战略性目标绩效管理教材课件

战略性目标绩效管理战略性作用和意义（一）（一）2战略性目标绩效管理教材3作用和意义（一）向内挖潜力，管理不是为了把事做完，而是要为了提高效率目标绩效管理是围绕着“提高绩效、达成目标”的一整套具有“标准化”、“工具化”、和“程序化”特点的管理工作模式。作用和意义（一）向内挖潜力，管理不是为了把事做完，而是要为了4作用和意义（二）保证了企业运营的“”成功=设定目标+达成目标。“确定性”使投资者和员工都有了成就感、幸福感。作用和意义（二）保证了企业运营的“”成5作用和意义（三）先有

，再有工作目标管理就是管理资源，做到最小投入最大产出。公司有战略、上级有目标，下属有方向。作用和意义（三）先有6作用和意义（四）促进跨部门合作目标一致、行为才会统一。目标体系规划应自上而下。目标管理是“一把手工程”，才能做到有效协调。作用和意义（四）7作用和意义（五）考核不是目的，而是为了有考核就有挑战，是员工成长的动力。数据是管理的眼睛，人人得以公正的评价。基于客观的评价体系使人际关系简单。作用和意义（五）考核不是目的，而是为了有考核就有挑战，是员工8态度能力结果导向过程规划自我管控不断改善华为绩效管理的发展历程态度结果过程规划华为绩效管理的发展历程9

从战略到目标目标分解内部建设“硬件”与“软件”

计划制定计划管控

考核实施绩效面谈

问题分析策略研讨从战略到目标内部建设“硬件”与“软件”计划制定考核实施10从战略到目标（二）（二）11目标的定义“小张，你负责把白板擦一擦。”目标的定义“小张，你负责把白板擦一擦。”121.2.3.4.5.6.目标的六大要素1.目标的六大要素13愿景：国际一流的****提供商战略目标主要参数（公司级目标）利润一流规模一流质量一流

技术一流效率一流

“从战略到目标”的方法一：使命愿景法愿景：国际一流的****提供商战略目标主要参数（公司级目标）14“从战略到目标”的方法二：平衡计分卡“从战略到目标”的方法二：平衡计分卡15财务客户内部学习与成长留住核心员工员工专业能力提升完善ERP/CRM打造客户为中心的文化向标杆企业学习全面管理转型增加特色服务快乐的购买体验持续的客户粘度增加潜在客户数量内部能力转化为财务业绩的逻辑关系持续降低生产成本降低运营风险围绕VIP的服务策略营销体系研发新产品和新服务内部市场化寻找更多战略联盟伙伴提高营运效率奖励经营管理费用提高净资产收益率增加新业务收入实现增长战略满足股东收益财务客户内部学习与留住核心员工员工专业能力提升完善ERP/C16优势（strength）劣势(weakness)123123机会（opportunities）进攻战略扭转战略123利用优势和机遇，采取进攻战略利用外部机会，弥补内部弱点，采取扭转战略威胁（threats）多元化战略防御战略123发挥自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁SOWOSTWT内部能力外部环境（人力资源、运营、创新、

技术应用）（政、经、社、

技、法、环）“从战略到目标”的方法三：SWOT分析优势（strength）劣势(weakness)11机会（o17六大重要工作领域“从战略到目标”的方法四：重要领域法六大“从战略到目标”的方法四：重要领域法18目标分解（三）（三）19目标分解的两个层级公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标第一层级第二层级目标分解的两个层级公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标个20二，价值活动分析法目标分解的方法公司目标公司目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标责任部门目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标公司目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标支持部门目标二，价值活动分析法目标分解的方法公司目标公司目标责任部门支持21问题分析（四）（四）22什么是“问题”目标起点障碍问题是只要，目标就能实现什么是“问题”目标起点障碍问题是只要，23

如果什么是“问题”如果什么是“问题”24案例：“孩子发烧了”什么是“问题”案例：什么是“问题”25战略性目标绩效管理教材26“保险丝又断了”工具一：工具二：分析问题的两个工具“交货又延误了”案例研讨：“上个月招聘目标只达成30%”“保险丝又断了”工具一：工具二：分析问题的两个工具“交货又延27管理的作用管理的作用28策略研讨（五）（五）29策略研讨主持人策略的执行者策略的相关者策略的检查者《管理工作会议十项守则》团队决策的参与者策略研讨策略的策略的策略的《管理工作会议十项守则》团队决策的30制定计划（六）（六）31GROW模型GROW模型32计划多（数量）快（时间）好（质量）省（成本）例：九月一号之前组织设计部全体员工每人外出考察学习三天，学习结束后每人上交1000字以上的心得，本次活动一共要申请费用20000元。

制定计划计划多（数量）快（时间）好（质量）省（成本）制定计划33《月度计划表》（模板）《周计划表》（模板）《日清表》（模板）填好“三张表”《月度计划表》（模板）填好“三张表”34开好“三个会”年度经营计划会月度计划自检会每周例会1+2天每次半天每次1小时每年共计8天+50小时开好“三个会”年度经营计划会月度计划每周例会1+2天每次半天35年度经营计划会（岁末年初）SWOT分析战略梳理商议

组织机构与人事调整各部门主管年度报告报告审核不合格退回宣布公司年度战略和公司级目标目标分解策略研讨制定计划宣布组织架构人事调整整理《手册》并发放高层会议收集报告正式会议会后落实报告人制成PPT流程变更岗位职责变更形成公司级年度目标年度经营计划会（岁末年初）SWOT分析战略梳理商议组织机构36月度计划自检会（月初）上月哪些未完成分析原因改进措施写入本月计划何时完成月度计划自检会（月初）上月哪些未完成分析原因改进措施写入本月37每周例会（周一早晨）上周工作事项本周工作事项需要什么支持部门依次发言总经理发言哪几个部门会后会本周重点跟踪事项谁留下继续汇报每周例会（周一早晨）上周工作事项本周工作事项需要什么支持部门38战略性目标绩效管理战略性作用和意义（一）（一）40战略性目标绩效管理教材41作用和意义（一）向内挖潜力，管理不是为了把事做完，而是要为了提高效率目标绩效管理是围绕着“提高绩效、达成目标”的一整套具有“标准化”、“工具化”、和“程序化”特点的管理工作模式。作用和意义（一）向内挖潜力，管理不是为了把事做完，而是要为了42作用和意义（二）保证了企业运营的“”成功=设定目标+达成目标。“确定性”使投资者和员工都有了成就感、幸福感。作用和意义（二）保证了企业运营的“”成43作用和意义（三）先有

，再有工作目标管理就是管理资源，做到最小投入最大产出。公司有战略、上级有目标，下属有方向。作用和意义（三）先有44作用和意义（四）促进跨部门合作目标一致、行为才会统一。目标体系规划应自上而下。目标管理是“一把手工程”，才能做到有效协调。作用和意义（四）45作用和意义（五）考核不是目的，而是为了有考核就有挑战，是员工成长的动力。数据是管理的眼睛，人人得以公正的评价。基于客观的评价体系使人际关系简单。作用和意义（五）考核不是目的，而是为了有考核就有挑战，是员工46态度能力结果导向过程规划自我管控不断改善华为绩效管理的发展历程态度结果过程规划华为绩效管理的发展历程47

从战略到目标目标分解内部建设“硬件”与“软件”

计划制定计划管控

考核实施绩效面谈

问题分析策略研讨从战略到目标内部建设“硬件”与“软件”计划制定考核实施48从战略到目标（二）（二）49目标的定义“小张，你负责把白板擦一擦。”目标的定义“小张，你负责把白板擦一擦。”501.2.3.4.5.6.目标的六大要素1.目标的六大要素51愿景：国际一流的****提供商战略目标主要参数（公司级目标）利润一流规模一流质量一流

技术一流效率一流

“从战略到目标”的方法一：使命愿景法愿景：国际一流的****提供商战略目标主要参数（公司级目标）52“从战略到目标”的方法二：平衡计分卡“从战略到目标”的方法二：平衡计分卡53财务客户内部学习与成长留住核心员工员工专业能力提升完善ERP/CRM打造客户为中心的文化向标杆企业学习全面管理转型增加特色服务快乐的购买体验持续的客户粘度增加潜在客户数量内部能力转化为财务业绩的逻辑关系持续降低生产成本降低运营风险围绕VIP的服务策略营销体系研发新产品和新服务内部市场化寻找更多战略联盟伙伴提高营运效率奖励经营管理费用提高净资产收益率增加新业务收入实现增长战略满足股东收益财务客户内部学习与留住核心员工员工专业能力提升完善ERP/C54优势（strength）劣势(weakness)123123机会（opportunities）进攻战略扭转战略123利用优势和机遇，采取进攻战略利用外部机会，弥补内部弱点，采取扭转战略威胁（threats）多元化战略防御战略123发挥自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁SOWOSTWT内部能力外部环境（人力资源、运营、创新、

技术应用）（政、经、社、

技、法、环）“从战略到目标”的方法三：SWOT分析优势（strength）劣势(weakness)11机会（o55六大重要工作领域“从战略到目标”的方法四：重要领域法六大“从战略到目标”的方法四：重要领域法56目标分解（三）（三）57目标分解的两个层级公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标第一层级第二层级目标分解的两个层级公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标个58二，价值活动分析法目标分解的方法公司目标公司目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标责任部门目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标公司目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标支持部门目标二，价值活动分析法目标分解的方法公司目标公司目标责任部门支持59问题分析（四）（四）60什么是“问题”目标起点障碍问题是只要，目标就能实现什么是“问题”目标起点障碍问题是只要，61

如果什么是“问题”如果什么是“问题”62案例：“孩子发烧了”什么是“问题”案例：什么是“问题”63战略性目标绩效管理教材64“保险丝又断了”工具一：工具二：分析问题的两个工具“交货又延误了”案例研讨：“上个月招聘目标只达成30%”“保险丝又断了”工具一：工具二：分析问题的两个工具“交货又延65管理的作用管理的作用66策略研讨（五）（五）67策略研讨主持人策略的执行者策略的相关者策略的检查者《管理工作会议十项守则》团队决策的参与者策略研讨策略的策略的策略的《管理工作会议十项守则》团队决策的68制定计划（六）（六）69GROW模型GROW模型70计划多（数量）快（时间）好（质量）省（成本）例：九月一号之前组织设计部全体员工每人外出考察学习三天，学习结束后每人上交1