新城集团战略梳理报告课件

新城公司战略梳理报告制作单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零五年十一月此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。新城公司战略梳理报告制作单位：上海华彩管理咨询有限公司1本梳理报告是根据新城决策层对新城未来战略思考的系统化整理，所做分析是基于新城提供的数据及项目组搜寻的部分资料，所提出的建议及方案均基于项目组对新城的了解。

本报告的目的在于帮助新城对未来发展整理思路，并非严格意义上的战略咨询报告，报告所述方案若需实施均需进一步系统论证及细化。

本报告对新城房产公司、中国家纺网、国泰幼儿园分别做出梳理报告，在此基础上做出新城集团公司对相关公司的整体战略布局，新城物业公司因为和新城房产公司联系紧密，所以和房产公司放在一起分析，就不再单独做出分析。说明本梳理报告是根据新城决策层对新城未来战略思考的2第一篇新城房产公司战略梳理第一篇新城房产公司战略梳理3目录新城房产环境分析新城房产的战略定位新城房产的使命和愿景新城房产的战略目标新城房产的战略执行方案

目录新城房产环境分析4环境分析逻辑框架外部环境分析产业分析竞争分析新城内部分析SWOT分析环境分析逻辑框架外部环境分析产业分析竞争分析新城内部分析SW5房地产业务—行业特点分析特点主要特征特点一和GDP密切相关启动期：人均GDP800-3000美元；增长期：3000-8000美元；成熟期：8000-20000美元；衰退期：20000美元以上。特点二资本密集型房地产项目需要资本巨大，所以金融环境和房地产的发展密切相关；同时企业的资本规模和资本运作能力极为重要。特点三政策主导政府可以通过土地政策、金融政策和税收政策全面改变房地产市场的供需结构特点四地段为王由于房地产具有不可移动性，所以好的地理位置为项目价值的第一要素。

房地产的特点决定了房地产行业和宏观经济的发展、政府政策、金融环境密切相关。房地产业务—行业特点分析特点主要特征特点一和GDP密切相关6房地产业务—宏观环境分析内容与房地产行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策产业技术变化环保政策具体消费心态变化金融政策行业法规GDP地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构

中国经济的持续快速增长为房地产的发展奠定了坚实的基础，宏观调控使房地产市场发展适当放缓，有利于房地产市场的长期稳定发展；余杭区的房地产市场正处于快速发展阶段的初期，未来还具有广阔天空。余杭总人口80万，22万户；杭州市区人口401万人口是房产的基础，房地产有较大空间制定长期增长战略2004百强县中第16位，GDP243亿元，人均GDP3656美元。房地产处于快速增长期出现经济发展过热稳步发展，防范风险宏观体调控、金融紧缩可能使行业重新洗牌资金紧张、土地难拿融资多元化增强企业能力改善型消费增多优质的具有文化艺术特色的住宅更有前景需要更高的企业能力更多的关注市场需求环保的要求越来越高生态型住宅兴起市场细分更多专著自己优势的同时，加强企业学习能力住宅产业化的发展产生新的商业模式竞争加剧应长期关注房地产业务—宏观环境分析内容与房地产行业的相关因素人口技术生7需求投机需求消失，投资需求减弱自住需求观望，消费心理成熟短期需求减少，品牌价值显现经济的发展，城市化的推进，中长期需求不会有大的改变。供给供给周期惯性，短期供给增加投资日趋谨慎，中期供给减少长期城市规划，长期供给稳定供应链供需关系改变，客户议价增强宏观调控影响，供应材料降价价值创造：

房地产的价值创造重在前端。项目获取和市场定位设计创造最大价值，一定要自己控制成本控制：

工程是项目的成本重心房地产项目的价值创造遵循“微笑曲线”外部变革金融政策紧缩化土地政策规范化税收政策从严化企业投融资市场环境改变，投资行为谨慎化金融政策紧缩，企业融资多元化企业运营市场形势的严峻，使产品成为市场的重心成本的有效控制成为利润的重要来源营销和销售市场价格必然走低市场营销必须系统化考虑项目全程的方案企业行为C绩效模式P行业结构S房地产业房地产商房地产商房地产业务—SCP分析由于外部环境变化，房地产逐渐转为买方市场，竞争加剧，企业需要调整战略，提升管理运营水平。需求价值创造：外部变革企业投融资企业行为C绩效模式P行业结8房地产业务——竞争分析竞争核心企业资本运作的能力企业获取土地的能力竞争焦点资本运作项目投资产品设计营销管理品质控制成本管理竞争新趋势战略联盟---“为竞争而合作，靠合作来竞争”的新联盟含义正在被房地产发展商所接纳

购并－－战略性的购并刚刚开始，下一步将会有更多的此类行为竞争策略主要有一体化战略，多元化或集中化策略。一体化是指从建材制造、供应到房地产开发、建筑安装、装饰装潢（包括装饰材料的制造）、到物业管理等等一体化的经营战略，或者实行多元化经营集中化表现在专注于某种类型房产或某个区域房产的经营行业成功要素分析示意房地产业务——竞争分析竞争核心企业资本运作的能力竞争焦点资9物业管理外部环境分析物业管理随着房地产市场的发展而快速发展，市场规模巨大，具有广阔的发展空间。目前的物业管理大多房产公司都是自己组建物业公司，所以，市场非常分散。从98年杭州物业管理推行改革后，物业管理水平有了很大的提高。物业管理的定价目前偏低，很多物业管理公司盈利困难，基本上需要房产公司补贴。物业管理还有许多创新空间，可以增加收入。物业管理外部环境分析物业管理随着房地产市场的发展而快速发展10新城房地产公司—财务指标分析业务年份房地产家纺网幼儿园物业营业额（万元）20031071525.492004101671.8728.372005613027142.691公司业务结构分析由营业额可以看出房地产业务是新城公司绝对的主业。新城房地产公司—财务指标分析房地产家纺网幼儿园物业营业额（万11新城房地产公司—财务指标分析2，公司房地产项目分布序号位置土地面积建筑面积项目进度1新城四期37104ｍ２74679ｍ２场地平整2新城二期商住楼5476ｍ２11930ｍ２完成主体工程3杭州无线电厂项目3375ｍ２无规划4保元泽第71320106000打桩项目逐渐增多。为后期奠定了坚实的发展的基础新城房地产公司—财务指标分析2，公司房地产项目分布位置土地面12新城房地产公司—财务指标分析业务年份房地产物业利润（万元）2003892－3620041762－582005394463公司利润分析由于是项目导向制，所以每年的盈利差异很大，物业公司已由亏损转为盈利。新城房地产公司—财务指标分析房地产物业利润2003892－313新城房地产公司—财务指标分析4.新城房产运营效率分析

年份指标200320042005存货周转率（次）1.743.050.35流动资产周转率（次）0.420.810.197固定资产周转率（次）20420426

房地产公司的资产大多属于流动资产，2005年流动资产周转率偏低主要是因为销售额太低，经营效率相对下降。新城房地产公司—财务指标分析4.新城房产运营效率分析20142003年2004年2005年净资产报酬率（%）47.21%64.3%5.75%总资产报酬率（%）7.25%13.27%2%销售成本率（%，含流转税）81%81%82%营业收入增长率（%，环比）100%26.4%-84%成本费用增长率（%，环比）100%74.56%-84%管理费用增长率（%，环比）28%71%-77%总资产增长率（%，环比）97%-59%29%5，新城盈利能力分析公司的销售成本率和总资产报酬率属于行业正常水平，净资产盈利能力很强，说明资金杠杆作用发挥极大。新城房地产公司—财务指标分析2003年2004年2005年净资产报酬率（%）47.21%156，偿债能力分析年份指标2003年末2004年末2005年末流动比率1.041.281.21速动比率0.930.690.72现金比率0.070.110.14资产负债率94%74%79%

公司资产负债率过高，风险较大，但由于公司的品牌和项目都较好，且以前市场环境好，所以可以使债权人比较放心；在目前的市场环境下，较高的资产负债率风险就比较大，在项目同时增多，销售放缓的情况下，资金压力较大。新城房地产公司—财务指标分析6，偿债能力分析年份指标16一般房地产公司—基本能力分析房地产公司能力战略发展能力

运营管理能力

实现增长战略信息收集能力市场研究判断能力投资分析能力政府关系运用能力资本能力

实现利润战略业务能力开发配套能力研发设计能力工程管理能力市场营销能力售后服务能力支持保障能力财务运作能力人力资源能力战略采购能力系统控制能力整体规划能力品质控制能力成本控制能力影响能力

创造良好的发展环境对内：企业文化形成的凝聚力对外：品牌对客户、政府和合作者的的吸引力。一般房地产公司—基本能力分析房地产公司能力战略发展能力17新城房地产公司—战略发展能力分析房产公司持续增长的基本资源在于获取土地，其基本流程是：新城房产公司目前总体战略发展能力很强，但未来存在较多的风险。目前市场上可以获取土地的渠道是政府和其他房产公司的二手土地，由于新城高层良好的政府关系和广泛的人脉资源，所以目前获取信息能力是极强的，但是，若要到更广的区域区投资，就需要组建专门的投资队伍。获取信息分析判断获取土地新城的投资决策目前主要是高层根据自己多年的丰富经验判断，没有进行系统的市场分析和投资测算，这在以前是可行的，但土地进行市场化运作后，将面临极大的风险。获取土地的能力主要来自于政府关系运作能力、品牌影响力和资本运作能力，新城前两项很强，但融资渠道单一，未来将会有很大的压力。新城房地产公司—战略发展能力分析房产公司持续增长18新城的研发设计主要通过外部力量来实现，自己没有设计方面的专业人员进行控制，这在公司单一项目运作时是可行的，但很难在产品上进行积累，形成独特的产品系列，且不容易控制进度。新城房地产公司—核心业务能力分析研发设计能力工程管理能力市场营销能力售后服务能力开发配套能力-------开发配套能力主要影响工程的进度，新城的工程管理没有形成规范的操作流程，人员不稳定，职责不明晰，所以工程质量也不稳定，一期质量很好，二期产生了一些问题。形成了优良的品牌，目前的策划主要是通过外部咨询公司，自己做销售，项目销售都很好，但是整个营销流程不健全。新城的物业管理做的较好，但目前财务状况一般，进一步发展的能力不足。新城目前的核心业务能力是较强的，但面向未来的系统发展能力不足。新城的研发设计新城房地产公司—核心业务能力分析研发设计能力工19新城房地产公司—支持保障能力分析新城的支持保障能力还比较弱财务运作能力

人力资源能力

战略采购能力

公司的采购基本上包给建设公司，这对一些能决定项目质量和成本的关键材料不能进行控制，容易形成质量问题。支持保障能力

财务工作主要是日常会计和核算功能，缺少财务预算管理、财务控制、财务分析、资金规划等相关功能。缺少战略人力资源规划，对现有人力资源能力开发不足，绩效考核不明确，公司的发展与人力资源不匹配。新城房地产公司—支持保障能力分析新城的支持保障能力还比较弱财20新城房地产公司—系统控制能力分析

新城公司对项目运作没有预先进行整体规划，所以各部门大多没有执行计划，这样各部门分散运作、协作不足，使项目运作推进缓慢。新城公司非常强调品质，也做出了非常优质的产品，但是，在调研中，我们没有发现公司控制品质的标准和程序。

新城房地产公司—系统控制能力分析新城公司对项目21新城房地产公司——影响能力分析

新城公司已经建立了优良的品牌，对外的影响力非常的强。这可以对于获取土地和销售都带来巨大的好处，新城公司的品牌对内也增强了员工的凝聚力。

新城房地产公司——影响能力分析新城公司已经建立了优良22新城房地产公司—基本能力判断战略发展能力较强的能力政府关系运用能力信息收集能力一般的能力市场研究判断能力资本能力较弱的能力投资分析能力运营管理能力较强的能力研发设计能力市场营销能力售后服务能力一般的能力财务运作能力开发配套能力成本控制能力较弱的能力整体规划能力战略采购能力人力资源能力不稳定的能力品质控制能力工程管理能力不稳定影响能力新城的品牌对外影响力极好新城的企业文化对内影响还不够。新城房地产公司—基本能力判断战略发展能力运营管理能力影响能力23新城房地产公司—基本能力判断较强的能力政府关系运用能力信息收集能力研发设计能力市场营销能力售后服务能力对外的品牌对影响力极好较弱的能力整体规划能力成本控制能力战略采购能力人力资源能力投资分析能力对内的凝聚力不够品质控制能力不稳定工程管理能力不稳定政府关系运用能力和信息收集能力是同步的，主要来自企业高层，可以支持中短期增长战略研发设计和市场营销主要是企业高层和外部能力品牌可以支持持续快速发展使企业不能快速发展使企业扩张具有较大的风险新城房地产公司—基本能力判断较强的能力较弱的能力政府关系运用24内外结合分析—SWOT分析机会优势威胁劣势战略性初步分析外部环境分析内部条件分析优点劣势机会风险内部能力外部环境SOWOSTWT了解集团的优点掌握外部环境的机会因素了解集团的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点抓住外部环境机会的应用战略方案.弥补劣势并规避外部环境风险的对应战略方案.利用优点规避外部环境风险的对应战略方案.弥补劣势抓住外部环境机会的应用战略方案.内外结合分析—SWOT分析机会优势威胁劣势战略性初步25新城公司的外部机会扫描机会优势威胁劣势外部主要机会：宏观调控后，房地产业变革产生的机遇，如房地产金融证卷化，二手土地增多，地价将适当下降；可预期的大项目带来的机遇；新城公司的外部机会扫描机会优势威胁劣势外部主要机会：26新城公司的外部威胁扫描机会优势威胁劣势外部主要风险：房地产市场变化，价格下跌带来风险；土地拍卖带来的市场化挑战；金融政策变化带来的资金风险。新城公司的外部威胁扫描机会优势威胁劣势外部主要风险：27新城公司的内部优势扫描机会优势威胁劣势内部主要优势：已经建立的良好品牌；良好的政府关系；优秀的领导者；发展方向明确。新城公司的内部优势扫描机会优势威胁劣势内部主要优势：28新城公司的内部劣势扫描机会优势威胁劣势内部主要劣势：基础管理还有待提高；战略规划有待系统化；人力资源规划有待完善；没有支撑投资决策的体系；大量投资的资本运作能力不足。新城公司的内部劣势扫描机会优势威胁劣势内部主要劣势：29新城公司的优势与机会分析优势机会已经建立的良好品牌；良好的政府关系；优秀的领导者；发展方向明确。

未来十年房地产资本运作能力将决定行业发展格局，在目前的形势下，优良的品牌地产可以通过房地产信托融资，逐渐建立多元融资渠道。房地产金融证卷化，地价将适当下降；可预期的大项目带来的机遇；新城公司的优势与机会分析优势机会已经建立的良好品牌；未来十30新城公司的机会与劣势分析劣势机会房地产金融证卷化，地价将适当下降；可预期的大项目带来的机遇基础管理还有待提高；战略规划有待系统化；人力资源规划有待完善；没有支撑投资决策的体系；大量投资的资本运作能力不足。在推进管理变革的同时，对项目精心规划，按时间进行推进，根据不同时期的战略重点，分配资源。新城公司的机会与劣势分析劣势机会房地产金融证卷化，地价将适当31新城公司的风险与优势分析优势风险已经建立的良好品牌；良好的政府关系；优秀的领导者；发展方向明确。房地产市场变化，价格下跌带来风险；土地拍卖带来的市场化挑战；金融政策变化带来的资金风险。在房地产市场低迷时期，品牌价值得以显现，品牌的影响力和良好的政府关系在任何时候都对获取项目有巨大的帮助。在变化的时期更需要优秀得领导引导企业发展方向，有效得多元化可以规避风险。良好得品牌可以赢得更多合作者得信任，获得更多得融资渠道。新城公司的风险与优势分析优势风险已经建立的良好品牌；房地产市32新城公司的风险与劣势分析劣势风险基础管理还有待提高；战略规划有待系统化；人力资源规划有待完善；没有支撑投资决策的体系；大量投资的资本运作能力不足。房地产市场变化，价格下跌带来风险；土地拍卖带来的市场化挑战；金融政策变化带来的资金风险。市场风险和公司不足使公司面临危机，唯有通过变革应对。投资需要谨慎。新城公司的风险与劣势分析劣势风险基础管理还有待提高；房地产市33新城公司SWOT分析的启示虽然新城的房地产市场面临巨大的调整，但新城公司多年形成的竞争优势可以使公司从容应对；同时新城公司面临众多机遇，正雄心勃勃，要实现大的跨越，而公司的不足正阻碍新城公司快速发展。新城公司的不足是所有发展中的民营企业都会遇到的问题，当公司发展的初期，必须以业务资源为导向，需要创始人以广阔的胸怀容纳各方不足，而专著于业务。当公司发展到一定阶段，一个人的能量就很难推进公司更大的发展，就必须按照市场化规范来运作，通过规范化管理调动所有优秀人员的积极性协同运作。只要新城公司正视风险，把握机遇，主动变革，迎接挑战，就必然能实现跨越式的发展。新城公司SWOT分析的启示虽然新城的房地产市场面临巨大的调整34新城公司的运对措施完成一大战略规划，推进二大变革措施构建三大控制体系，实现四大协同目标战略规划人力资源变革目标管理变革现金流控制员工不断成长品牌持续提升流程持续优化业绩持续增长成本控制品质控制新城公司的运对措施完成一大战略规划，推进二大变革措施战略规划35新城房产环境分析新城房产的战略定位新城房产的使命和愿景新城房产的战略目标新城房产的战略执行方案

新城房产环境分析36目前中国房地产行业价值链上多种模式并存行业主业务价值链辅助业务价值链物业管理物业持有物业经营房产开发地产开发房地产金融土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表开发工业区土地：以天津工业区为代表地产开发模式房产开发模式产品单一化，在不同城市迅速复制：以万科为代表在单一城市的多个区域做多种产品，多是大型国有企业：以华润置地代表在少数高端城市开发高端产品，以较少的项目赢得较高利润：以万通为代表小城镇开发模式，以浙江广厦、新奥置业为代表物业经营模式专业的物业经营，成为一种专业物业，配合战略合作者来收取租金回报混合的物业出租经营，以收取租金为主：以香港置地代表开发和物业出租经营混合：以香港新世界为代表价值链整合模式房地产服务模式不动产金融模式整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表房地产信托：以金信信托为代表房地产基金：以精瑞基金为代表资料来源：新浪网，华彩知识库，华彩分析中介经纪和评估：以二十一世纪不动产公司为代表定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房屋为代表中介服务（评估、经纪、定制等）价值链一般房地产公司发展模式目前中国房地产行业价值链上多种模式并存行业主业务价值链辅助业37新城可能的选择有八个维度现有区域布局地域扩张（如在华东或中国更多区域布局）增加新产业（如商业地产，或多元化）现有产业组合整合前向（中介，房产服务，装潢等）后向整合（如建材，地产）减少产业（如只做住宅开发，甚至对住宅产业细分）地域聚焦（如在少数地区集中发展）新城可能的选择有八个维度现有区域布局地域扩张增加新产业现有产38八个维度中，有几个是指向规模化的现有区域布局地域扩张（如在华东或中国更多区域布局）增加新产业（如商业地产，）现有产业组合整合前向（中介，房产服务，装潢等）后向整合（如建材，地产）减少产业（如只做住宅开发，甚至对住宅产业细分）地域聚焦（如在少数地区集中发展）规模化八个维度中，有几个是指向规模化的现有区域布局地域扩张增加新产39现有区域布局地域扩张（如在华东或中国更多区域布局）增加新产业（如商业地产，或多元化）现有产业组合整合前向（中介，房产服务，装潢等）后向整合（如建材，地产）减少产业（如只做住宅开发，甚至对住宅产业细分）地域聚焦（如在少数地区集中发展）集中化八个维度中，有几个是指向集中化的现有区域布局地域扩张增加新产业现有产业组合整合前向后向整合减40现有区域布局地域扩张（如在华东或中国更多区域布局）增加新产业（如商业地产，或多元化）现有产业组合整合前向（中介，房产服务，装潢等）后向整合（如建材，地产）减少产业（如只做住宅开发，甚至对住宅产业细分）地域聚焦（如在少数地区集中发展）差异化八个维度中，有几个是指向差异化的现有区域布局地域扩张增加新产业现有产业组合整合前向后向整合减41获取途径运用的前提风险规模化模式通过在标准化可复制机制和多项目运作达到规模经营的效果在同一区域开发较大的项目，从项目的运作中获取规模效应通过土地储备量达到规模效应通过战略合作达到规模效应管理能力强产品可以标准化人才储备多融资能力强土地储备管理和运作管控风险成本风险政策风险资金链风险差异化模式做差异化的产品做差异化的产品组合在价值链的各个环节带给客户新的价值规划，设计能力强人力资源管理好品牌和口碑好产品差异化过高，不认可试图对差异化采用过高的补偿价格不能结合消费者需求集中化模式选择一个客户群或地区的需求满足企业获利要求有能力有效的对特殊市场，人群服务在某个区域有独特优势对某个人群有独特优势这一细分市场对对手而言没优势没有对手在此集中力量经营企业本身没有资源面对广泛市场行业内部存在许多不同的细分市场当大范围经营者与集中经营者之间成本差额变化，使集中经营失去成本或差异优势特殊市场客户需求发生变化，与整个行业市场的差异变小由于特殊市场前景诱人，竞争加剧这三大类选择有着不同的实施路径、前提和风险获取途径运用的前提风险规模化模式通过在标准化可复制机制和多项42新城公司合适的发展模式精强大企业文化是战略的起点，任何企业都会打上创业者理念的深深印痕，从新城以前的经营思路中我们可以发现，做精品已成了新城的基本理念，要做就做到最好通过外部分析，我们也可以发现，在越是低迷的市场，就越需要精品，需要真正为消费者创造价值的产品，这正是竞争优势的来源。新城已经做出了几个精品楼盘，现在是由精到强的阶段，在做强的基础上做大，企业的发展就会非常稳健。做精品必然需要差异化，而新城的发展阶段特点决定了采用适度集中化的策略会使风险降低。差异化+集中化新城公司合适的发展模式精强大企业文化是战略的起点，任何企业都43集中化模式选择有四个维度核心能力聚焦运作型态聚焦（如只做工厂拆迁和新城区的项目）减少产业（如只做住宅开发，甚至对住宅产业细分）地域聚焦（如只在杭州及周边地区集中发展）集中化模式选择有四个维度核心能力聚焦运作型态聚焦减少产业地域44差异化模式选择有四个维度服务差异品牌，文化差异产业内差异（如只做细分高端住宅）产业链差异（上下一体化带来的差异）差异化模式选择有四个维度服务差异品牌，文化差异产业内差异产业45新城房产的战略定位可以从“产品（或服务）、客户和地域”三个方面来体现集中化和差异化模式新城应该侧重于高端住宅产品，关注中端住宅产品。以文化艺术住宅形成差异，形成产品系列。新城可以适当考虑办公项目。新城可以在物业管理上体现差异化，提供多种免费和收费服务，既增加客户感知价值，又创造收益。先以杭州地区为主以周边区域为辅做强再向全国扩张新城的客户定位于区域内的中高端客户产品服务地域客户差异化集中化新城房产的战略定位可以从“产品（或服务）、客户和地域”三个方46定位原因分析新城的品牌影响和相应的政府关系主要在杭州，在目前市场形势下，在熟悉的区域做可以有效规避风险，同时，杭州和周边的房地产市场很大，可以支持下一步的发展。客户定位：目前中国的收入结构是“哑铃型”的，在江浙区域，高收入者众多，外部客户容量较大；新城的前几个项目都定为中高客户，企业内部已有运营经验；新城已形成的品牌特性对区域内的中高端客户具有良好的吸引力。区域定位产品定位住宅发展空间巨大，相对操作容易，风险较低，物业管理在高档社区将越来越重要，直接体现项目的品牌。定位原因分析新城的品牌影响和相应的政府关系主要在杭客户定位：47新城房产环境分析新城房产的战略定位新城房产的使命和愿景新城房产的战略目标新城房产的战略执行方案

新城房产环境分析48成为中国精品住宅的领先者创造雅居文化新城使命新城愿景成为中国精品住宅的领先者创造雅居文化新城使命新城愿景49新城房产环境分析新城房产的使命和愿景新城房产的战略定位新城房产的战略目标新城房产的战略执行方案

新城房产环境分析50新城房产的整体战略——三步走战略第一步：成为杭州精品地产领航者之一，并形成强大的多项目操作的管理模式，（2006-2008年）。第二步：成为长三角领先的精品地产运营商，形成异地管控模式。（2008-2012年）第三步：成为中国一流的精品地产提供商。（2012年之后）

杭州长三角新城房产的整体战略——三步走战略第一步：成为杭州精品地产领航51新城房产的三年战略目标——成为杭州精品地产领航者之一战略地图——四大协同目标协同目标目标描述2008年实现销售额9亿元财务目标客户目标赢得品牌广泛的美誉度，形成强大的社会影响力管理体系形成多项目管理模式人力资源建成一支强大的管理队伍新城房产的三年战略目标——成为杭州精品地产领航者之一战略地图52新城房产的三年战略目标分解年份销售额4亿200620076亿20089亿复合增长50%目标差距：根据以上分析2006-2007需要获取销售7.5亿以上的地块说明：以上数据都是根据地调研预估得出，可以调整。新城房产的三年战略目标分解年份销售额4亿200620076亿53新城房产环境分析新城房产的战略定位新城房产的使命和愿景新城房产的战略目标新城房产的战略执行方案

新城房产环境分析54新城房产三年目标实现的关键因素分析

新城2008年的财务目标完成的关键因素在于2006年-2007年是否获取了适当的土地，而2006-2007年土地价格将相对回落。

新城房产2006年-2007年财务目标实现的关键在于三大项目的顺利开工、开盘、实现销售回款，这主要在于项目管理的可控制性。三年目标实现的共同问题在于资金周转是否畅通。项目运营项目投资资金新城房产三年目标实现的关键因素分析新城2055时间节点房地产项目运营的流程分析

自有核心能力通过外包获得的核心能力前期项目研究、投资决策销售、物业、客户服务最终市场表现图项目研究施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场策划客户管理成本管理自己需要加强，也需要利用外力自己需要加强主要利用外力加强现金流时间节点房地产项目运营的流程分析自有核心能力通过外包获得的56实现三年目标的差距资金的差距资金是房地产的核心资源，在多项目操作中，资金的运作和管理就显得更加重要，但也变得比较复杂。实现目标的差距项目整体运营的差距（进度、质量、成本）

多项目操作需要的全方位协调，包括进度、资金、人员等方面，需要规范有效的控制体系。研发设计的差距设计是项目的灵魂，精品战略需要自己对产品有很强的控制能力，新城目前产品的设计还是很强的，但多项目操作后，还是需要有专业的人员对设计把关，并形成产品系列。市场把控的差距市场分析在项目投资、定位、营销的各环节都非常重要，虽然目前新城的项目市场方面都很好，但在市场环境变复杂后，同时项目增多，在公司内部构建完善的市场分析流程就非常重要。实现三年目标的差距资金的差距实项目整体运营的差距（进度、质量57弥补差距的措施资本是房地产公司的核心之一三年目标资本运作项目管理市场与设计人力资源管理营销市场分析和设计配合可以把握整体项目定位，可以确定方向。项目管理是是房地产公司的基础。人是一切运作的基础，改造现有人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是各种操作的基础弥补差距的措施资本是房地产公司的核心之一三年目标资本运作项目58弥补差距的措施人力资源管理通过变革管理，构建战略性人力资源管理体系。实现目标项目管理单项目通过目标管理体系和通过高水平的人员运作构建双重保障体系；多项目通过时间节点控制和现金流管理动态平衡进度。市场与设计市场分析在战略投资、项目定位设计和营销推广中都非常重要，新城公司可以设立市场研究和设计管理结合的研发部，以逐渐形成自己的产品系列，或者先由销售部兼任。资本运作新城公司可以在增进银行的关系的同时、积极接触多元的融资渠道如信托，增加合作伙伴和利用丰富的民间资金、建立全面预算管理，加强内部控制。弥补差距的措施人力资源管理实项目管理市场与设计资本运作59实现新城第二步目标的关键措施资本运作：直接上市或通过兼并收购借壳上市，十一五期间，中国股市将完成股改，上市融资渠道将会变得畅通，同时世博会的召开会使长三角市场趋好，所以，应抓住时机，打通资本市场。同时，和房地产投资基金建立良好的合作关系。战略投资：建立健全的战略投资部门进行异地扩张。异地管控：组建外地子公司，健全公司治理结构。实现新城第二步目标的关键措施资本运作：直接上市或通过兼并收购60实现新城第三步目标的关键措施品牌建设：对于离本部较远的投资，品牌建设就显得无比重要，品牌就会显出巨大价值。文化输出：小公司靠老板，中等公司靠制度，大型公司靠文化，对于一个大公司，文化是一切管理的基础。内部控制：众多的区域公司，带来管理区域、幅度的扩大就会带来巨大的风险控制问题，需要建立全面的内部控制体系，加强审计。实现新城第三步目标的关键措施品牌建设：对于离本部较远的投资，61战略措施实施计划（2006年～20012年）2006年2007年2008年2009-201220012年全面预算管理提升市场设计能力，形成产品系列人力资源建设文化输出组建外地投资部异地管控机制建设全面提升管理体系上市品牌输出内控体系建设战略措施实施计划（2006年～20012年）2006年20062新城的三年战略目标业务执行计划2006年新城三期实现销售，带来较大的现金流。2006年新城四期开始推进。2006年将会出现较多便宜的土地2006年获取两个项目200620082007

市场开始恢复做好四大项目锻造一只强大的管理队伍形成独特产品系列建立高端客户购房俱乐部加强物业管理的运作战略投资聚焦运营管理体系

丰收年，市场将恢复正常。四大项目会带来大量回款管理体系运作成熟准备异地扩张新城的三年战略目标业务执行计划2006年新城三期实现销售，63三年战略目标能力提升计划努力目标确保新城三期及以后的项目取得优异质量1)建立健全的工程管理流程2）建立质量控制标准3）加强乙供材料质量控制。4）建立科学的工程招投标机制质量管理实施举措三年战略目标能力提升计划努力目标确保新城三期及以后的项目取得64三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措项目系统规划建立规范的项目管理体系，加快项目推进进度1)确定项目定位及总目标2）建立时间节点推进计划3）根据总体计划建立各部门计划。4）建立规范的部门对接的流程。三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措项目系统规划建立规范65三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措市场营销提升对市场的判断和项目营销能力1)建立市场策划部或在销售部门中设置。2）定期提交市场分析报告给决策者。3）参与市场前期定位。4）负责营销推广计划。三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措市场营销提升对市场的66三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措提升设计控制能力形成产品系列，制定产品标准1)建立广泛的设计资源。2）对设计进度、质量和成本有较强的判断控制能力。3）提升产品研发能力。4）形成文化系列产品。三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措提升设计控制能力形成67三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措资本运作建立全面预算管理和形成较强的资本运作能力1)建立全面预算的管理体系2）进行资金调度管理。3）建立广泛的融资渠道。4）对成本进行分析控制。三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措资本运作建立全面预算68三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措人力资源建立一支具有高效执行力的团队通过外部引进、内部选拔等方式，优化团队制定人力资源开发政策结合新城远期战略及近期举措，制定人力资源规划三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措人力资源建立一支具有69三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措制定系统的战略规划、目标体系及实施方案，建立战略实施监控流程系统论证战略目标体系及实施方案的可行性、风险因素、约束条件建立战略实施的监控流程建立竞争情报系统，收集分析竞争情报并提供决策层参考。战略规划三年战略目标能力提升计划努力目标实施举措制定系统的战略规划、70三年战略目标能力提升计划绩效管理努力目标实施举措实施并在实施过程中完善绩效管理体系及相配套的薪酬激励体系，保证新城战略目标的实现绩效管理理念及绩效考核操作培训绩效考核实施前的准备工作绩效管理实施及绩效方案的调整薪酬调整方案的实施三年战略目标能力提升计划绩效管理努力目标实施举措实施并在实施71第二篇：中国家纺网战略梳理第二篇：中国家纺网战略梳理72家纺网业务外部环境分析家纺市场中国家纺产业近年来发展迅猛，2004年我国家纺行业产值（现值）全社会口径约为4480亿元，与2003年3630亿元相比增长23.42％。据海关统计，2004年全国家用纺织产品出口交货值106.81亿元，同比增长了31.80％。余杭区位优势明显，经济基础较好，2002年被中国纺织工业协会命名为“中国布艺名城”。目前，余杭共有家纺企业近3000家，2003年完成工业总产值70多亿元，占余杭区工业总产值的12％左右，已成为余杭第一大产业。2004年产值已突破100亿元盈利模式

目前家纺行业门户网站主要靠会员费、广告、和建网站收取费用。网络经济中国网民已达1亿左右；2004年是网络复苏并繁荣的一年，三大门户的财务报表欣欣向荣。网络可以没有收入，也可以没有利润，只要有诱人的商业赢利模式。华尔街最知名的网络股分析师，玛丽·米克在最新发布的《中国互联网报告》中认为中国互联网公司的价值被低估了。

目前家纺市场企业数量较多，行业增长较快；电子商务业正处于快速发展的阶段，发展家纺电子商务主要看企业的商业模式和市场规模，它的主要价值在于未来能占据什么位置，带来多少收益。家纺网业务外部环境分析家纺市场盈利模式网络经济73家纺网内部分析-----财务分析营业额（万元）利润（万元）2004年1.87－112005年27－68按以上测算家纺网2005年的成本是120万元左右，而随着规模的扩大，其每年的运营费用估计需200万左右，具体要根据每年的营销费用确定。家纺网内部分析-----财务分析营业额利润2004年1.74家纺网内部分析——基本状况商业模式家纺网站是中国家用纺织品行业的门户网站，是家纺布艺企业交流信息、寻找合作、展示形象的网络平台。网站汇集全球家纺行业的最新资讯，为供求双方牵线搭桥，为宣传企业、打造品牌提供有效载体。靠会员费、广告、和建网站收取费用，目前主要的收入来源是收取会员费，基本会员费用为1200-1800元。战略目标在两到三年时间内，把网站建设成为全球家纺行业知名度最高、浏览量最大、企业参与度最高的品牌网站，帮助广大中小型企业开展网络营销，开拓国际市场。网站逐步形成清晰有效的赢利模式，在此基础上吸收国内、国际大型风险投资，最终在美国纳斯达克实现上市。

产品技术目前运行中国家纺网2、0版，在全国率先推出“第二代行业网站”，正在自主开发3.0版。市场运作2005年9月，中国家纺网出资60余万元，独家赞助编辑和出版国内首部全景式介绍中国家纺文化和历史的大型画册《锦绣中华》。目前该项工作已经正式启动。2005年9月，中国家纺网与中国家纺协会达成合作意向。中国家纺协会原则上同意成为中国家纺网的主办单位。市场地位目前，中国家纺网的全球网站排名为9957名，在全球家纺网站中名列第一，在全球纺织网站中名列第四。中国家纺网中文版现收录企业5826家。中国家纺网英文版现收录企业892家。中文版注册会员4222家，英文版注册会员294家。运营管理

根据访谈和调查，目前家纺网部门规划健全，运营基本有序，但人力资源管理薄弱。家纺网内部分析——基本状况商业模式家纺网站是中国家用75家纺网内部分析——结论需要建立系统的发展规划家纺网还需要大量投资家纺网人力资源管理不健全薪酬过于多样化目标明确，定位清晰，拥有较高的业内地位家纺网目前处于亏损状态家纺网内部分析——结论需要建立系统的发展规划家纺网还需要大量76家纺网的发展战略——网站现有商业模式价值分析家房网创造的价值行业价值链原材料家纺网提供服务生产企业销售商用户纺织机械宣传信息分析

目前，家房网定位为行业门户网站，在家纺业内为行业链上的各企业提供宣传和提供业内信息，其方法有三块：收取会员费提供市场信息；网上广告制作发布；提供展示的模板建二级网站。

其价值的大小主要取决于信息量和点击率。家纺网的发展战略——网站现有商业模式价值分析家房网创造的价值77家纺网的发展战略——网站现有商业模式潜力分析中国家纺网中文版现收录企业5826家。英文版现收录企业892家。中文版注册会员4222家，英文版注册会员294家。由于市场过于细分，所以容量有限，家纺网若要在此领域获得更大的空间，可以提高客户占有率，即单个客户的消费金额扩大。按目前的注册会员，若每家每年缴纳会员费1000元，则网站年收入可达451万，按公司目前的运营成本，则可实现盈利。家纺网的发展战略——网站现有商业模式潜力分析中国家纺网中文版78家纺网的发展战略——家纺网可能的商业模式组合广告、信息、模板电子商务B托B，B托C，C托C行业市场研究咨询发起或协办展会《锦绣中华》的销售网上家纺博物馆国内市场国际市场主要为原材料、生产企业、销售企业、纺织机械产品地域客户家纺网相关行业服装或整个纺织业家纺网的发展战略——家纺网可能的商业模式组合广告、信息、模板79家纺网的发展战略——家纺网站商业模式电子商务：由于家纺业的特点是产品分散、品类众多、花色繁杂，单纯开展网上交易还是比较难的，B托B因为双方都是专业人士，是可行的，B托C和C托C就比较困难，所以还是结合网上信息和网下交流比较合适。行业市场研究：家纺行业细分产品多，变化大，企业对市场的了解很重要，家纺网可形成年度报告、季度报告、月度报告、细分专业报告等产品出售给相关客户，这可以直接从网上下载出售。发起或协办展会：家纺网众多的会员优势可以和网下操作结合起来，承办各种行业展会，这既宣传网站，又可直接增加盈利。《锦绣中华》的销售：网上售书非常合适。产品组合客户组合：对于国内家纺类客户全面覆盖，对于国际客户采取先易后难的策略，目前主要客户目标争对国内。相关行业:对于服装业和纺织业目前公司在资源、财力上都不具备竞争优势，实力增强后可以通过兼并进入。区域组合国内市场：已有了一定的基础，是家纺网发展的基础，开拓相对较容易，开拓成本较低，国内市场开拓成功就可实现企业自我平衡，是家纺网的开拓重点。国际市场：中国是世界纺织大国，也是出口大国，众多中小家纺企业需要对外宣传的窗口，也需要相关的信息，所以国际市场目前是以树形象增加流览量，拉动国内市场为主，若真正开拓国际市场，则成本较高，效果难以预料。家纺网的发展战略——家纺网站商业模式产品组合客户组合：对于国80家纺网可能的战略目标收购其他网站壮大实现盈利持续经营被其他网站收购产出效益投入资本美国上市家纺网可能的战略目标收购其他网站壮大实现盈利持续经营被其他网81战略目标实现的可能性收购其他网站壮大实现盈利持续经营被其他网站收购美国上市所有美国上市的网络公司都具有一个特点，商业模式具有巨大的可扩展性，如搜狐、网易、盛大、阿里巴巴、百度等，家纺网目前的可扩展空间不够。收购其他网站需要的条件是本公司具有较强大实力，需要家纺网的盈利能力和发展前景较好，主要看网站的的经营能力实现持续的盈利是完全可能的，制定有效的市场营销方案，合适的费用控制就可实现。当网站经营长期处于亏损状态或者处于勉强维持状态，但具有行业价值，可以和其他网站互补或融合，就可以出售获取收入战略目标实现的可能性收购其他网站壮大实现盈利持续经营被其他网82家纺网的战略投资分析：公司目前处于第一步的后期，即公司已发展健全，且拥有了较强的行业地位和品牌价值；公司目前最重要的是在完成技术提升的同时，加强市场运作，在公司目前年收入27万元的情况下，无论如何控制成本都不可能实现盈利，所以，市场导向是第一位的；但在未来空间有限的情况下，现在大规模的投入也是不合适的，所以目前需要做的是进行控制性投入，在全面预算的情况下，稳步推进公司发展；可以以适当的股份引进风险投资，风险投资的引入可以使公司投入减少，风险降低，且风险投资可以带入规范的运作模式，使公司成功的可能性增强。家纺网的战略投资分析：公司目前处于第一步的后期，即公司已发展83投资收益分析

一般风险投资在公司初创期要求的内部收益率达到80%左右，在成长期要求60%左右，在可以预见的利润下，要求40%左右按市盈率20计算，要求2007年盈利110万元。投资收益分析一般风险投资在公司初创期要求的内部84实现目标的差距一、市场开拓还不够理想。二、网速太慢会影响市场的开拓，技术方面还有待提高。三、缺乏业务运作的系统规划。四、人才队伍有待完善提升。五、业务运作资金紧张。实现目标的差距一、市场开拓还不够理想。85弥补差距的措施弥补差距的措施市场营销人力资源、资金精心策划网站的系列推广活动，利用事件、人物营销，把握新闻的特质，可以达到少投入、影响大的效果系统规划人力资源管理，加大员工能力开发，健全绩效管理。可以考虑引进战略性风险投资。技术、服务在产品升级的同时。提升服务的价值，即时信息和行业研究同步服务，网上网下业务同步开展。弥补差距的措施弥补差距的措施市场营销人力资源、资金精86弥补差距的措施-----市场营销营销理念——深度营销在最低成本的情况下进行有效营销组合，对营销目标进行深度分析，善于抓住行业敏感的神经进行系列营销。营销管理----分享计划营销方法

营销管理的最根本点在于营销团队的构建，如何让团队更有激情，如何让团队更有技巧，优秀的业务高手一定是优秀的管理人员吗？让成员保持激情在于让成员在营销的过程中找到乐趣，不断成长，在培训资源缺少的情况下，可以让成员通过每日案例的形式分享成功的经验，总结失败的教训，不断优化自己的话术，再通过团队之间比赛的方式在公司内传播，形成知识积累。组建业务和管理两条晋升路线，让适合的人做适合的事。1追踪行业最敏感的信息，参与大事件如对纺织配额等进行深度分析，系列报道，逐渐树立行业的权威性和网站的专业性，同时增加国际影响。发布月度或周市场分析增加对行业的影响力，让网站成为逐渐成为行业价值链中重要的一环，细分市场必须体现专业。和房地产或其他横向相关的网站进行联盟增加最终市场影响力，网站广告效益才能体现。弥补差距的措施-----市场营销营销理念——深度营销87第三篇：国泰幼儿园战略梳理第三篇：国泰幼儿园战略梳理88幼儿园外部环境分析幼教产业发展前景巨大

幼儿教育产业化

品牌幼教应对产业竞争

目前的中国家庭大多是一个孩子，中国再苦不能苦孩子的思想使得中国家庭愿意在学生教育上投入；中国持续的经济增长使得人们在幼儿教育上能增加投入；激烈的市场竞争使得人们希望自己的子女能赢在起点，所以特别关注幼儿教育。虽然幼儿教育具有教育基本属性，它具有公益性和福利性的特点，但是幼儿教育产业化是发展的趋势，其生存、发展应受市场规律的调节。以深圳为借鉴：深圳现有公立幼儿园40多家，各类民营、小区物业公司经营的幼儿园600多家。由于移民城市的特点，这些幼儿园发展极不平衡：一些幼儿园没有生源，难以为继，而有些幼儿园却人满为患，学位紧缺。幼教也要讲品牌，要靠先进的教学理念和师资队伍，在竞争中取得优势地位，持续、长远发展。幼儿园外部环境分析幼教产业发展前景巨大89幼儿园内部条件分析

幼儿园园舍建筑面积5000平方米，总投资1700余万元，硬件设施一流。戴玲华院长具有丰富的幼儿园管理经验，目前已形成较完善的教职员工队伍。幼儿园目前已招收12个班，近400人的规模，按目前的收费，每月的收入可达10万左右，国泰幼儿园目前的招生并没有饱和。幼儿园内部条件分析幼儿园园舍建筑面积5090幼儿园竞争分析国泰幼儿园在运河镇当地没有同档次的竞争对手，国泰幼儿园的竞争对手主要在杭州，针对当地的客户，以地理位置而言，国泰幼儿园拥有绝对的竞争优势，所以，国泰幼儿园当前的主要任务是开拓当地市场和周边市场，扩大市场容量。幼儿园竞争分析国泰幼儿园在运河镇当地没有同档91国泰幼儿园SWOT分析

国泰幼儿园硬件设施一流国泰幼儿园园长经验丰富，知名度高社会资源丰富；新城公司支持，品牌好

优势劣势地理位置不好

因为是民办的在竞争上处于劣势

员工队伍年轻，管理能力跟不上

可以作为新城房产的配套进入优势区域家庭对教育越来越重视带来的市场空间

进一步发展将会面临杭州幼儿园的竞争机会威胁国泰幼儿园SWOT分析国泰幼儿园硬件设施一流优势劣势92幼儿园的商业模式研发型幼儿园连锁经营模式直营+加盟客户定位产品定位区域定位中高收入的客户，与新城房产定位一致，以后可以在新城小区及周边开拓。创建安全示范幼儿园，与幼师教育学校联盟，聘请幼教专家为顾问，创建研发型幼儿园。形成模式进行推广。运河镇-杭州幼儿园的商业模式研发型幼儿园连锁经营模式客户定位产品定位区域93幼儿园的定位原因分析

面对越来越竞争激烈的环境，所有的家长都有一个共同的心愿，让自己的孩子得到最好的教育，可是，什么样的教育是最好的教育，特别是幼儿教育，很多人难以判断，在一个不熟悉的领域，大多人是相信权威的，而目前中国的教育正在不断的变革，变革就需要创新，教育的创新首先是理念的创新，然后是师资的素质和课程的设置。新的理念一定要以权威进行推广才能快速得到信任，并形成核心竞争力，同时，研发型概念的提出和幼儿园文化相结合可以使教师不断提升素质并推出新的项目。幼儿园的经营特点可以采用连锁的经营形式，重在成熟管理模式的形成。幼儿园的定位原因分析面对越来越竞争激烈的环境，94国泰幼儿园的战略目标成为杭州市幼儿园的顶级连锁品牌第一步3年在运河镇形成成熟的管理模式第二步跟随新城的项目进行布点，形成战略协同通过品牌输出进行连锁加盟第三步国泰幼儿园的战略目标成为杭州市幼儿园的顶级连锁品牌第一步3年95幼儿园管理模式的关键要点办学的理念教师的素质课程的设置团队的和谐

开发性幼儿教育，幼儿教育关键不在于知识性教育，重在发展幼儿素质，开发幼儿智能和创造性才干，培养良好个性品质，提高适应社会环境能力等，所以要让办学理念和幼儿教育的启蒙性质一直，并让每一个教职员工理解，同时影响社会,形成品牌。通过团队管理，制定课题进行研发型学习，不断提高教师素质和认识水平，并把研发成果同绩效挂钩.通过全员的研发并和专家论证可以开创原创型课程，形成独特的竞争优势。团队的和谐重在整体文化的形成，文化的形成重在园长。幼儿园管理模式的关键要点办学的理念教师的素质课程的设置团队的96学习性团队的构建在正式组织之外构建以课题研究为导向的教师团队，对幼儿园管理的各方问题、对课程设置进行研究，所有的研究都指向目标的实现，优秀的成果给与奖励，增加各方的沟通，形成共同参与管理的机制。研究方法以实际教学观察思考和相关理论结合，团队更多以讨论的方法进行，研究成果以会议的形式或文件的形式进行扩散。通过每月的活动评选当月的教师之星譬如:最受学生喜欢的老师、最具爱心的老师、最具协作精神的老师、最具创新精神的老师等，并提供奖励，推动幼儿园文化的形成，并逐渐在日常生活中形成标准。提出发展的明确目标，并让每个人知道。在初期树立一个团队典范进行奖励目标的设定组织的方法初期的导入文化的固化学习性团队的构建在正式组织之外构建以课题研究为97幼儿园的投资效益幼儿园可独立运作，但与房产公司协同运作可以更好的支持主业的的发展，优质的幼儿教育环境可以吸引大量的中青年购房者，房地产的发展也可以促进幼儿园的发展二者结合将产生巨大协同效应。房产公司幼儿园战略协同幼儿园的投资效益房幼儿园战略协同98幼儿园的发展

幼儿园发展时，教育场地是最大的成本，若优良的品牌形成,可以通过长期租赁改造降低固定投入;可以通过加盟收取加盟费；可以通过原有幼儿园的抵押贷款获取部分资金。幼儿园的发展幼儿园发展时，教育场地是最大的成本，若优99第四篇：新城公司整体战略布局第四篇：新城公司整体战略布局100发展战略—产业布局麦肯锡－通用电器矩阵企业竞争地位高中低高中低投资/增强选择/维持收割/撤资战略经营领域吸引力现有业务单元的吸引力和实力研究根据内外分析得出以下产业定位第一类业务第二类业务第三类业务房地产家纺网幼儿园物业管理发展战略—产业布局麦肯锡－通用电器矩阵企业竞争地位高101发展战略—产业布局运作房地产业无论是从产业发展前景还是目前公司的地位而言都具有优势，应该持续加大投入；网络业本身的特点是高回报、高风险，投资要谨慎，但目前在中国网络经济正是高速增长期，所以还是有较多机会，在加强规划的情况下，进行控制性投入；幼儿园应结合房地产发展的需要进行投资，否则，目前应进行维持性投资，但在未来教育产业还具有巨大的商机，幼儿园可做为切入点；物业管理是房地产的一部分，目前可根据房地产发展的需要发展。发展战略—产业布局运作房地产业无论是从产业发展前景还是目前102发展战略—产业布局规划发展战略利润时间拓展和坚守核心产业建立成长产业创造有生命力的未来产业核心产业核心产品核心产业成长产品核心产业未来产品成长产业核心产品成长产业成长产品成长产业未来产品未来产业核心产品未来产业成长产品未来产业未来产品随着企业的发展成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级房地产家纺网教育产业发展战略—产业布局规划发展战略利润时间拓展和坚守核心产业建103缘起缘灭水到则渠成他日有缘再见必创造双赢Mars.bay@ Mt起缘灭水到则渠成Mars.bay@china-co104新城公司战略梳理报告制作单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零五年十一月此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。新城公司战略梳理报告制作单位：上海华彩管理咨询有限公司105本梳理报告是根据新城决策层对新城未来战略思考的系统化整理，所做分析是基于新城提供的数据及项目组搜寻的部分资料，所提出的建议及方案均基于项目组对新城的了解。

本报告的目的在于帮助新城对未来发展整理思路，并非严格意义上的战略咨询报告，报告所述方案若需实施均需进一步系统论证及细化。

本报告对新城房产公司、中国家纺网、国泰幼儿园分别做出梳理报告，在此基础上做出新城集团公司对相关公司的整体战略布局，新城物业公司因为和新城房产公司联系紧密，所以和房产公司放在一起分析，就不再单独做出分析。说明本梳理报告是根据新城决策层对新城未来战略思考的106第一篇新城房产公司战略梳理第一篇新城房产公司战略梳理107目录新城房产环境分析新城房产的战略定位新城房产的使命和愿景新城房产的战略目标新城房产的战略执行方案

目录新城房产环境分析108环境分析逻辑框架外部环境分析产业分析竞争分析新城内部分析SWOT分析环境分析逻辑框架外部环境分析产业分析竞争分析新城内部分析SW109房地产业务—行业特点分析特点主要特征特点一和GDP密切相关启动期：人均GDP800-3000美元；增长期：3000-8000美元；成熟期：8000-20000美元；衰退期：20000美元以上。特点二资本密集型房地产项目需要资本巨大，所以金融环境和房地产的发展密切相关；同时企业的资本规模和资本运作能力极为重要。特点三政策主导政府可以通过土地政策、金融政策和税收政策全面改变房地产市场的供需结构特点四地段为王由于房地产具有不可移动性，所以好的地理位置为项目价值的第一要素。

房地产的特点决定了房地产行业和宏观经济的发展、政府政策、金融环境密切相关。房地产业务—行业特点分析特点主要特征特点一和GDP密切相关110房地产业务—宏观环境分析内容与房地产行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策产业技术变化环保政策具体消费心态变化金融政策行业法规GDP地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构

中国经济的持续快速增长为房地产的发展奠定了坚实的基础，宏观调控使房地产市场发展适当放缓，有利于房地产市场的长期稳定发展；余杭区的房地产市场正处于快速发展阶段的初期，未来还具有广阔天空。余杭总人口80万，22万户；杭州市区人口401万人口是房产的基础，房地产有较大空间制定长期增长战略2004百强县中第16位，GDP243亿元，人均GDP3656美元。房地产处于快速增长期出现经济发展过热稳步发展，防范风险宏观体调控、金融紧缩可能使行业重新洗牌资金紧张、土地难拿融资多元化增强企业能力改善型消费增多优质的具有文化艺术特色的住宅更有前景需要更高的企业能力更多的关注市场需求环保的要求越来越高生态型住宅兴起市场细分更多专著自己优势的同时，加强企业学习能力住宅产业化的发展产生新的商业模式竞争加剧应长期关注房地产业务—宏观环境分析内容与房地产行业的相关因素人口技术生111需求投机需求消失，投资需求减弱自住需求观望，消费心理成熟短期需求减少，品牌价值显现经济的发展，城市化的推进，中长期需求不会有大的改变。供给供给周期惯性，短期供给增加投资日趋谨慎，中期供给减少长期城市规划，长期供给稳定供应链供需关系改变，客户议价增强宏观调控影响，供应材料降价价值创造：

房地产的价值创造重在前端。项目获取和市场定位设计创造最大价值，一定要自己控制成本控制：

工程是项目的成本重心房地产项目的价值创造遵循“微笑曲线”外部变革金融政策紧缩化土地政策规范化税收政策从严化企业投融资市场环境改变，投资行为谨慎化金融政策紧缩，企业融资多元化企业运营市场形势的严峻，使产品成为市场的重心成本的有效控制成为利润的重要来源营销和销售市场价格必然走低市场营销必须系统化考虑项目全程的方案企业行为C绩效模式P行业结构S房地产业房地产商房地产商房地产业务—SCP分析由于外部环境变化，房地产逐渐转为买方市场，竞争加剧，企业需要调整战略，提升管理运营水平。需求价值创造：外部变革企业投融资企业行为C绩效模式P行业结112房地产业务——竞争分析竞争核心企业资本运作的能力企业获取土地的能力竞争焦点资本运作项目投资产品设计营销管理品质控制成本管理竞争新趋势战略联盟---“为竞争而合作，靠合作来竞争”的新联盟含义正在被房地产发展商所接纳

购并－－战略性的购并刚刚开始，下一步将会有更多的此类行为竞争策略主要有一体化战略，多元化或集中化策略。一体化是指从建材制造、供应到房地产开发、建筑安装、装饰装潢（包括装饰材料的制造）、到物业管理等等一体化的经营战略，或者实行多元化经营集中化表现在专注于某种类型房产或某个区域房产的经营行业成功要素分析示意房地产业务——竞争分析竞争核心企业资本运作的能力竞争焦点资113物业管理外部环境分析物业管理随着房地产市场的发展而快速发展，市场规模巨大，具有广阔的发展空间。目前的物业管理大多房产公司都是自己组建物业公司，所以，市场非常分散。从98年杭州物业管理推行改革后，物业管理水平有了很大的提高。物业管理的定价目前偏低，很多物业管理公司盈利困难，基本上需要房产公司补贴。物业管理还有许多创新空间，可以增加收入。物业管理外部环境分析物业管理随着房地产市场的发展而快速发展114新城房地产公司—财务指标分析业务年份房地产家纺网幼儿园物业营业额（万元）20031071525.492004101671.8728.372005613027142.691公司业务结构分析由营业额可以看出房地产业务是新城公司绝对的主业。新城房地产公司—财务指标分析房地产家纺网幼儿园物业营业额（万115新城房地产公司—财务指标分析2，公司房地产项目分布序号位置土地面积建筑面积项目进度1新城四期37104ｍ２74679ｍ２场地平整2新城二期商住楼5476ｍ２11930ｍ２完成主体工程3杭州无线电厂项目3375ｍ２无规划4保元泽第71320106000打桩项目逐渐增多。为后期奠定了坚实的发展的基础新城房地产公司—财务指标分析2，公司房地产项目分布位置土地面116新城房地产公司—财务指标分析业务年份房地产物业利润（万元）2003892－3620041762－582005394463公司利润分析由于是项目导向制，所以每年的盈利差异很大，物业公司已由亏损转为盈利。新城房地产公司—财务指标分析房地产物业利润2003892－3117新城房地产公司—财务指标分析4.新城房产运营效率分析

年份指标200320042005存货周转率（次）1.743.050.35流动资产周转率（次）0.420.810.197固定资产周转率（次）20420426

房地产公司的资产大多属于流动资产，2005年流动资产周转率偏低主要是因为销售额太低，经营效率相对下降。新城房地产公司—财务指标分析4.新城房产运营效率分析201182003年2004年2005年净资产报酬率（%）47.21%64.3%5.75%总资产报酬率（%）7.25%13.27%2%销售成本率（%，含流转税）81%81%82%营业收入增长率（%，环比）100%26.4%-84%成本费用增长率（%，环比）100%74.56%-84%管理费用增长率（%，环比）28%71%-77%总资产增长率（%，环