决策管理概述课件

第四章决策第一节决策的概述第二节决策的类型第三节决策的要素与程序第四节决策方法

知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，

一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子兵法·谋攻》第四章决策知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，开章案例该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村8公里远的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了1公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着驴，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。这样两人又走了3公里地，碰到一学者，学者见两人走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了2公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口!开章案例第一节决策的概述

一、决策的概念二、决策的原则

三、决策在管理中的作用第一节决策的概述一、决策的概念决策是指为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的准则和标准，选定方案并加以实施控制的过程。这个过程实质就是识别问题、分析问题和解决问题的过程。●决策必须要有明确的目标●决策要有两个或两个以上可行方案●决策要有科学的分析判断●决策是一个过程一、决策的概念二、决策的原则●经济效益与社会效益相结合●可能性和现实性相结合●定量分析与定性分析相结合●管理者与专家相结合●民主与集中相结合●先民主、后集中是现代决策的原则之一。二、决策的原则三、决策在管理中的作用计划：组织的长远目标是什么?什么战略能够最好地实现这些目标?组织的短期目标应该是什么?每个目标的困难程度有多大?领导：我应当如何对待缺乏积极性的雇员?在特定的环境中，哪一种领导方式最有效?一个具体的变化将如何影响工人的生产力?何时是激发冲突的最恰当时机?组织：直接向我报告的下属是多少人?组织中的集中程度应多大?控制：组织中的哪些活动需要控制?如何控制这些活动?职务如何设计?绩效偏差达到什么程度才算严重?组织何时实行改组?组织应建立哪种类型的管理信息系统?管理职能中的决策三、决策在管理中的作用计划：领导：组织：控制：职务如何设计?第二节决策的类型一、战略决策、管理决策和业务决策二、程序化决策和非程序化决策三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策四、长期决策、中期决策和短期决策五、群体决策与个人决策六、初始决策和追踪决策

第二节决策的类型一、战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）1.战略决策所有决策问题中最重要的，是涉及到企业大政方针与战略目标等重大问题进行的决策活动，是有关企业全局性的、长期性的，关系到企业生存和发展的根本性决策。

2.管理决策管理决策又称战术决策，是企业在内部范围内贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。一、战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）

3.业务决策业务决策又称执行性决策，是涉及企业组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。●主要的决策内容包括：●工作任务的日常分配与检查●工作日程(生产进度)的监督与管理●岗位责任制的制定与执行●企业的库存控制●材料采购等方面的决策战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）管理层次

决策类型高层管理者

战略决策中层管理者

管理决策基层管理者

业务决策管理层次和决策活动战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）管理层次战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）决策与管理层次的关系战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）决策与管理层次战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）不同决策者的责二、程序化决策和非程序化决策（按重复程度划分）1.程序化决策程序化决策是按原来规定的程序、处理方法和标准去解决管理中经常出现的问题，又称重复性决策、定型化决策或常规决策。是企业中最常见的决策类型。不同管理层次面对不同数量的程序化决策二、程序化决策和非程序化决策（按重复程度划分）不同管理层次面2.非程序化决策非程序化决策是指解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生。这类决策又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。除采用定量分析外，决策者个人的经验、知识、洞察力、直觉和价值观等主观因素对决策有很大的影响。不同管理层次面对不同数量的程序化决策2.非程序化决策不同管理层次面对不同数量的程序化决策三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策（按可控制程度划分）1.确定型决策确定型决策是在稳定(可控)条件下进行的决策，是指决策者确知自然状态的发生，每一方案只有一个确定的结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的直接比较。2.风险型决策风险型决策也称随机决策，即决策方案处理在风险状态下，而且各方案潜在的收益和风险与估测的概率相关。这类决策的关键在于衡量各备选方案成败的可能性(概率)，权衡各自的利弊，做出择优选择。3.不确定型决策不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策者不清楚所有的备选方案有哪些，以及与其相关的风险和可能的后果。关键在于尽量掌握有关信息资料，根据决策者的直觉、经验和判断果断行事。三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策（按可控制程度划分）四、群体决策与个人决策（按决策的主体划分）1.群体决策群体决策是组织多人对企业未来一定时期的经营活动所作的选择或调整。优点：●提供更完整的信息●产生更多的备选方案●能得到更多的人认可●提高合法性缺点：●花费的时间较长●少数人统治●产生“从众观察”●责任不清2.个人决策个人决策是指个人在参与企业组织活动过程中的各种决策。四、群体决策与个人决策（按决策的主体划分）五、初始决策和追踪决策（按决策需要解决的问题划分）初始决策是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择，是零起点决策。追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。五、初始决策和追踪决策（按决策需要解决的问题划分）第三节决策的要素与程序

一、决策的要素二、决策的影响因素

三、决策的程序四、决策过程中的注意事项第三节决策的要素与程序一、决策的要素1.决策主体决策主体即决策者，是决策系统中体现主观能动性的要素，它既可以是人，也可以是群体。2.决策目标决策目标是指决策行动所期望达到的成果和价值。3.决策准则决策准则是指决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针。4.决策对象决策对象是人的行为可以对其施加影响的客体系统，是决策的行动指向。一、决策的要素5.决策工具●决策工具包括决策系统所必需的决策信息、决策方法和决策手段。●信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策水平。●内部信息决定了系统的功能，即决策系统运动、变化及发展的根据。●外部信息是决策系统运动、变化与发展的条件。

6.决策结果●决策结果一般有两种表现形式。●存在于人体内的主观精神——人的意志。●决策作为一种判断，它不仅存在于人的头脑中，而且还有用语言、文字、图表及计算机软件等来表示。5.决策工具二、决策的影响因素1.环境环境对决策的影响表现在两个方面：推动决策和制约决策。2.决策者的素质和作风

决策的质量与决策者的素质和作风成正比。3.组织文化它对决策的影响是通过影响人们对组织、对行为的态度而发挥作用。4.过去的决策过去的决策对现在的决策的影响程度，主要受他们与决策者的关系的影响，这种关系越紧密，现在的决策受到的影响就越大。5.时间●时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。●知识敏感决策的执行效果主要取决于决策者的知识及决策的质量，而非决策的速度。二、决策的影响因素三、决策的程序三、决策的程序决策的程序诊断问题

确定目标

科学预测

拟定方案

方案评价

选定方案

检验方案

实施决策

追踪决策

1.诊断问题●发现问题和分析问题，是解决问题的前提条件●发现问题和提出问题的能力取决于决策者的调查研究，把握信息的程度和创新意识。

2.确定目标●目标要尽量明确和具体，是可度量的。●目标制定要切合实际，是可达到的。●目标应分层次、分主次、分时间性。决策的程序3.科学预测●任何决策都需要几下几方面的信息和预测：●决策对象的现状●决策对象的发展规律●决策对象外部条件的发展变化

4.拟定方案●拟订备选方案的方法主要有两种：●从过去的经验中找对策●从未来创造中找对策5.方案评价分析评价是选定方案的前提。3.科学预测6.选定方案●单一目标的确定型决策问题：只需选择最好的适应决策目标的方案●多目标的决策问题：权衡问题，最简单的权衡方法是取不同目标的加权平均值7.检验方案执行前进行方案的可靠性检验。

8.实施决策检验决策的完成，并不意味决策过程的结束，只有把他们和实施、执行决策结合起来，才能构成科学决策的完整过程。要了解方案进展情况，随时纠正偏差。6.选定方案9.追踪决策追踪决策，是指当原定决定方案的执行表明决策目标难以实施时，对目标或决策方案进行的一种根本性的修正。发生这种情况有两种可能：●执行过程表明原决策有错误●原决策方案是正确的，但主客观条件发生了重大变化9.追踪决策四、决策过程中的注意事项1.注意区分程序化决策与非程序化决策管理者应将程序化问题通过制定一定的政策、分工和建立规章制度与程序后交由下级处理，而将主要精力用来处理重大的、原则性的、影响到企业未来的非程序化决策。2.要注意明确决策的目的、条件和标准3.注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法

如决策论中的方法、计算机辅助决策方法等。

4.注意吸收下级参与决策让职工参与决策起到的作用：●参与能发扬集体智慧，使决策更准确●参与是调动积极性的重要手段●参与便于决策的执行四、决策过程中的注意事项第四节决策方法

一、定性决策方法二、定量决策方法

三、确定活动方向的决策方法第四节决策方法一、定性决策方法定性决策方法即决策的软技术，是指在决策过程中充分利用人们的智慧、经验和能力，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情报和资料进行决策的方法。

1.头脑风暴法(BrainStorming)头脑风暴法，（简称BS法）指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。这种方法的时间安排一般为1～2小时，参加者以5～6人为宜。这种会议的规则：●不许批评●多多益善●允许补充

主持人在此过程中的任务：●不断地对发言者给予表扬和鼓励，从而激励他们说出更多的想法来●要负责记录所有的方案，最好能通过某种形式展示出来，让所有人都看见一、定性决策方法2.德尔菲法(DelphiTechnique)德尔菲法，采用函询来分别征求专家们的意见进行预测。它可以避免专家不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。

操作流程：●根据预测对象选择真正的专家。●向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求。●各位专家采用书面形式独立回答预测者提出的问题，并经过反复修改各自的意见，●由预测组织者对预测结果进行统计分析。

要点：●不记名投寄征询意见●统计归纳●多次沟通反馈意见2.德尔菲法(DelphiTechnique)德尔菲法(DelphiTechnique)注意事项：●问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释●问题的数量不要太多●要忠实于专家们的回答，调查者在任何情况下不得显露自己的主观倾向●对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法德尔菲法(DelphiTechnique)3.名义群体法(NominalGroupTechnique)名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。

操作流程：●成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。●经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。●群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。●每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。3.名义群体法(NominalGroupTechniqu4.电子会议(ElectronicMeeting)多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的问题打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。4.电子会议(ElectronicMeeting)二、定量决策方法定量决策方法即决策的硬技术，是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题定量化分析基础上进行决策的方法。

1.确定型决策方法对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。

盈亏平衡分析法又称量本利分析法或保本分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系，以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。代数法和图解法固定成本与变动成本●固定成本或称不变成本是指在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。●变动成本是指随产销量的增加而同步增加的费用或成本。二、定量决策方法代数法利润=产销量×单价产销量×单位变动成本-固定成本=QP-QV-F=Q(P-V)-F式中，P-V为单位贡献毛利，即产品销售单价超过单位变动成本的部分。①盈亏平衡点的确定要计算保本销量或称盈亏平衡点产销量，只要取利润等于零(即不盈不亏)，即可由Q(P-V)-F=0，推导求得：

即：盈亏平衡点产销量=固定成本单价-单位变动成本代数法利润=产销量×单价产销量×单位变动成本-代数法【例】某企业生产的某产品销售单价为500元，固定成本为800万元，单位变动成本为250万元，求盈亏平衡点的销售量。解：Q0=F/（P-V）=8000000/（500-250）=32000（台）即当生产量为32000台时，企业不赢也不亏。盈亏平衡点有时也用销售额来表示：S0=Q0P=F/（P-V）P=F/（1-V/P）=F/（1-C/S）盈亏平衡点的销售额=固定成本/（1-总变动成本/销售收入总额）式中，C为总变动成本；S为销售收入总额。代数法【例】某企业生产的某产品销售单价为500图解法【例】某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？解：利用已知数据，在坐标图中画出总成本曲线、总固定成本曲线和总收入曲线，得出量本利分析图，如果所示。产量/万件051015202530收入/成本/万元总收入总成本总固定成本安全边际量本利分析图510图解法【例】某企业生产某产品的总固定成本为60图解法从图中可以得出以下信息，供决策分析之用。（1）保本产量，即总成本曲线与总收入曲线交点所对应的产量（本例中保本产量为5万件）；（2）各个产量上的总收入；（3）各个产量上的总成本；（4）各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；（5）各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；（6）安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差（本例中安全边际为10-5=5万元）。在本例中，由于方案带来的产量为10万件大于保本产量5万件，所以该方案可取。图解法从图中可以得出以下信息，供决策分析之用。2.风险型决策方法在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法有决策树法。

决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预计损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。基本步骤：绘制决策树

计算各个方案的期望收益值

选择最优方案2.风险型决策方法【例】某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，二是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小工厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3.相应的损益值结果是：建大厂方案如下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果销路差，则要损失20万元；建小厂方案如下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有30万元的收益。试问哪一种方案更可取？解：（1）跟据以上条件绘制决策树，如图所示。决策树示意图【例】某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模（2）计算各方案的期望收益值。●建大厂方案的期望收益值=100*0.7+（-20）*0.3=64（万元）●建小厂方案的期望收益值=40*0.7+30*0.3=37（万元）（3）选择最优方案。●建大厂方案的预期净收益=64-30=34（万元）●建小厂方案的预期净收益=37-20=17（万元）●比较两者，可看出应选择第一方案，即建设规模较大的工厂。●以上是单阶段决策的例子。（2）计算各方案的期望收益值。3.不确定型方法●小中取大准则即比较各方案所产生的最小收益，而选取其中最大的一个。它可保证决策者至少可获得某一收益。●大中取小准则即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最小的一个。这是兼有保守和冒险的决策标准。●大中取大准则此准则适用于乐观的决策者，即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最大的一个。采用此准则要冒一定的风险，但也可能有最大的收益。●折中准则决策者既不太乐观也不太悲观，但乐观多于悲观时采用该准则。●“最大后悔值”最小化准则后悔值指在某种自然状态下，最佳方案结果值与各备选方案结果值之差。3.不确定型方法三、确定活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。企业经营单位组合分析图三、确定活动方向的决策方法企业经营单位组合分析图单位类型对策选择利润率需要投资现金流

“明星”维持或提高市场占有率

高

高零或略小于零“金牛”

增加市场份额

高

低正且大

“幼童”

提高市场占有率

零或负非常高负且大

“瘦狗”

收获／放弃／清算

低或负不需投资正数单位类型对策选择利润率需要投资现金流“明星”维持或提高市场（二）政策指导矩阵法这种方法用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。政策指导矩阵（二）政策指导矩阵法政策指导矩阵本章小结1.所谓决策就是组织或个人为了实现某一目标，运用科学的方法从两个或两个以上可行方案中选择一个最优方案的分析判断过程。决策具有目标性、可行性和选择性等特点。2.决策应遵循的原则有：经济效益与社会效益相结合，可能性和现实性相结合，定量分析与定性分析相结合，管理者与专家相结合，民主与集中相结合。3.决策可根据不同标准分类：战略决策、管理决策、业务决策、程序化决策、非程序化决策、确定性决策、风险性决策、不确定性决策、长期决策、中期决策、短期决策、群体决策、个人决策、初始决策和追踪决策。本章小结4.决策一般由决策主体、决策目标、决策准则、决策对象、决策工具和决策结果六种要素构成。5.影响决策的因素有：环境、决策者的素质和作风、组织文化、过去的决策与时间等。6.科学的决策应通过调查研究、诊断问题；系统分析、确定目标；收集信息、科学预测；拟定方案，采取对策；全面比较，方案评价；总体权衡，选定方案；进行试点，检验决策；实施决策，控制反馈八个步骤来完成。7.决策的方法有定性决策方法和定量决策方法。4.决策一般由决策主体、决策目标、决策准则、决策对象、决策工第四章决策第一节决策的概述第二节决策的类型第三节决策的要素与程序第四节决策方法

知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，

一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子兵法·谋攻》第四章决策知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，开章案例该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村8公里远的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了1公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着驴，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。这样两人又走了3公里地，碰到一学者，学者见两人走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了2公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口!开章案例第一节决策的概述

一、决策的概念二、决策的原则

三、决策在管理中的作用第一节决策的概述一、决策的概念决策是指为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的准则和标准，选定方案并加以实施控制的过程。这个过程实质就是识别问题、分析问题和解决问题的过程。●决策必须要有明确的目标●决策要有两个或两个以上可行方案●决策要有科学的分析判断●决策是一个过程一、决策的概念二、决策的原则●经济效益与社会效益相结合●可能性和现实性相结合●定量分析与定性分析相结合●管理者与专家相结合●民主与集中相结合●先民主、后集中是现代决策的原则之一。二、决策的原则三、决策在管理中的作用计划：组织的长远目标是什么?什么战略能够最好地实现这些目标?组织的短期目标应该是什么?每个目标的困难程度有多大?领导：我应当如何对待缺乏积极性的雇员?在特定的环境中，哪一种领导方式最有效?一个具体的变化将如何影响工人的生产力?何时是激发冲突的最恰当时机?组织：直接向我报告的下属是多少人?组织中的集中程度应多大?控制：组织中的哪些活动需要控制?如何控制这些活动?职务如何设计?绩效偏差达到什么程度才算严重?组织何时实行改组?组织应建立哪种类型的管理信息系统?管理职能中的决策三、决策在管理中的作用计划：领导：组织：控制：职务如何设计?第二节决策的类型一、战略决策、管理决策和业务决策二、程序化决策和非程序化决策三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策四、长期决策、中期决策和短期决策五、群体决策与个人决策六、初始决策和追踪决策

第二节决策的类型一、战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）1.战略决策所有决策问题中最重要的，是涉及到企业大政方针与战略目标等重大问题进行的决策活动，是有关企业全局性的、长期性的，关系到企业生存和发展的根本性决策。

2.管理决策管理决策又称战术决策，是企业在内部范围内贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。一、战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）

3.业务决策业务决策又称执行性决策，是涉及企业组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。●主要的决策内容包括：●工作任务的日常分配与检查●工作日程(生产进度)的监督与管理●岗位责任制的制定与执行●企业的库存控制●材料采购等方面的决策战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）管理层次

决策类型高层管理者

战略决策中层管理者

管理决策基层管理者

业务决策管理层次和决策活动战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）管理层次战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）决策与管理层次的关系战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）决策与管理层次战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间战略决策、管理决策和业务决策（按重要程度划分）不同决策者的责二、程序化决策和非程序化决策（按重复程度划分）1.程序化决策程序化决策是按原来规定的程序、处理方法和标准去解决管理中经常出现的问题，又称重复性决策、定型化决策或常规决策。是企业中最常见的决策类型。不同管理层次面对不同数量的程序化决策二、程序化决策和非程序化决策（按重复程度划分）不同管理层次面2.非程序化决策非程序化决策是指解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生。这类决策又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。除采用定量分析外，决策者个人的经验、知识、洞察力、直觉和价值观等主观因素对决策有很大的影响。不同管理层次面对不同数量的程序化决策2.非程序化决策不同管理层次面对不同数量的程序化决策三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策（按可控制程度划分）1.确定型决策确定型决策是在稳定(可控)条件下进行的决策，是指决策者确知自然状态的发生，每一方案只有一个确定的结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的直接比较。2.风险型决策风险型决策也称随机决策，即决策方案处理在风险状态下，而且各方案潜在的收益和风险与估测的概率相关。这类决策的关键在于衡量各备选方案成败的可能性(概率)，权衡各自的利弊，做出择优选择。3.不确定型决策不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策者不清楚所有的备选方案有哪些，以及与其相关的风险和可能的后果。关键在于尽量掌握有关信息资料，根据决策者的直觉、经验和判断果断行事。三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策（按可控制程度划分）四、群体决策与个人决策（按决策的主体划分）1.群体决策群体决策是组织多人对企业未来一定时期的经营活动所作的选择或调整。优点：●提供更完整的信息●产生更多的备选方案●能得到更多的人认可●提高合法性缺点：●花费的时间较长●少数人统治●产生“从众观察”●责任不清2.个人决策个人决策是指个人在参与企业组织活动过程中的各种决策。四、群体决策与个人决策（按决策的主体划分）五、初始决策和追踪决策（按决策需要解决的问题划分）初始决策是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择，是零起点决策。追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。五、初始决策和追踪决策（按决策需要解决的问题划分）第三节决策的要素与程序

一、决策的要素二、决策的影响因素

三、决策的程序四、决策过程中的注意事项第三节决策的要素与程序一、决策的要素1.决策主体决策主体即决策者，是决策系统中体现主观能动性的要素，它既可以是人，也可以是群体。2.决策目标决策目标是指决策行动所期望达到的成果和价值。3.决策准则决策准则是指决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针。4.决策对象决策对象是人的行为可以对其施加影响的客体系统，是决策的行动指向。一、决策的要素5.决策工具●决策工具包括决策系统所必需的决策信息、决策方法和决策手段。●信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策水平。●内部信息决定了系统的功能，即决策系统运动、变化及发展的根据。●外部信息是决策系统运动、变化与发展的条件。

6.决策结果●决策结果一般有两种表现形式。●存在于人体内的主观精神——人的意志。●决策作为一种判断，它不仅存在于人的头脑中，而且还有用语言、文字、图表及计算机软件等来表示。5.决策工具二、决策的影响因素1.环境环境对决策的影响表现在两个方面：推动决策和制约决策。2.决策者的素质和作风

决策的质量与决策者的素质和作风成正比。3.组织文化它对决策的影响是通过影响人们对组织、对行为的态度而发挥作用。4.过去的决策过去的决策对现在的决策的影响程度，主要受他们与决策者的关系的影响，这种关系越紧密，现在的决策受到的影响就越大。5.时间●时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。●知识敏感决策的执行效果主要取决于决策者的知识及决策的质量，而非决策的速度。二、决策的影响因素三、决策的程序三、决策的程序决策的程序诊断问题

确定目标

科学预测

拟定方案

方案评价

选定方案

检验方案

实施决策

追踪决策

1.诊断问题●发现问题和分析问题，是解决问题的前提条件●发现问题和提出问题的能力取决于决策者的调查研究，把握信息的程度和创新意识。

2.确定目标●目标要尽量明确和具体，是可度量的。●目标制定要切合实际，是可达到的。●目标应分层次、分主次、分时间性。决策的程序3.科学预测●任何决策都需要几下几方面的信息和预测：●决策对象的现状●决策对象的发展规律●决策对象外部条件的发展变化

4.拟定方案●拟订备选方案的方法主要有两种：●从过去的经验中找对策●从未来创造中找对策5.方案评价分析评价是选定方案的前提。3.科学预测6.选定方案●单一目标的确定型决策问题：只需选择最好的适应决策目标的方案●多目标的决策问题：权衡问题，最简单的权衡方法是取不同目标的加权平均值7.检验方案执行前进行方案的可靠性检验。

8.实施决策检验决策的完成，并不意味决策过程的结束，只有把他们和实施、执行决策结合起来，才能构成科学决策的完整过程。要了解方案进展情况，随时纠正偏差。6.选定方案9.追踪决策追踪决策，是指当原定决定方案的执行表明决策目标难以实施时，对目标或决策方案进行的一种根本性的修正。发生这种情况有两种可能：●执行过程表明原决策有错误●原决策方案是正确的，但主客观条件发生了重大变化9.追踪决策四、决策过程中的注意事项1.注意区分程序化决策与非程序化决策管理者应将程序化问题通过制定一定的政策、分工和建立规章制度与程序后交由下级处理，而将主要精力用来处理重大的、原则性的、影响到企业未来的非程序化决策。2.要注意明确决策的目的、条件和标准3.注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法

如决策论中的方法、计算机辅助决策方法等。

4.注意吸收下级参与决策让职工参与决策起到的作用：●参与能发扬集体智慧，使决策更准确●参与是调动积极性的重要手段●参与便于决策的执行四、决策过程中的注意事项第四节决策方法

一、定性决策方法二、定量决策方法

三、确定活动方向的决策方法第四节决策方法一、定性决策方法定性决策方法即决策的软技术，是指在决策过程中充分利用人们的智慧、经验和能力，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情报和资料进行决策的方法。

1.头脑风暴法(BrainStorming)头脑风暴法，（简称BS法）指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。这种方法的时间安排一般为1～2小时，参加者以5～6人为宜。这种会议的规则：●不许批评●多多益善●允许补充

主持人在此过程中的任务：●不断地对发言者给予表扬和鼓励，从而激励他们说出更多的想法来●要负责记录所有的方案，最好能通过某种形式展示出来，让所有人都看见一、定性决策方法2.德尔菲法(DelphiTechnique)德尔菲法，采用函询来分别征求专家们的意见进行预测。它可以避免专家不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。

操作流程：●根据预测对象选择真正的专家。●向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求。●各位专家采用书面形式独立回答预测者提出的问题，并经过反复修改各自的意见，●由预测组织者对预测结果进行统计分析。

要点：●不记名投寄征询意见●统计归纳●多次沟通反馈意见2.德尔菲法(DelphiTechnique)德尔菲法(DelphiTechnique)注意事项：●问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释●问题的数量不要太多●要忠实于专家们的回答，调查者在任何情况下不得显露自己的主观倾向●对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法德尔菲法(DelphiTechnique)3.名义群体法(NominalGroupTechnique)名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。

操作流程：●成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。●经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。●群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。●每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。3.名义群体法(NominalGroupTechniqu4.电子会议(ElectronicMeeting)多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的问题打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。4.电子会议(ElectronicMeeting)二、定量决策方法定量决策方法即决策的硬技术，是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题定量化分析基础上进行决策的方法。

1.确定型决策方法对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。

盈亏平衡分析法又称量本利分析法或保本分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系，以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。代数法和图解法固定成本与变动成本●固定成本或称不变成本是指在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。●变动成本是指随产销量的增加而同步增加的费用或成本。二、定量决策方法代数法利润=产销量×单价产销量×单位变动成本-固定成本=QP-QV-F=Q(P-V)-F式中，P-V为单位贡献毛利，即产品销售单价超过单位变动成本的部分。①盈亏平衡点的确定要计算保本销量或称盈亏平衡点产销量，只要取利润等于零(即不盈不亏)，即可由Q(P-V)-F=0，推导求得：

即：盈亏平衡点产销量=固定成本单价-单位变动成本代数法利润=产销量×单价产销量×单位变动成本-代数法【例】某企业生产的某产品销售单价为500元，固定成本为800万元，单位变动成本为250万元，求盈亏平衡点的销售量。解：Q0=F/（P-V）=8000000/（500-250）=32000（台）即当生产量为32000台时，企业不赢也不亏。盈亏平衡点有时也用销售额来表示：S0=Q0P=F/（P-V）P=F/（1-V/P）=F/（1-C/S）盈亏平衡点的销售额=固定成本/（1-总变动成本/销售收入总额）式中，C为总变动成本；S为销售收入总额。代数法【例】某企业生产的某产品销售单价为500图解法【例】某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？解：利用已知数据，在坐标图中画出总成本曲线、总固定成本曲线和总收入曲线，得出量本利分析图，如果所示。产量/万件051015202530收入/成本/万元总收入总成本总固定成本安全边际量本利分析图510图解法【例】某企业生产某产品的总固定成本为60图解法从图中可以得出以下信息，供决策分析之用。（1）保本产量，即总成本曲线与总收入曲线交点所对应的产量（本例中保本产量为5万件）；（2）各个产量上的总收入；（3）各个产量上的总成本；（4）各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；（5）各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；（6）安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差（本例中安全边际为10-5=5万元）。在本例中，由于方案带来的产量为10万件大于保本产量5万件，所以该方案可取。图解法从图中可以得出以下信息，供决策分析之用。2.风险型决策方法在风险型决策中，决策者对