某研发项目管理教材

研发项目管理

1内容提要一、前言二、项目和项目管理的概念

三、项目组建四、项目计划制定五、项目计划控制六、市场意识七、知识产权八、质量控制九、成本意识十、主要流程简介十一、项目人力资源管理十二、项目管理知识研发项目管理2一、前言项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。3二、项目和项目管理的概念什么叫项目：项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如：

研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的电话机；建造大楼或设施；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程。4二、项目和项目管理的概念项目的特征：具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目可能只发生一次涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现5二、项目和项目管理的概念讨论：1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的项目（将要进行的）；2、选代表向其他小组介绍你们的项目；3、写下项目的名称；4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。6二、项目和项目管理的概念什么叫项目管理：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：范围、时间、成本和质量；具有不同要求和期望的投资者；已识别需求及潜在需求(期望)。7二、项目和项目管理的概念项目管理全过程包括以下工作：制定技术目标组建项目组制订项目计划处理范围变化控制实际进展整理、完善技术档案形成知识网络8二、项目和项目管理的概念项目管理中的重大挑战：系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经理组织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性 1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作 2、不确定性工作起主导作用9二、项目和项目管理的概念影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；项目经理PM的经验；10二、项项目和和项目目管理理的概概念项目失失败的的主要要因素素：项目目目标不不明确确缺乏有有力的的领导导缺乏高高层管管理者者的支支持技术问问题没没有解解决不合理理的预预测跨部门门协作作不得得力计划和和控制制不力力过多的的不可可控变变动责、权权、利利不清清资源配配备、、供给给欠佳佳缺乏有有效的的沟通通项目经经理缺缺乏魅魅力、、影响响力11二、项项目和和项目目管理理的概概念了解公公司的的情况况：了解公公司的的企业业文化化、战战略、、业务务、流流程、、组织织结构构与职职责、、人员员状况况等，，有利利于项项目管管理的的效率率提高高和项项目成成功率率的提提高12二、项项目和和项目目管理理的概概念了解公公司的的企业业文化化了解公公司的的组织织结构构与职职责明确直直接领领导是是谁明确直直接下下级是是谁怎样对对上级级有效效的汇汇报怎样对对下级级明确确的指指示怎样与与各层层人员员有效效的沟沟通13二、项项目和和项目目管理理的概概念了解公公司的的流程程集成产产品开开发流流程的的概念念：80年年代开开始，，并行行工程程开始始得到到应用用，通通过改改进产产品开开发流流程，，使产产品开开发的的早期期阶段段能及及早考考虑下下游的的各种种因素素，达达到缩缩短产产品开开发周周期，，提高高产品品质量量，降降低产产品开开发成成本，，从而而增强强企业业竞争争能力力的目目标。。高效产产品开开发流流程的的精髓髓，强强调产产品开开发不不仅是是研发发人员员的职职责，，而是是市场场、研研发、、工程程、制制造、、客服服和投投资分分析等等相关关部门门协作作的跨跨部门门流程程，产产品的的竞争争力体体现在在产品品开发发流程程的管管理上上。14二、项项目和和项目目管理理的概概念集成产产品开开发流流程：1、市市场驱驱动的的研发发2、按按产品品做计计划而而不是是按部部门做做计划划3、对对顾客客负责责而不不是对对老板板负责责，对对事负负责而而不是是对人人负责责15三、项项目组组建项目调调研：在进行行产品品预研研和立立项之之前应应该做做好充充分的的调研研工作作，调调研内内容包包括：：市场可可行性性调研研技术可可行性性调研研经济及及成本本可行行性调调研知识产产权调调研调研过过程中中，应应该充充分利利用资资源共共享的的平台台，与与各职职能部部门及及分支支机构构进行行信息息的交交流，，同时时要咨咨询相相关专专家的的意见见，而而不要要单单单利用用个人人的力力量去去闯荡荡。16三、项项目组组建项目预预研：何时进进行预预研当该产产品或或项目目在市市场前前景不不明确确、技技术难难度较较大且且暂无无良好好解决决方案案，该该产品品生产产困难难或较较难发发挥公公司总总体研研发能能力，，但该该项目目有可可能成成为市市场新新的增增长点点或与与公司司战略略相符符，这这时该该项目目可进进入预预研阶阶段。。预研的目的的通过预研对对整个产品品在开发、、生产、营营销等各个个环节（全全流程）上上运作做出出评估或对对存在的技技术/非技技术难点寻寻找解决方方法，以减减少公司开开发该项目目的风险。。17三、项目组组建项目预研：预研过程项目进入预预研后，由由职能部门门根据预研研项目的性性质、难度度、相关人人员的技术术背景、目目前工作安安排等各种种因素，草草拟预研组组人员名单单并报请相相关组织批批准。然后后职能部门门根据市场场情况、人人力配备、、待预研解解决的问题题性质等因因素制订预预研的“目目标计划””，并以““预研任务务书”形式式正式备案案。预研组组根据任务务书进行多多方面的跟跟踪研究，，并取得阶阶段性成果果，最后由由相关组织织（专家组组）对阶段段成果进行行评审，决决定是否转转立项或继继续预研。。18三、项目组组建市场可行性性分析：在商言商，，我们所进进行的一切切活动都是是为了满足足客户的需需求和市场场的需要。。因此，项项目经理在在立项前要要广泛收集集各方面的的市场信息息，充分重重视市场可可行性分析析，为决策策结构提供供重要的立立项依据。。进行市场场可行性分分析应注意意如下问题题：1、项目经经理从思想想上充分认认识到市场场可行性分分析的重要要性，客观观、现实地地分析市场场，而不应应过与乐观观或简单应应付2、立项之之前应多方方面收集新新产品的各各种信息（（包括已有有厂家情况况和市场总总体情况））3、对待立立项产品未未来发展趋趋势的预测测和分析19三、项目组组建需求：客户户并不总是是知道自己己想要什么么他们知道他他们不想要要什么当产品市场场推介到一一定程度，，产品有了了雏形之后后，客户可可能会意识识到新的需需求看到样机时时，客户知知道他们想想要什么要认真地考考虑客户需需求----如如果一个产产品包没有有被目标客客户所使用用、使用不不够或错误误地使用，，则该产品品可被视为为一个失败败的产品。。20三、项目组组建《预研项目目建议书》》模板示例例：1综述1.1预研项目提提案1.2预研项目风风险1.3建议2项目背景和和必要性2.1项目背景2.2项目必要性性2.3财经可行性性3预研目标3.1预研目标、、主要技术术指标和参参数3.2预研产品规规格及性能能4技术可行性性4.1项目的基本本内容4.2公司内可利利用的相关关技术资源源4.3关键技术及及解决方案案4.4阶段评审、、测试验收收标准和方方法4.5技术风险分分析及防范范措施5知识产权权可行性5.1国内内外技术及及标准跟踪踪研究5.2专利利技术情报报的全面检检索与充分分利用5.3关键键技术知识识产权保护护策略6市场可行行性7经济可行行性8预研项目目计划8.1项目目工作任务务和时间安安排8.2项目目所需的人人、财、物物、信息等等资源8.3项目目总预算和和分阶段预预算8.4阶段段划分、评评审及测试试验收8.5计划划风险分析析及防范措措9其它21项目的组织织形式：职能型组织织结构不注重客户户，人们强强烈忠诚于于自己的部部门，而不不是项目或或客户；但但减少了重重复工作，，有专业化化的好处。。项目型组织织结构成本低效，，项目间缺缺乏知识信信息交流；；但能控制制资源，对对客户高度度负责。矩阵式组织织结构三、项目组组建22矩阵式组织织结构：主要特征：：组织中存在在“两个上上级”系统统双重评价系系统与控制制系统各层次人员员各有其独独特的重要要作用职能部门往往往有双重重领导责任任三、项目组组建23矩阵式组织织结构：优点：有利于加强强责任制有利于充分分利用技术术部门的人人力与物力力有利于员工工的专业增增长有利于扩展展员工的知知识面与眼眼界易于适应工工作任务与与客观需要要的变化有助于效益益的提高有利于高层层领导集中中精力于全全面性、长长远性、战战略性的决决策三、项目组组建24矩阵式组织织结构：缺点与困难难：为保持两个个系统之间间的平衡，，需要管理理上进行不不断的调整整需要在管理理上不懈努努力，以达达到较高的的经济效益益双重报告制制度引起矛矛盾和混乱乱渠道的增生生会创造信信息的阻塞塞责任的重叠叠会引起竞竞相争夺地地盘和使考考核困难由于距离远远、语言、、时间、文文化等相去去太远，这这种混乱与与矛盾也不不易处理和和解决三、项目组组建25矩阵式组织织结构：应注意的问问题：两个系统的的经理在制制订计划要要协商进行行，包括计计划的调整整和人员的的变动应相相互周知考评应由两两个系统的的经理综合合平衡考虑虑费用的核算算应按项目目开发时间间和计划分分摊项目经理对对项目的全全流程负责责两个系统的的经理应沟沟通灵活处处理协调以以及时满足足客户和市市场需求三、项目组组建26三、项目组组建组建项目组组：一个实力强强大、团队队合作的项项目组是项项目的核心心，也是项项目成功的的保障。作作为项目经经理，为了了整个项目目组的成功功，不仅要要给予项目目组成员技技术指导及及管理方面面的专门知知识，还得得加上你无无形而具深深义的热情情和支持。。营造一个个团结而宽宽松的工作作氛围是项项目经理的的基本职责责之一。因因次，在组组建项目组组时你就得得从以下方方面考虑：：1、建立一一个结构合合理的项目目组2、寻找合合适的人选选，熟悉他他们技术方方面管理方方面的长处处和弱点，，了解他们们的能力3、树立并并保持项目目组的团队队精神4、争取管管理部门的的支持5、项目组组内经常的的有效的沟沟通27三、项目组组建不同管理层层次的跨部部门团队对对不同类型型的决策负负责：28三、项目组组建组建产品开开发团队PDT：29三、项目组组建项目经理的的角色及义义务:30三、项目组组建PDT小组组成员的角角色及义务务:31三、项目组组建外围小组成成员的角色色及义务：32三、项目组组建职能部门经经理的角色色及义务：33三、项目组组建组建项目组组：项目经理的的技能：1、领导能能力2、人员开开发能力3、沟通技技巧4、人际交交往能力5、处理压压力的能力力6、解决问问题的能力力7、管理时时间的能力力34三、项目组组建组建项目组组：培养项目经经理所需要要的能力：：1、获取经经验2、寻求别别人的反应应3、自我批批评总结，，改正错误误4、与一些些具有你想想学习的技技能的项目目经理进行行探讨5、参加培培训项目6、参加组组织团体7、阅读8、参加自自愿活动35讨论：1、每一组组组建自己己的项目组组；2、确定项项目经理；；3、发表。。三、项目组组建36四、项目计计划制定37四、项目计计划制定项目目标的的标准：明确性（Specific））——最终目目标是否明明确了应该该做到哪一一步以及何何时完成可度量性（（Measurable）——你能在在多大程度度上测量最最终目标的的完成情况况可完成性（（Achievable）——在规定定的时间内内，最终目目标是否合合理，能够够实现？相关性（Relevant））——最终目目标是否很很重要、很很有价值、、是否值得得进行下去去？可跟踪性（（Time-Bound）——你能够够对整个项项目的时间间进程进行行跟踪检查查吗？38四、项目计计划制定如何写项目目目标：我们要做什什么？我们为什么么要做它？？它将与什么么时候完成成？需要哪些资资源？如何评估它它的效果？？项目在哪里里完成？39四、项目计计划制定演练：写出出自己项目目的目标：：举例：在150万元元的预算内内，根据1月15日日的楼面布布置图纸和和说明书，，在8月2日建成珠珠海新校区区的宿舍楼楼供9月份份来报到的的新生住。。各组写出自自己项目的的目标，派派一名代表表上台讲述述。40四、项目计计划制定计划的作用用：1、计划是是连通团体体的经脉压力自上而而下充分传传递提高团队工工作效率明确职责2、计划是是走向目标标的诺言确定工作总总目标控制开发进进程计划是工作作的指南针针41四、项目计计划制定计划的作用用：3、计划是是交流沟通通的工具工作得以量量化获得关键路路径合理地调配配资源清晰地反映映产品状态态信息4、计划是是实现成功功的保证规范开发活活动约束和协调调的依据问题的预警警与防范42四、项目计计划制定一个完整的的计划包括括：43四、项目计计划制定44四、项目计计划制定计划制定的的原则：产品计划的的制订是由由上往下制制订，由下下往上修改改的过程；；在制订每一一层计划时时均要充分分考虑上下下层计划的的约束关系系;在与各相互互关联的计计划及与职职能部门充充分沟通和和协调的基基础上来制制订产品的的计划。45四、项目计计划制定计划制定的的要素：完整性:是否包含了了版本及所所有特性的的计划；是否全流程程的计划（（硬件、软软件、测试试、制造、、市场技术术、技术支支援、生产产等）；是否产品卖卖出去的计计划（资料料、宣传、、操作指导导等）；层次性:是否根据产产品的特点点进行了分分层；每项活动是是否分解到到个人、时时间不超过过一周；各层次之间间配合关系系是否明确确；特性是否归归类合理性:计划进度是是否符合市市场需求;技术难度及及解决情况况是否支撑撑;资源需求是是否合理;资源需求是是否可以保保证;各阶段、步步骤、任务务的时间安安排是否合合理；关键物料的的货期是否否影响计划划；是否符合流流程；是否设置了了关键路径径和里程碑碑；每个活动是是否有结束束的标志。。46四、项目计计划制定WBS：项目计划形形成之前，，最好先画画WBS表表（WorkBreakdownStructure），主主要原理是是：将任务务逐级分解解直至个人人，在矩阵阵中体现为为：先确定定横向有多多少结点，，再将每一一结点任务务逐渐细化化直到个人人，工作分分解图（WBS）实实际上就是是将一个复复杂的开发发系统分层层逐步细化化为一个个个工作任务务单元，这这样可以使使我们将复复杂、庞大大的、不知知如何下手手的大系统统划分成了了一个个独独立的我们们能预测、、计划和控控制的单元元，从而也也就达到了了对整个系系统进行控控制的目的的。47四、项目计计划制定WBS示例例：48四、项目目计划制制定WBS的的作用：：1、将大大系统变变成具体体的小工工作单元元，使复复杂→简简单，难难以预测测→易于于预测，，难以控控制→易易于控制制2、是制制定项目目计划、、编制项项目预算算、确定定项目组组织、分分配工作作的基础础3、使我我们对开开发项目目情况有有了更加加深入详详细的了了解，特特别是对对应做的的工作有有了更为为透彻的的概念4、便于于了解整整个项目目开发系系统的结结构，便便于合作作、协调调49四、项目目计划制制定WBS分分解：WBS分分解的原原则：将主体目目标逐步步细化分分解，最最底层的的任务活活动可直直接分派派到个人人去完成成；WBS分分解的方方法：自上而下下与自下下而上的的充分沟沟通一对一个个别交流流小组讨论论WBS分分解的标标准：分解后的的活动结结构清晰晰；逻辑上形形成一个个大的活活动；集成了所所有的关关键因素素；包含临时时的里程程碑和监监控点；；所有活动动全部定定义清楚楚；50四、项目目计划制制定任务时间间的估计计和计算算：让某项活活动的负负责人进进行该项项活动的的工期估估计是较较好的做做法。任命一位位有经验验的人进进行他们们所负责责项目的的工期估估计历史数据据可以作作为参考考估计应既既富于挑挑战性，，又符合合实际，，稍微激激进些的的估计比比过分不不保守的的估计要要好一些些51四、项目目计划制制定对高度不不确定性性任务时时间的估估算：采取对每每项分工工作估计计三种时时间的办办法，然然后加权权平均计计算出这这项分任任务的计计划时间间。1、最可可能时间间T可能根据以往往的直接接经验和和间接经经验，这这项工作作最可能能用多少少时间完完成，也也就是我我们一拍拍脑袋所所确定的的时间2、最乐乐观时间间T乐观当一切条条件都顺顺利时该该项工作作所需时时间3、最不不利时间间T不利在完成过过程中不不利条件件都在起起作用时时该项工工作需要要的时间间计划时间间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/652四、项目目计划制制定规范化的的活动与与经验数数据库（（模板））:53四、项目目计划制制定PERT：PERT（网络络计划评评审技术术）是以以网络图图的形式式制定计计划，求求得计划划的最优优方案，，并据以以组织和和控制开开发进程程，达到到预定目目标的一一种科学学管理方方法。1、用网网络图来来表达一一项开发发计划中中各工作作（阶段段、模块块等）的的先后顺顺序和相相互关系系；2、通过过计划找找出计划划中关键键工序和和关键路路线；3、通过过不断改改善网络络计划，，选择最最优方案案并付诸诸实施；；4、在计计划执行行的过程程中进行行有效的的控制和和监督，，保证合合理地使使用人、、财、物物，按预预定目标标完成任任务。“向关键键工作要要时间，，向非关关键工作作要资源源”54四、项目目计划制制定PERT图示例例：55四、项目目计划制制定GANTT图：：是对任务务的一种种罗列，，标明任任务名称称、开始始时间、、完成时时间、工工期、资资源名称称等。采用GANTT图虽然然没有PERT图直观观，但罗罗列问题题任务可可较多，，特别适适合计划划条理性性不是很很强的工工作；56四、项目目计划制制定产品计划划分层：：57四、项目目计划制制定任务、角角色与三三级计划划体系：：58四、项目目计划制制定一级计划划制定：：根据产品品规格和和总体方方案划分分特性；；根据市场场的要求求或产品品战略或或其他因因素确定定版本和和特性的的计划总总目标；；产品经理理（版本本经理）各PDT经经理（软软件经理理、硬件件经理、、测试经经理、制制造经理理、市场场技术经经理、技技术支援援经理等等）、特性性经理沟沟通协商商，大致致确定版版本和特特性的阶阶段时间间分布。。根据二、、三级计计划的制制定情况况，来修修正版本本和特性性一级计计划59四、项目目计划制制定二级计划划制定：：各PDT经理根据产品品的一级级计划获获取二级级计划总总目标；；PDT经经理与相关的职职能部门门经理沟通与协协商，基基本确定定各项目目组所需需的工时时和资源源、联调调测试或或试产时时间等。。根据三级级计划的的详细制制定情况况修正二二级计划划。二级计划划既要考考虑一级级计划的的约束，，又要考考虑三级级计划的的支持，，如果二二级计划划制定出出来后与与一级计计划有冲冲突，需需要向上上反馈，，与产品品经理（（版本经经理）协协商确定定是否要要修改一一级计划划。60四、项目目计划制制定三级计划划制定：：项目经理理根据二级级计划确确定项目目组的工工作计划划目标；；与项目组组骨干成成员讨论论制定详详细的工工作计划划；制定三级级计划同同样要考考虑二级级计划的的约束和和资源的的配合，，三级计计划是产产品计划划与资源源计划的的真正结结合点。。如果三级级计划制制定出来来后与二二级计划划有冲突突，需要要向上反反馈，与与PDT经理和和资源经经理协商商确定是是否要修修改二级级计划。。61四、项目目计划制制定62四、项目目计划制制定63四、项目目计划制制定64四、项目目计划制制定65四、项目目计划制制定66四、项目目计划制制定演练：各各组根据据自己的的项目1、列出出WBS表；2、画出出PERT图；；3、找出出关键路路径。各组派一一名代表表上台讲讲述。67四、项目目计划制制定产品计划划与资源源计划：：1、产品品计划制制定出来来的同时时，必然然产生与与产品计计划匹配配的资源源需求计计划，包包含以下下内容：：人力资源源需求计计划；仪器设备备需求计计划；物料需求求计划；；环境、场场地需求求计划；；资源需求求计划是是产品研研发预算算的基础础，也是是进行财财经分析析的依据据。2、产品品计划以以任务驱驱动、以以目标为为导向，，但是要要受资源源约束。。3、产品品计划是是资源线线的计划划来源之之一。资资源线的的计划来来自三个个方面：：各个产品品线的计计划；培训计划划；业务研究究计划；；68四、项目目计划制制定资源进度度计划考考虑的一一般性原原则：.一致性性.充分性.必要性性.裕量性.及时性性.重点性性.严肃性性.相关性性69四、项目目计划制制定资源实施施对开发发进度影影响：1、缩短短开发任任务的方方法要达到缩缩短开发发周期的的任务，，通常有有三种方方式：（1）多多投入资资源（人人力资源源、环境境等），，特别是是对于关关键路径径上的任任务；（2）根根据任务务的重要要程度，，取消/延迟某某些开发发任务；；（3）对对工作任任务进行行细分，，内部挖挖潜；2、向关关键路径径要进度度，向非非关键路路径要资资源通过向关关键路径径投入资资源等方方式，缩缩短开发发进度；；在发生生突发任任务等情情况时，，我们可可以从非非关键路路径上抽抽调人员员。需要要但需要要明确的的是，非非关键路路径在一一定条件件下可转转化为关关键路径径，特别别是浮动动期短的的非关键键路径70五、项目目计划控控制71五、项目目计划控控制1、研究究与发展展缺乏先先例2、有未未预计到到的技术术问题3、由于于新技术术或需求求变动而而造成的的计划改改变4、时间间周期不不定5、专业业人员固固有的乐乐观主意意6、人的的生产率率的可变变性项目计划划控制的的难点：：72五、项目目计划控控制73五、项目目计划控控制各级监控控点的设设立遵循循两个原原则：A、重要要的里程程碑B、时间间间隔比比较合理理监控计划划的表现现形式为为：计划划监控总总揽图和和计划监监控一览览表。计划监控控总揽图图将各级级计划的的关键点点浓缩在在一起，，直观，，便于控控制。同同时，各各监控点点在时间间上也形形成对应应。通过计划划监控一一览表，，严格定定义了每每一监控控点的完完成标志志，以使使监控点点不会产产生歧义义性的理理解。计划监控控：74五、项目目计划控控制75五、项目目计划控控制76五、项目目计划控控制合同书/任务书书主要规规范合同同双方的的责任和和权利。。对合同同的执行行者，主主要承诺诺如下目目标：进度目标标:指开开发的进进度方面面，主要要考核指指标为计计划的完完成率、、物料及及时齐套套率等质量目标标：主要要指稳定定性方面面，其考考核指标标包括故故障率、、单板直直通率、、各种问问题反馈馈、处理理率、文文档合格格率等、、需求规规格重大大修改率率等成本目标标：主要要指设计计成本降降低方面面，其考考核指标标为设计计成本降降低额、、呆死料料发生额额等人均毛利利额：主主要指人人均销售售毛利额额器件复用用提高、、独家供供应商减减少方面面的目标标对合同的的发包者者，其承承诺的主主要目标标如下：：资源及时时提供，，特别是是人力资资源的及及时提供供保证及时时组织评评审保证及时时提供相相关文档档资料保证及时时处理跨跨部门问问题等合同书/任务书书：77五、项目目计划控控制计划更改改须经过过评审，，其评审审批准部部门同计计划制定定。一级级计划更更改须填填写一级级计划更更改单，，并修订订相关计计划。原则上，，一级计计划不予予修订，，二、三三级计划划要及时时修订滚滚动。以以保证一一级计划划最终按按目标实实现。在版本立立项通过过后，即即为该版版本建立立状态转转移表，，直至版版本转产产，状态态转移表表是一级级监控的的检查档档案。计划更改改与状态态转移：：78五、项目目计划控控制79五、项目目计划控控制80五、项目目计划控控制正规控制制在每周末末、每月月末或每每个阶段段末进行行情况汇汇报和检检查等，，通过PERT图和GANTT图以以及预算算报告和和工作总总结及阶阶段评审审的报告告等及时时发现问问题和进进行评审审非正规控控制通过工作作之外的的交流和和沟通进进行控制制，在非非正规控控制的场场所要比比在办公公室更坦坦率、更更诚实，，这样能能了解到到正在酝酝酿的问问题，这这要比等等到这些些问题出出现在情情况报告告中或某某次会议议上快得得多81五、项目目计划控控制1、及时时掌握最最新情况况和项目目进展2、分析析计划进进度和质质量产生生偏差的的原因3、处理理偏差4、公布布修改方方案及滚滚动的计计划5、周知知管理部部门项目控制制的五个个步骤：：82五、项目目计划控控制为明确计计划和方方案，项项目经理理应该定定期不定定期召集集例会，，例会可可以讨论论以下问问题：里程碑计计划为什什么没有有完成？？其影响如如何？工作何时时可以完完成？是否需要要替补行行动计划划？何日才能能回到计计划进度度上来？？项目经理理如何召召集会议议：83五、项目目计划控控制回顾检查查会准备备：明确界定定会议的的目的议程要明明确，并并要提前前进行准准备邀请必要要的人到到会，尤尤其是关关键人物物入会如果有重重要人物物参加，，最好让让你的发发言人预预先演习习以对你最最有利的的方式组组织项目目回顾检检查会遵守议程程自上次回回顾会以以来的主主要成就就进度状况况、成本本状况（（实际与与计划相相对照））重大问题题及行动动计划下个阶段段的计划划特殊议题题（具有有紧迫性性的议题题）总结由本本次会议议产生的的各行动动事项，，明确责责任人和和时间切勿超时时项目情况况回顾检检查会：：84五、项目目计划控控制各组讨论论自己项项目的计计划控制制方法，，讲述。。讨论：85六、市场场意识市场意识识是企业业员工应应具备的的一种自自觉的思思想境界界，它需需要每位位员工在在自己的的工作岗岗位上时时刻以用用户需求求为自己己的行为为准则，，并以最最大限度度地满足足市场需需求和获获取利润润为自己己的工作作目标。。项目经理理在产品品立项、、开发、、投放市市场和售售后服务务过程中中要经常常注意自自己市场场意识的的培养，，处理好好与用户户、市场场部门、、售后服服务部门门的关系系。86六、市场场意识项目经理理要密切切注视市市场的变变化和用用户对产产品的新新要求，，在思想想上重视视对自己己市场意意识的自自觉培养养。具体体应注意意以下几几点：1、在产产品生命命周期的的各个阶阶段要广广泛收集集各方面面的市场场信息，，包括各各类预测测分析报报告、统统计数据据、其它它厂家的的产品信信息和市市场信息息、用户户对本公公司和其其它厂家家的评价价，各办办事处反反馈的市市场信息息等；2、在进进行市场场调查时时，要清清楚此次次调查的的内容清清单，最最好以多多项选择择的方式式进行；；市场调调查和预预测是一一项长期期的工作作，在进进行现产产品开发发的同时时就要注注意下一一代新产产品的市市场信息息的收集集工作，，为产品品更新换换代打下下基础；；3、在进进行市场场调查时时不仅要要调查市市场的容容量，还还要对竞竞争对手手进行调调查，在在进行市市场预测测时要对对市场占占用进行行预测和和分析。。市场调查查和预测测：87六、市场场意识1、出差差前准备备工作：：填写出差差申请表表首次开局局，必须须了解清清楚设备备到货情情况，局局方环境境的准备备情况和和设备情情况，开开局计划划和，准准备好带带往现场场的硬件件、软件件、资料料、仪器器，同时时做好对对用户的的培训工工作如果是设设备维护护和软件件升级，，先查看看机器档档案，按按照流程程注意软软硬件配配套关系系非开局维维护类出出差（包包括开会会、展览览、技术术推广、、技术答答复等））需要与与当地联联系，确确认具体体的日程程安排，，准备好好相关资资料管理部门门要注意意控制出出差物料料的使用用和核销销出差管理理：88六、市场场意识2、出差差过程中中注意事事项：局方的设设备是用用户的，，不是实实验室的的设备了了，因此此要遵守守用户的的规章制制度出去就代代表公司司的形象象，各方方面都要要注意，，态度热热情诚恳恳，不卑卑不亢，，不随意意承诺，，避免与与客户正正面冲突突、辩论论甚至争争吵与其他部部门（办办事处、、客户服服务）作作好沟通通，保持持统一口口径多人出差时应应指定一个负负责人，对局局方提问做答答复和解释时时，不要轻易易做答，大家家商量后统一一意见，由负负责人代言出差管理：89六、市场意识识3、出差回来来后的工作总总结：认真书写出差差报告相关的信息知知会相关的部部门和人员归还设备、仪仪器，核销物物料总结经验教训训，不犯同样样的错误出差管理：90六、市场意识识1、确定实验验局点，提出出开实验局申申请报告，报报告中应写清清楚对实验局局点的具体要要求，包括环环境要求、技技术要求、局局点规模等；；2、准备好相相关的仪器仪仪表和相关资资料；3、开局过程程中经常与市市场、用户服服务人员、客客户沟通，以以公司利益为为重，兼顾用用户的具体要要求4、开局过程程中出现的问问题要详细记记录故障现象象，进行故障障分析，并记记录处理方法法和建议等；；5、开局过程程中要同时对对用户和用户户服务人员进进行培训；6、最后准备备一份详细的的开局报告。。开实验局：91六、市场意识识一个公司资料料印刷的数量量、质量和速速度也是一个个公司现代化化程度的一个个重要标志。。1、资料意识识就是市场意意识2、技术资料料与文档的关关系3、项目计划划应包括资料料编写计划4、挑选合适适的人选编写写资料技术资料的编编写：92七、知识产权权1、专利权2、商标权3、版权4、专有技术术（技术秘密密）在以下进程中中会涉及到知知识产权：1、情报检查查2、合同评审审3、专利申请请4、商标注册册5、保密知识产权包含含的内容：93七、知识产权权立项伊始，就就要从观念意意识、行为规规范和制度执执行等方面入入手，从以下下方面加强保保密管理：1、项目经理理要重视项目目组开发人员员的保密意识识和保密制度度的宣传教育育工作，特别别是加强对新新进人员的保保密教育2、在项目开开发过程中，，项目经理要要按照流程要要求，及时检检查文档的审审核、归档、、验收和使用用等工作，同同时，要加强强源程序的集集中管理，防防止源程序任任意扩散3、建立和完完善开发人员员工作记录和和报告制度4、加强对实实验室、机房房等重要区域域的安全管理理5、重视保密密制度的执行行检查工作保密意识：94七、知识产权权1、在与供应应商交流中一一定要有保密密意识，言谈谈或提供资料料的内容都应应当限定在业业务往来所必必需的范围之之内，切不可可知无不言，，言无不尽2、对于公司司保密文件的的提供更要慎慎重，只有与与公司签定了了《供应商保保密协议》的的供应商才予予以提供，提提供时应当经经过严格审批批，并且材料料上一定要标标注密级，以以提醒对方保保密3、供应商活活动范围应当当有所控制与供应商接触触应注意的保保密问题：95七、知识产权权项目组在对外外交流与合作作中，必须以以合同（包括括协议和备忘忘录）来明确确合作双方的的权利和义务务，这就牵涉涉到合同的签签定问题。一一般而言，项项目组对外签签定的技术合合同较多，主主要应当注意意以下几点：：1、合同签定定之前，必须须经过公司知知识产权管理理部门评审2、合同签定定之后，应当当把合同交公公司知识产权权管理部门备备案，同时应应当注意保存存合同谈判、、签定、履行行、变更和解解除过程中所所有的文字材材料及有关凭凭证，对于重重大项目还应应当建立起完完备的合同档档案3、如果合同同履行过程中中双方出现了了协商无法解解决的纠纷，，应当及时向向公司知识产产权管理部门门通报，以获获得必要的法法律援助4、在签定合合同时尽量使使用本公司的的合同范本，，这样不仅便便于自己操作作，更重要的的是，使得自自己能对合同同条款更好地地把握，避免免日后出现不不必要的问题题和纠纷合同中的法律律意识：96八、质量控制制1、文档的审审核制度（依依序审核、同同步审核）2、良好工作作习惯的形成成3、文档管理理和PDM（（文档与项目目的同步、文文档齐套率））4、文档作为为工作完成的的标志5、明确开发发各阶段应交交付的文档，，列出模板文档管理：97八、质量控制制1、正规的文文档要受控，，要盖章，参参考别人文档档时一律以盖盖章的为准，，未盖章的草草稿文档不要要随意放置2、文档必须须要有审核后后方能归档，，作者和审核核人不能是同同一人，本着着最了解的人人最有权的原原则，不能走走形式3、版本升级级后和版本文文件要收回归归档到文档管管理部门，并并注明版本已已升级4、注意文档档保密性，不不要随意复印印，草稿应在在归档后销毁毁5、为保持科科研成果，项项目经理在批批准项目组人人员复印文档档时，要注意意是否与其工工作有相关性性6、养成良好好的工作习惯惯，工作进行行到一定阶段段就马上形成成文档，文档档应当成为工工作结束和计计划完成的标标志文档管理：98八、质量控制制阶段评审是保保证质量，提提高效率的好好办法，但要要真正让它发发挥作用，还还必须认认真真真地明确评评议的要素，，划分清楚评评审的职责1、何时进行行评审2、谁来评审审3、评审什么么（不要陷入入细节）4、下什么结结论（避免会会议没有结果果或形不成决决议、无人下下结论或拍板板）阶段评审：99八、质量控制制产品测试：100八、质量控制制1、产品计划划阶段SVVP、WBS2、需求分析析阶段系统测试计划划3、概要设计计阶段集成测试计划划系统测试方案案4、详细设计计阶段单元测试计划划集成测试方案案系统测试用例例，规程系统预测试用用例测试过程规范范各阶段输出出：5、编码和单单元测试阶段段单元测试方案案单元测试报告告集成测试用例例，规程系统测试用例例，规程6、集成测试试(执行)阶阶段集成测试报告告7、系统测试试(执行)阶阶段系统预测试报报告系统测试报告告101公用基础模块块是在不牺牲牲差异的情况况下优化公用用和重用八、质量控制制标准化管理：：102八、质量控制制硬件开发过程程中的器件质质量活动：：103八、质量控制制硬件开发过程程中的器件质质量活动（续续）：104八、质量控制制产品鉴定结论论分别是市场场发布决策、、市场正式发发布、转产三三个决策评审审点的决策技技术依据，即即产品能否通通过鉴定是PDT能否进进入下一阶段段运作的必要要条件产品鉴定包括括：规格审查查、工艺审查查、产品数据据审查、装备备审查、结构构审查、器件件审查、工程程审查、试制制审查产品鉴定：概念决策计划决策市场发布决策策正式市场发发布转产决策品类管理决策系统规格鉴鉴定系统综合鉴定产品定型鉴鉴定105八、质量控控制规格鉴定审查产品规规格实现度度审查产品设设计及关键键器件的成成熟度关键指标：：规格实现现度、EMC/环境境实验/安安规指标器器件替替代率综合鉴定审查产品规规格、设计计的稳定性性，是否可可以稳定地地上市关键指标：：遗留问题题数、产品品可安装/可维护方方面的指标标定型鉴定审查产品大大批量拷贝贝生产的条条件是否满满足关键指标：：综合直通通率、来料料不良率、、BOM准准确率产品鉴定（（续）：106八、质量控控制产品的可靠靠性主要包包括三方面面内容：1、产品的的可靠性：：在规定的的条件下，，规定的时时间内，产产品执行所所需功能的的能力。指指标为可靠靠度和平均均失效间隔隔时间MTBF2、产品的的可用性：：产品在一一未知时刻刻，需要执执行任务时时，处于可可工作可使使用状态的的特性，主主要指标为为可用度3、产品的的可维修性性：在规定定条件下使使用产品在在规定的时时间内，按按规定的程程序和方法法进行维修修时，保持持或恢复到到能完成规规定功能的的能力。主主要指标为为：平均维维修时间MTTR可靠性管理理：107八、质量控控制可靠性与产产品成本：：故障成本是是所有公司司面临的一一个问题，，从成本角角度来看，，任何真正正的质量改改进，必须须从降低故故障成本入入手，从经经费的分配配来看，只只有增加预预防成本才才能有效地地降低故障障成本。可靠性管理理：108八、质量控控制可靠性管理理包含的基基本内容：：1、系统、、模块、外外围设备及及系统软件件的可靠性性要求2、失效报报告分析与与纠正系统统3、设计质质量的评审审4、工艺质质量的评审审5、产品质质量的评审审6、已售出出设备及技技术状态的的管理可靠性管理理：109八、质量控控制可维修性包包括：1、自含的的计算机辅辅助故障诊诊断2、自检测测3、模块设设计4、模块化化软件5、标准模模块6、自建备备件概念7、较少模模块数量8、大量使使用冗余技技术可维修性：：110八、质量控控制质量是设计计出来的，，在开发设设计中应该该注意质量量的管理：：1、文档的的审核一定定要全面2、所选元元器件尽量量从优选库库中选择，，如果是新新的元器件件，最好通通过认证后后再选取3、测试的的过程要有有详细的联联调测试过过程记录4、测试验验收手册要要经过详细细的评审如何在设计计中构建质质量：111八、质量控控制产品设计更更改是开发发过程中的的经常现象象，往往导导致软、硬硬件版本的的不一致和和系统新的的错误，项项目的设计计更改需要要严格的控控制。维护护是软件在在交付用户户之后的设设计更改，，由于已经经发布给用用户，维护护和版本升升级更需要要严格的控控制。1、软件开开发的很大大一部分资资源花在更更改和优化化原有的设设计上，对对设计更改改决不能持持一种“改改一改就行行”的态度度，要充分分重视2、维护占占软件开发发费用和软软件生命周周期的一半半以上，设设计更改更更是大量地地在维护中中实现，由由于维护阶阶段软件已已经发布，，维护时更更加要注重重质量，加加大测试的的力度3、软件的的更改不是是影响系统统一部分的的质量，而而是影响很很大一部分分甚至是整整个系统的的质量，必必须进行回回归测试4、更改后后的软件必必须经过充充分测试，，相关部门门审查通过过之后才能能归档和发发布设计更改及及维护：112九、成本意意识费用或支出出谓之资源源的消耗，，发生的费费用按确定定对象归集集谓之成本本。1、设计成成本2、物料成成本3、人工成成本4、设备成成本5、管理成成本成本的概念念：113九、成本意意识项目预算是是开发成本本的事前控控制。它是是以货币计计量的方式式来反映一一定时期内内完成经营营目标的方方法。进行行项目预算算时，要从从实际情况况出发，正正确处理各各项目指标标核算额。。1、具备消消耗定额资资料的科目目（物料消消耗等），，可根据需需要量、单单价加以确确定2、、凡凡有有规规定定费费用用开开支支标标准准的的科科目目（（如如办办公公费费等等）），，可可根根据据项项目目组组的的人人数数和和规规定定的的标标准准确确定定项目目预预算算：：114九、、成成本本意意识识对产产品品开开发发过过程程行行为为的的经经济济核核算算，，是是按按一一定定的的方方法法和和计计算算口口径径用用以以归归集集、、计计算算产产品品开开发发过过程程中中发发生生的的全全部部资资源源耗耗费费。。成成本本核核算算的的过过程程，，既既是是对对项项目目研研制制开开发发过过程程中中发发生生的的各各种种耗耗费费如如实实反反映映的的过过程程，，也也是是为为满满足足项项目目管管理理的的要要求求进进行行成成本本信信息息反反馈馈的的过过程程。。项项目目成成本本核核算算的的结结果果是是项项目目经经济济分分析析的的主主要要基基本本数数据据与与依依据据。。1、、准准确确性性2、、及及时时性性项目目核核算算：：115九、、成成本本意意识识对项项目目进进度度的的控控制制决决定定了了项项目目完完成成所所需需的的工工期期，，它它直直接接关关系系到到成成本本的的大大小小。。一般般说说来来，，成成本本分分为为直直接接成成本本和和间间接接成成本本，，直直接接成成本本包包括括开开发发人人员员工工资资、、仪仪器器设设备备购购置置、、物物料料材材料料费费，，间间接接成成本本包包括括：：办办公公费费用用、、房房租租、、管管理理费费用用，，它它随随时时间间拉拉加加而而增增加加。。因因此此，，工工期期缩缩短短，，间间接接费费用用就就会会降降低低。。但但另另一一方方面面，，直直接接成成本本则则会会提提高高，，因因为为，，欲欲缩缩短短开开