考虑KPI确定的的内容与工作作计划制定情情况，最终决决定该岗位工工作业绩中KPI与工作作计划的权重重分配01-09-2569绩效考评内内容：能力考评员工要胜任任岗位工作作必须具备备一定的能能力，公司司对员工的的考评主要要针对该岗岗位所需5个核心能能力考评，，每个核心心能力在不不同岗位权权重分配不不同能力考评是是考评员工工在岗位实实际工作中中发挥出来来的能力，，根据被考考核者表现现的工作能能力，参照照能力考评评标准，对对被考评者者所担当的的职务与其其能力匹配配程度作出出评定能力考评方方式员工年度考考评中包括括能力考评评，被考评评人直接领领导与跨级级领导共同同对该员工工考评，综综合考虑本本年度该员员工在工作作中反映出出的各项核核心能力，，参考核心心能力打分分标准，并并通过相同同岗位其它它员工的能能力表现最最终确定该该员工的核核心能力得得分，同时时考评人需需要注明该该员工获得得此考评得得分的原因因并举出代代表性的例例子核心能力打打分标准分分为五等，，打分标准准的更改须须经人力资资源部经理理决定员工的实际际能力与相相应核心能能力完全匹匹配则得满满分100分，通过过5项核心心能力考评评得分的权权重分配最最终确定该该员工本年年度能力考考评得分01-09-2570绩效考评内内容：态度考评（（一）态度考评担担负着业绩绩考评与能能力考评的的桥梁作用用，是对某某项工作的的认知程度度及为此付付出的努力力程度，工工作态度是是工作能力力向工作业业绩转换的的媒介，在在很大程度度上决定了了能力向业业绩的转化化工作态度的的考核可选选取对工作作能够产生生影响的个个人态度，，如协作精精神、工作作热情、礼礼貌程度等等等，注意意一些纯粹粹的个人生生活习惯等等与工作无无关的内容容不要列入入考评。01-09-2571绩效考评内内容：态度考评（（二）员工工作态态度主要考考评以下方方面：出勤率的高高低是否认真完完成任务做事效率是是否高是否遵守上上级指示是否及时正正确向上级级汇报工作作是否有责任任感，愿意意承担更多多的责任是否虚心好好学，要求求上进部门经理以以上岗位工工作态度考考评方式是否注重协协作，发挥挥团队精神神经营计划的的立案、实实施是否有有的充分的的准备是否关注公公司长期的的发展方向向及长期目目标的实施施处理问题是是否全面周周到是否勇于承承担责任是否关心员员工成长及及工作效率率是否注重培培训是否要求自自己以身作作则是否能严守守期限，达达成目标01-09-2572绩效考评内内容：工作业绩、、工作能力力、工作态态度权重分分配权重分配由由企业发展展所处不同同阶段并结结合企业实实际情况决决定的，处处在不同发发展阶段的的企业,对对于评估估内容侧重重也是不同同的创业期：：工作业业绩权重重58%，工作作能力权权重22%，工工作态度度权重20%成长期：：工作业业绩权重重49%，工作作能力权权重30.5%，工作作态度权权重20.5%成熟期：：工作业业绩权重重46%，工作作能力权权重31%，工工作态度度权重23%衰退期：：工作业业绩权重重68%，工作作能力权权重16%，工工作态度度权重16%更生期：：工作业业绩权重重46%，工作作能力权权重31%，工工作态度度权重23%01-09-2573绩效考评评实施：：绩效考评评领导小小组绩效考评评领导小小组成立立是为了了组织、、实施、、监督年年度绩效效考评工工作组长：总总经理副组长：：行政总总监执行副组组长：人人力资源源部经理理其它小组组成员：：财务总总监、生生产总监监、营销销总监与与各部门门经理组长负责责提出年年度绩效效考评的的总体要要求，执执行副组组长负责责组织安安排各部部门经理理为部门门各岗位位作绩效效考评，，副组长长负责监监督考评评过程并并负责处处理考评评中出现现的突发发事件，，人力资资源部负负责收集集整理各各部门考考评结果果绩效考评评小组工工作内容容详见年年度绩效效考评流流程01-09-2574绩效考评评实施：：绩效考评评者培训训考评者培培训的目目的通过培训训，使考考评者掌掌握绩效效考评相相关技能能，熟悉悉考评的的各个环环节，分分享考评评经验，，掌握考考评方法法，克服服考评过过程中常常见的问问题绩效考评评体系对对考评者者的要求求要求绩效效考评者者对被考考评者的的业务有有充分的的了解要求绩效效考评者者熟练掌掌握考评评的基本本原理及及操作实实务。要求绩效效考评者者必须在在考评过过程中与与被考评评者进行行有效的的沟通和和交流绩效考评评者培训训内容人力资源源部根据据绩效考考评小组组成员对对绩效考考评制度度的掌握握情况，，在每年年年度绩绩效考评评实施前前二周组组织统一一培训，，培训内内容包括括：绩效考评评标准软指标评评分表及及硬指标标计算公公式绩效考评评流程绩绩效考评评方法以以及考评评实施过过程应注注意的问问题01-09-2575绩效考评评实施：：年初考评评内容调调整根据被考考评人本本年度工工作具体体情况对对该员工工绩效考考评表各各项内容容进行调调整本年度该该员工绩绩效考评评中KPI指标标内容、、考评标标准、考考评流程程本年度该该员工工工作业绩绩、工作作态度、、工作能能力的权权重分配配本年度KPI考考评与计计划完成成情况考考评权重重分配01-09-2576绩效考评评实施：：季度绩效考评评（一））季度绩效效考评内内容季度绩效效考评以以工作业业绩考评评为主，，包括KPI指指标考评评、季度度工作计计划完成成考评季度绩效效考评流流程收集数据据：季度度末月25日到到28日日，KPI考评评数据提提供方在在3个工工作日内内需提供供硬指标标考评所所需数据据，被考考评人在在3个工工作日内内提供软软指标报报告和季季度工作作报告考评KPI：季季度末月月28日日到30日，绩绩效考评评人在取取得考评评数据或或软指标标报告后后，根据据硬指标标计算公公式或软软指标评评分表确确定被考考评人各各项KPI考评评得分计划完成成情况沟沟通：季季度末月月30日日到下月月1日，，绩效考考评人在在听取被被考评人人本季度度工作自自我评价价后，综综合各方方面因素素考虑对对员工季季度计划划完成情情况评分分提交考评评表格：：下季度度第一个个月2日日，绩效效考评人人将KPI与计计划完成成评分提提交人力力资源部部整理考评评资料：：下季度度第一个个月3日日，人力力资源部部将各部部门考评评结果整整理归类类公布考评评结果：：下季度度第一个个月4日日，人力力资源部部向员工工公布绩绩效考评评结果核算薪酬酬：下季季度第一一个月5日，人人力资源源部根据据员工季季度考评评得分确确定该员员工季度度奖金，，并将发发放奖金金方案统统一交付付财务部部在考评期期间如果果有法定定的休息息日，考考评安排排时间可可以根据据具体情情况由人人力资源源部经理理进行调调整01-09-2577绩效考评评实施：：季度绩效考评评（二））季度考评评注意事事项基层员工工岗位KPI考考评周期期为季度度总监级各各岗位KPI考评周周期为半半年，具具体考评评方法参参照其它它岗位季季度考评评部分部门门经理岗岗位KPI考评评周期为为半年，，此类岗岗位考评评方式分分为二类类，第一一季度与与第三季季度的季季度考评评中不对对半年KPI指指标进行行考评，，将季度度指标得得分除以以季度指指标所占占权重即即被考评评人本季季度成绩绩，第二二季度KPI考考评需综综合考虑虑季度指指标与年年度指标标为避免重重复考评评，公司司所有岗岗位第四四季度考考评成绩绩以本年年度工作作业绩考考评结果果为准季度考核核流程应应适当简简化，只只有在考考评过程程中发生生特殊情情况，如如被考核核人提起起投诉或或被考核核人持续续表现突突出或较较差，人人力资源源部才会会召开评评估会议议，对考考评结果果进行讨讨论01-09-2578绩效考评评实施：：年度绩效考评评（一））年度绩效效考评的的主要目目的是为为了确定定各岗位位员工晋晋升、员员工培训训、员工工发展的的内容，，考评内内容包括括工作业业绩、工工作态度度、工作作能力三三方面。。年度绩效效考评流流程：年度绩效效考评的的启动：：12月月30日日，绩效效考评小小组副组组长召集集小组成成员参加加绩效考考评动员员会，要要求小组组成员制制定并提提交本年年度绩效效考评计计划，执执行副组组长监督督计划完完成情况况数据收集集：1月月1日到到1月3日，KPI考考评数据据提供方方负责向向考评人人提供硬硬指标考考评所需需数据，，被考评评人向考考评人提提供KPI软指指标报告告和年度度工作报报告KPI考考评：1月3日日到1月月5日，，绩效考考评人在在取得考考评数据据或软指指标报告告后，负负责根据据硬指标标计算公公式或软软指标评评分表确确定各项项KPI评分结结果计划完成情情况沟通：：1月6日日到1月8日，绩效效考评人就就被考评人人上交的年年度工作报报告与被考考评人沟通通，绩效考考评人在听听取被考评评人本季度度工作自我我评价后，，综合各方方面因素对对员工年度度计划完成成情况评分分绩效综合考考评：1月月8日到1月12日日，绩效考考评人和被被考评人跨跨级领导将将就被考评评人本年度度工作能力力和工作态态度进行综综合考评，，最终得出出所属工作作业绩、工工作能力、、工作态度度的综合年年度绩效考考评得分01-09-2579绩效考评实实施：年度度绩效考评（（二）年度绩效考考评流程（（续）考评结果审审核：1月月12日到到1月15日，总监监负责审核核本系统部部门经理对对部门所属属组长绩效效考评结果果，部门经经理负责审审核本部门门组长对各各自组员的的绩效考评评结果绩效效评估会：：1月15日到1月月18日，，绩效考评评人将考评评结果和被被考评人进进行讨论，，在讨论过过程将就本本次考评成成绩与被考考评人充分分交流，提提出被考评评人本年度度工作进步步的方面与与不足，通通过面谈使使得考评工工作真正起起到激励的的作用考评表格提提交：1月月18日，，总监负责责将本系统统部门经理理绩效考评评结果提交交人力资源源部，部门门经理负责责收集本部部门员工绩绩效考评结结果并提交交人力资源源部考评资料收收集整理：：人力资源源部在各部部门考评期期间监督各各部门按时时开展工作作，并在1月18日日前将各部部门考评结结果统一收收集整理，，制定晋升与与发展方案案：1月18日到1月25日日，人力资资源部需要要根据考评评结果与考考评人共同同确定被评评人晋升与与发展方案案；1月18日到2月5日，，人力资源源部与考评评人共同与与被考评人人进行晋升升与发展的的交流，最最终确定各各岗位员工工晋升与发发展方案报报公司领导导申批考评资料备备案：1月月18日到到2月10日前人力力资源部需需要完成所所有考评资资料的整理理归档工作作考评期间如如果有法定定休息日，，考评安排排时间可以以根据具体体情况由人人力资源部部经理进行行调整01-09-2580绩效考评结结果运用薪酬调整职务晋升培训工作调动辞退01-09-2581绩效考评制制度修订：：修订议案的的提出与受受理修订议案的的提出任何对公司司考评制度度有疑问的的员工都有有权向修订订委员会提提出考评制制度修订提提案，提案案发起人必必须持有修修订建议的的的书面报报告，提交交修订委员员会主席或或委员。修订议案的的受理不定期考评评制度修订订提议的受受理：制度度修订委员员会接到发发起人所提提交的制度度修订提议议后，人力力资源部需需要对提议议中出现的的问题进行行深入调查查了解，并并根据调查查结果提交交修订提议议调查报告告，制度修修订委员会会根据调查查结果决定定是否召开开考评制度度修订会议议，会议上上将最终决决定是否对对考评制度度进行修订订定期考评期期间修订提提议的受理理：年度绩绩效考评结结束的后二二周是考评评制度修订订委员会广广泛收集公公司员工对对绩效考评评制度修订订提议的时时间，这期期间的修订订提议将由由人力资源源部集中转转交委员会会，人力资资源部针对对修订提议议收集基础础资料；行行政总监将将在随后的的一周时间间内定期组组织委员会会成员讨论论考评制度度修订提议议，最终决决定哪些修修订提议需需要在本年年度制度修修订会议上上通过投票票方式决定定01-09-2582绩效考评制制度修订：：制度修订过过程在年度考评评制度修订订会议上，，修订提案案通过与否否采取投票票方式决定定，各修订订提案超过过三分之二二参会委员员投赞成票票就认为提提案通过，，人力资源源部负责整整理通过的的修订提案案，并根据据修订提案案修订绩效效考评制度度，由行政政总监签发发后生效01-09-2583绩效考评文文件使用与与保存：格格式与编号号考评文件保保存格式员工绩效考考评袋内考考评文件按按年度顺序序排列，各各年内季度度考评文件件再按季度度顺序排列列各部门员工工的绩效考考评袋统一一整理保存存在标有部部门编号的的文件柜中中，各员工工的绩效考考评袋按岗岗位编号顺顺序排列，，同一岗位位员工考评评袋顺序按按员工编号号排列绩效考评文文件编号方方法绩效考评袋袋是指用于于存放员工工季度和年年度绩效考考评表的档档案袋，人人力资源部部以员工编编号作为绩绩效考评袋袋编号，公公司各员工工绩效考评评袋编号唯唯一考评文件由由二部分组组成，第一一部分是该该员工编号号，第二部部分是资料料编号季度度资料编号号由1个英英文字母和和3个数字字组织，前前2个数字字表示年份份，英文A代表季度度考评，英英文B代表表年度考评评，第3个个数字代表表时间排列列顺序，例例如某编号号为A001的员工工2001年第一季季度考评资资料编号为为A001/01A1，同年年第二季度度考评资料料编号为A001/01A2，2001年年度度考评资料料编号为A001/01B1，依此类类推。绩效考评资资料电子文文档编号方方式由信息息发展部OA组决定定01-09-2584绩效考评文文件使用与与保存绩效考评文文件保存方方法由人力资源源部统一保保管绩效考考评文件，，考评结果果以绩效考考评袋形式式和电子文文档形式存存档，保存存资料在员员工离开公公司1年后后销毁在月度绩效效考评完成成后10天天内，人力力资源部必必须将所有有岗位员工工的绩效考考评资料收收集整理并并完成统一一编号工作作。在年度绩效效考评完成成后20天天内，人力力资源部必必须将所有有岗位员工工的绩效考考评资料收收集整理并并完成统一一编号工作作。人力资源部部需要妥善善保存员工工各年绩效效考评文件件以便相关关部门查阅阅绩效考评资资料电子文文档保存方方式由信息息发展部OA组决定定01-09-2585绩效考评文文件使用与与保存绩效考评文文件查阅权权限为了达到存存放绩效考考评文件工工作的目的的，绩效考考评文件设设定查阅权权限，以便便于相关员员工查阅文文件；查阅阅权限分为为阅读和复复印二种各部门经理理在以下情情况有权阅阅读其下属属考评资料料，但不得得跨部门查查阅为了解下属属员工历年年绩效考评评情况，在岗位轮换换过程中，，为了解相相关部门员员工的绩效效考评情况况。总监有权查查阅本系统统员工绩效效考评文件件总经理有权权查阅公司司全体员工工绩效考评评文件部门经理有有权查阅本本部门绩效效考评文件件总经理有权权复印全体体员工绩效效考评文件件，人力资资源部经理理在总经理理授权的条条件下有权权复印全体体员工绩效效考评文件件01-09-2586绩效考评申申诉：条件件与形式申诉条件在年度绩效效考评过程程中，员工工如认为受受不公平对对待或对考考评结果感感到不满意意,有权在在考评期间间或考评结结束10天天内直接向向人力资源源部申诉申诉形式员工向人力力资源部申申诉时需要要以书面形形式提交申申诉报告，，人力资源源部负责将将员工申诉诉统一记录录备案，并并将员工申申诉报告和和申诉记录录提交人力力资源部经经理01-09-2587绩效考评申申诉：申诉处理人力资源部部经理与申申诉人核实实后对其申申诉报告进进行审核，，将处理意意见提交行行政总监行政总监根根据人力资资源部提交交资料决定定是否需要要召开由申申诉人、申申诉人领导导、申诉人人跨级领导导、人力资资源部经理理组成的申申诉评审会会如果员工申申诉内容属属实，申诉诉评审会需需要按年度度绩效考评评流程对申申诉人重新新进行绩效效考评，此此次考评结结果即该员员工年度考考评成绩申诉评审会会还需要确确定绩效考考评人对员员工考评过过程中是否否存在不公公平现象。。如果发现现员工绩效效考评人在在考评过程程确有不公公平行为，，公司将采采取相应的的处罚措施施如申诉人对对申诉评审审会考评结结果仍不满满意,可可以向人力力资源部提提交要求二二次评审的的书面报告告，总经理理作为绩效效考评小组组组长将根根据具体情情况，决定定是否进行行二次评审审通过总经经理、绩效效考评人、、员工跨级级领导、人人力资源部部经理和该该员工共同同讨论，确确定该员工工最终年度度绩效考评评成绩。对对于绩效考考评过程中中出现的不不合理现象象，总经理理保留进一一步调查处处罚的权利利。一次申诉评评审结果在在申诉评审审会后由行行政总监决决定二次评审结结果以总经经理最终决决定的评审审意见为准准01-09-2588绩效考评申申诉：申诉反馈人力资源部部在申诉评评审会完成成后2天内内将最终考考评结果反反馈给申诉诉人，如果果申诉人在在10天内内没有向人人力资源部部提交要求求二次评审审的书面报报告，人力力资源部将将视作申诉诉人接受申申诉评审会会考评结果果01-09-2589今日议程第二阶段工工作简述张张江燕绩效管管理诊断林海峰KPI绩效考评评体系林海峰绩效考考评表林林海峰绩效考评手手册林林海峰峰第三阶段段工作计计划张张江燕燕01-09-2590项目进度度：第三三阶段主主体工作作是薪酬酬结构设设计，兼兼顾企业业文化制作职务务说明书建立绩效效管理体体系薪酬结构构设计职业发展设计企业文化化建设人力资源流程周次12345678910汇报时间间9月3日日9月25日10月15日10月29日11月5日业务流程程优化佛山调研工作规范集中培训01-09-2591第三阶段段目标1.李宁宁公司各各岗位薪薪酬结构构2.员工工薪酬结结构01-09-2592第一周第二周第三周启动会9月25日9月30日阶段汇报报10月22日10月15日第三阶段段工作安安排李宁公司司高层及及新华信信共同运运用薪酬酬评价工工具评价价公司关关键岗位位对公司司的相对对贡献得得分；分析李宁宁工资曲曲线根据各岗岗位对公公司的相相对贡献献调整薪薪酬结构构，建立立合理的的薪酬结结构；分析员工工的薪酬酬结构，，将员工工分类，，如销售售人员