种精益生产术语工具解释培训资料

****精益生产培训---术语INDEX1INDEX25S五个都以“S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：1．

整理（Seiri）：从必要的项目¬——工具，零件，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东西2．

整顿（Seiton）：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上3．

清扫（Seiso）：打扫与清洗4．

清洁（Seitetsu）：常规性的执行前三个S所导致的清洁5．

纪律（Shitsuke）：执行前四个S的纪律5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一些精益思想的实践者另外添加了第六个S——安全，在车间和办公室内建立并实施安全程序。但是丰田公司传统上只提前4个S：1．

整理（Seiri）：详细检查工作区域内的所有物品，挑出并清除不需要的物品2．

整顿（Seiton）：按照整齐的，便于使用的方式布置需要的物品3．

清扫（Seiso）：清理干净工作区域，设备，以及工具4．

清洁（Seitetsu）：由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序放弃第五个S，是因为在丰田公司，每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下，再强调纪律显得多余。无论是使用4S，5S，还是6S，关键在于整个企业所有员工的全面切换，而不是临时的、孤立的一个个项目。参见：StandardizedWork（标准化操作）A3Report(A3报告)一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。参见：VSM（价值流图）A-BControl(A-B控制)一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。参见：Inventory（库存)，Overproduction（过量生产）Andon(信号灯)一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过“灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运运转。

参见：Jidoka，（自动化）VisualManagement，(可视化管理)ApparentEfficiency（表面效率）与TrueEfficiency（真实效率）TaiichiOhno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率表面看起来有了20％的提高。如果需求也增加20％，这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。AutomaticLineStop(自动停止生产线)出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。参见：Error-proofing(差错预防)，Fixed-PositionStopSystem（固定工位停止系统），Jidoka（自动化）。BatchandQueue(批量生产)一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。参见：ContinuousFlow(连续流)，LeanProduction（精益生产），Overproduction（过量生产），PushProduction（推动生产）BufferStock(缓冲库存存)存放在价值流流下游工序的的产品。当顾顾客需求在短短期内突然增增加，超过了了生产能力时时，通常用缓缓冲库存来避避免出现断货货的问题。由于术语“缓缓冲”与“安安全库存”通通常交互使用用，因此这也也常常引起混混淆。这两者者之间最重要要的差别可以以概括为：顾顾客需求突然然出现变化时时，缓冲库存存能够有效的的保护顾客的的利益；安全全库存则是用用来防止上游游工序，或是是供应商出现现生产能力不不足的情况。。Build-to-Order(按订单制造)生产者完全按按照订单的数数量，而不是是根据市场需需要预测生产产，使产品交交付期尽可能能的满足客户户的要求。这是精益思想想家们所力求求实现的目标标，因为它避避免了根据预预测生产所必必然导致的浪浪费。参见：DemandAmplification（需求扩大）），Heijunka（均衡化），，LevelSelling（均衡销售））CapitalLinearity(线性化的设备备投资)一种设计生产产或采购设备备的方法，能能够以最少的的资金投入，，满足客户的的需求变化。。例如，投资一一套年产力为为100,000件产品的设备备，或是采购购十套较小的的设备，分装装到十个年产产力为10,000件的生产单元元中。如果100,000件产品的需求求是正确的话话，那么这条条具备100,000件生产能力的的单一生产线线就很可能是是最经济的投投资方式。然然而，如果需需求是105,000个部件的话，，情况就不相相同了：厂商商要么需要再再购买一整条条生产线（再再添加100,000件的生产力）），要么就得得拒绝订单。。如果厂商采采取的是安装装十个单元的的计划，那么么当需求为105,000个部件时，厂厂商可以再采采购一个单元元的设备。这这种情况下，，由需求变化化所引起的，，每件产品的的平均投资变变化将会非常常微小。参见：LaborLinearity（劳动力线性性化），Monument（纪念碑），，Right-sizedTools（适度装备））。Cell(生产单元)制造产品的各各个工位之间间，紧密连接接近似于连续续流。在生产产单元里，无无论是一次生生产一件还是是一小批，都都通过完整的的加工步骤来来保持连续流流。U型（如下图所所示）单元非非常普遍，因因为它把走动动距离减小到到最少，而且且操作员可以以对工作任务务进行不同的的组合。这是是精益生产中中一个非常重重要的概念，，因为U型单元里的操操作员人数可可以随着需求求而改变。在在某些情况下下，U型单元还可能能安排第一个个和最后一个个工序，都由由同一个操作作员完成，这这对于保持工工作节奏与平平顺流动是非非常有帮助的的。很多公司都交交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。。参见：ContinuousFlow（连续流），，OperatorBalanceChart（操作员平衡衡表），StandardizedWork(标准化操作)。Cell(生产单元)是一种实施单单件流的方法法。在一个生生产单元里，，机器可以自自动的卸载产产品，从而使使操作员（也也可能多名操操作员）可以以不用停机，，就能够直接接把工件，从从一台机器运运送到另一台台机器上。这这样可以达到到节省时间，，减少操作员员做非增值的的工作。例如，在一个个生产单元里里，第一台机机器在它的生生产周期结束束后，自动将将工件送出，，操作员把这这个工件放到到第二台机器器上。而此时时，第二台机机器也恰好结结束其上一个个周期，并送送出加工完的的工件。操作作员装载新的的工件之后，，启动机器，，并接着把这这台机器完成成的工件，运运送到它后面面的那台机器器上，以此类类推在这个单单元里进行下下去。这个术术语在日语中中的字面意思思是“一步接接一步”。参见：Cell（生产单元）），ContinuousFlow（连续流）ChangeAgent(实施改变的领领导者)负责执行改变变措施以达到到精益目标的的领导人。他他需要有坚定定的意志力和和决心，来发发起根本性的的改革，并且且坚持执行下下去。执行改变的领领导者通常来来自于组织外外部，在变更更初期，他不不一定需要有有丰富的精益益生产的知识识，这些知识识可以由精益益专家来告诉诉他，但他必必须经常追踪踪、评估这些些精益知识是是否已经转化化为新的生产产方式。Changeover(换模)通过更换模具具（也称为安安装set-up），用同样的的机器或装配配线，生产不不同的产品。。换模时间的的计算，从换换模前加工完完最后一个零零件算起，到到换模后加工工完第一个合合格的零件结结束。参见：SingleMinuteExchangeofDie（一分钟更换换模具）ChiefEngineer(总工程师)在丰田公司，，这个术语是是指全权负责责一条生产线线开发和运营营的管理者(例如,一个汽车平台台，或是在一一个平台上开开发出某种型型号的汽车））。总工程师师（即日语中中的“主查””－Shusa）从产品开发发的初期就开开始负责，直直至投产。在在总结经验教教训之后，总总工程师便进进入到下一代代产品的开发发周期中去。。此外，总工工程师的责任任还可能延伸伸到产品的市市场份额和利利润指标。总工程师通常常有深厚的工工程经验，但但通常只管理理很少的员工工。他们的主主要职责是协协调工作，把把从诸如车身身工程，动力力工程，或是是采购等职能能部门的员工工，分配到项项目中去，而而非直接的管管理员工。参见：ValueStreamManager(价值流经理））。ContinuousFlow(连续流)通过一系列的的工序，在生生产和运输产产品的时候，，尽可能的使使工序连续化化，即每个步步骤只执行下下一步骤所必必需的工作。。连续流可以通通过很多种方方法来实现，，包括将装配配线改造成手手工生产单元元（manualcell）等。它也被被称为一件流流（one-pieceflow），单件流（（single-pieceflow），以及制造造一件，移动动一件。参见：BatchandQueue（批量生产）），flowproduction（连续流生产产），One-PieceFlow（单件流）。。Cross-Dock(交叉货仓)一个用来分类类和重新组合合众多供应商商所提供的不不同产品的库库房，继而再再将完成分类类或装配的产产品运发至不不同的顾客。。例如装配厂厂，批发商或或是零售商等等。常见的例子是是那些拥有多多个工厂的制制造商，他们们通常会为了了能够高效率率的接收众多多供应商所发发来的货物，，而专门设立立的一间货仓仓。当一辆装装满了不同产产品的卡车到到达货仓的时时候，货物立立即被卸下，，并被放置到到多条传输通通道上，以便便装载到开往往不同工厂的的卡车上。由于交叉货仓仓不用来存放放货物，因此此它不一定是是一个仓库。。取而代之的的是，通常货货物从入仓的的汽车上卸下下，再被运送送到传输通道道，并传送至至出仓的汽车车上，是一步步完成的。只只要汽车的出出仓频率够高高，就有可能能保持交叉货货仓的地上24小时没有囤积积。CycleTime(周期时间)指的是制造一一件产品需要要的时间，通通常由观察得得出。这个时时间等于操作作时间加上必必要的准备、、装载，及卸卸载的时间之之和。周期时间的计计算往往与所所选择的对象象相关。例如如，某个喷漆漆工序完成一一个共22个零件需要五五分钟，那么么对于这一个个批量而言，，周期时间就就是五分钟。。然而，对于于这个批量里里的每个零件件而言，周期期时间则为13.6秒（5分钟x60秒=300秒,300秒/22=13.6秒）DemandAmplification(需求扩大)在多级生产过过程中，当上上游收到的订订单数量，远远比下游的生生产，或销售售数量多的现现象，这也称称为Forrester效应（二十世世纪五十年代代MIT的JayForrester首次用数学方方法定义了这这种现象的特特征）或是牛牛鞭效应（BullwhipEffect）。导致需求扩大大的两个主要要原因是：(a)太多可以调调整订单的的决策点；；(b)在等待订单单处理期间间以及传递递订单过程程中的延误误（例如等等待每周运运行一次的的材料需求求计划的程程序）。延延误的时间间越长，需需求扩大就就越严重，，因为预测测的数量越越不准确。。为了尽可能能的减少需需求扩大，，精益思想想者会通过过在价值流流的每个阶阶段，经常常性的提取取装运指令令，来平衡衡拉动系统统。下面的需求求扩大图反反映了一个个典型的例例子，需求求变化在价价值流末端端（Alpha）客户那里里是适度的的，每个月月大约±3％。但是当当订单经过过Beta和Gamma向价值流上上游移动的的时候，就就开始变得得非常不稳稳定。当Gamma的订单送到到原材料供供应商那里里时，每个个月的需求求已扩大到到±35％。需求变化图图表是一个个非常好的的方法，可可以提高大大家对生产产系统需求求扩大的认认识。如果果能够完全全消除需求求扩大，那那么这个价价值流上每每一点的订订单变化都都将是±3％，从而真真实的反映映了顾客需需求的变化化。参见：Build-to-order（按订单制制造），Heijunka（均衡化）），LevelSelling（均衡销售售）Design-In(共同设计)顾客与供应应商共同合合作设计产产品，及其其制造工艺艺的方法。。典型的方法法是顾客提提供成本与与性能指标标（有时称称为一个““信封套””），而供供应商迅速速的进行产产品的详细细工程和制制造工艺设设计（加工工，布局，，质量等））。供应商商通常会派派遣一名““常驻工程程师”在顾顾客的工厂厂或设计工工程中心，，以确保产产品能够在在整个系统统中良好的的运转，将将总成本降降到最小。。Downtime(停工期)计划的或是是未计划的的停工而损损失的生产产时间。计划的停工工时间，包包括预定的的的生产会会议，换模模，以及计计划中的维维护工作所所花费的时时间。非计划的中中断时间包包括故障导导致的中断断、机器调调整、材料料短缺、以以及旷工所所导致的时时间损耗。。参见：OverallEquipmentEffectiveness（整体设备备效率），，TotalProductiveMaintenance（总生产维维护）。EffectiveMachineCycleTime（有效机器器周期时间间）机器周期时时间（MachineCycleTime）加上装载载与卸载的的时间，再再加上单个个产品的平平均换模时时间。例如如，如果一一台机器的的节拍时间间为20s，加上装载载与卸载所所需的30s，以及换模模时间30s除以最小批批量零件数数30，那么有效效机器周期期时间就等等于20+30+1＝51秒。Efficiency(效率)用最少的资资源，最准准确的达到到顾客的要要求。Error-Proofing(预防差错)防止操作员员在工作中中出现由于于选错、遗遗漏，或是是装反零件件等操作，，而导致质质量缺陷的的方法。也也称为错误误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预防)，以及Baka-yoke(fool-proofing傻子都犯不不了错误)常见的例子子包括：&O1548;为产品设计计特殊的物物理形状，，使得操作作员只能按按正确的位位置，而不不可能从其其它方向装装配。&O1548;零件箱上方方的光电控控制设备，，防止操作作员在拿到到正确的零零件前，进进行下一个个工序。&O1548;一个较复杂杂的产品监监视系统，，使用光电电控制设备备，但增加加了逻辑控控制，以保保证操作员员在进行装装配时，选选用正确的的零件组合合。参见：Inspection（检查），，Jidoka（自动化））EveryProductEveryInterval(EPEx)(生产批次频频率)在同一条生生产线中，，生产不同同型号产品品的频率。。如果工序中中的一台机机器，每三三天换模一一次，来生生产不同的的产品，那那么生产批批次间隔EPEx就是三天。。一般而言言，EPEx应当越小越越好，这样样就可以按按照小批量量，来生产产不同型号号的产品，，从而把库库存量减到到最小。然然而，一台台机器的生生产批次间间隔，通常常取决于换换模时间，，以及零件件种类的多多少。用一一台换模时时间很长的的机器，来来生产多样样产品，就就不可避免免的会产生生较长的生生产批次间间隔时间，，除非能够够减缩短换换模时间，，或是减少少零件的种种类数目。。参见：Heijunka（均衡化））Fill-UpSystem(填补系统)在一个拉动动生产系统统中，前面面的工序只只生产“够够用”的产产品，来取取代或是填填补后续工工序提取的的产品。参见：Kanban（看板），，PullProduction（拉动系统统），Supermarket（库存超市市）FinishedGoods（成品）已经加工完完毕等待装装运的产品品。FirstIn,FirstOut(FIFO)(先进先出)一种维持生生产和运输输顺序的实实践方法。。先进入加加工工序或或是存放地地点的零件件，也是先先加工完毕毕或是被取取出的产品品。这保证证了库存的的零件不会会放置太久久，从而减减少质量问问题。FIFO是实施拉动动系统的一一个必要条条件。先进先出最最好的例子子，是一个个能承放固固定数量产产品的斜槽槽，供应未未制成品从从槽的入口口处开始，，而下游工工序取货安安排在槽的的出口处。。如果先进进先出排列列已经满了了，那么供供应就必须须停止，直直到下游工工序开始使使用槽中库库存。FIFO可以防止上上游工序过过量生产，，甚至适用用于那些不不是连续流流或库存超超市的生产产工序。对于两个生生产工序中中间不适用用库存超市市的情况，，FIFO是一种很好好的拉动系系统。因为为某些零件件可能非常常特别(oneofakind)，或是有着着很短的““货架寿命命”（shelflives），或是非非常昂贵，，但又经常常需要的。。运用这种种方法，从从FIFO斜槽里取走走一个零件件，会自动动引发上游游工序生产产一个补充充的零件。。参见：Kanban（看板），，PullSystem（拉动系统统），Supermarket（库存超市市）FiveWhys(五个“为什什么”)当遇到问题题的时候，，不断重复复问“为什什么”，目目的要发现现隐藏在表表面下的问问题根源。。例如，TaichiOhno曾举过这样样一个关于于机器故障障停机的例例子（Ohno1988,p.17）：1．为什么机机器停止工工作？机器超负荷荷运转导致致保险丝烧烧断了。2．为什么机机器会超负负荷运转？？没有能够对对轴承进行行充分的润润滑3．为什么没没有给轴承承充分的润润滑？润滑油泵泵泵送不足4．为什么泵泵送不足？？润滑泵的转转轴过于陈陈旧，甚至至受损发出出了“卡嗒嗒卡嗒”的的响声。5．为什么转转轴会破旧旧受损？由于没有安安装附加滤滤网，导致致金属碎屑屑进入了油油泵。如果没有反反复的追问问“为什么么”，操作作员可能只只会简单的的更换保险险丝或者油油泵，而机机器失效的的情况仍会会再次发生生。“五五”并不是是关键所在在，可以是是四，也可可以是六、、七、八……关键是要不不断的追问问，直到发发现并消除除掉问题的的根源。参见：Kaizen（改进）；；Plan（计划），，Do（实施），，Check（检查），，Act（行动）。。Fixed-PositionStopSystem(固定工位来来停止生产产)一种通过在在某个固定定的位置，，停止装配配线运转来来解决问题题的方法。。这类问题题通常是指指那些已经经检测到，，但无法在在生产周期期中解决的的问题。当操作员发发现零件、、设备、材材料供应、、安全等方方面的问题题之后，会会拉动一根根灯绳或是是按动一个个信号灯，，来提醒管管理人员。。管理人员员在评估问问题之后，，决定是否否在生产周周期结束之之前解决问问题。如果果问题可以以在生产周周期内解决决，管理人人员就会停停止信号系系统，以保保证生产线线继续运转转，同时进进行解决方方案；如果果不能解决决，那么生生产线就必必须在生产产周期完成成后来解决决问题。丰田公司率率先开创这这套固定工工位停止生生产线的方方法，其目目的在于解解决三个问问题：（1）生产现场场管理员通通常不太情情愿拉动信信号灯绳；；（2）在生产周周期内，处处理可以解解决的小问问题，消除除不必要的的生产中断断；以及（（3）在生产周周期的终点点，而不是是在中间停停止生产线线运转，以以避免重新新启动生产产线时，所所导致的混混乱，以及及质量及安安全等方面面的问题。。固定工位停停止生产线线是一种自自动化（Jidoka）的方法，，或者说是是一种沿着着装配线的的质量控制制（buildinginquality）。参见：Andon（信号灯）），AutomaticLineStop（自动停止止生产线）），Jidoka（自动化））FlowProduction(流水线生产产)亨利.福特(HenryFord)于1913年在密歇歇根州的的HighlandPark，建立的的生产系系统。流水线生生产通过过一系列列的生产产方法，，包括使使用通用用的设备备，使生生产线上上的每项项任务都都有稳定定的周期期时间，，并按照照加工工工序的顺顺序，使使产品能能够迅速速、平稳稳的由一一个工位位“流动动”到下下一个工工位。经经由生产产控制系系统，使使产品的的生产率率与最终终装配线线上的使使用率相相符合。。参见：ContinuousFlow（连续流流）对比：MassProduction（大批量量生产））FourMs(四M)生产系统统为顾客客创造价价值的4个M。前三个个M代表资源源，第四四个M指使用资资源的方方法。在在一个精精益系统统中，这这四个M表示：1．

材料料(Material)——无缺陷或或短缺2．

机器器(Machine)———无损坏，，缺陷，，或是计计划外的的停机3．

人(Man)———良好的工工作习惯惯，必要要的技能能，准时时，无旷旷工4．

方法法(Method)———标准化的的工序，，维护，，以及管管理Gemba(现场)日语“现现场”（（actualplace）的意思思，通常常用于工工厂车间间，和其其它任何何创造价价值的生生产现场场。这个术语语强调改改进的基基础是直直接观察察到的状状况，制制定任何何改进计计划必须须要能到到现场直直接观察察。因此此标准化化操作是是不能在在办公室室里制定定的，必必须在现现场（Gemba）才能进进行了解解，并提提出改进进计划。。Greenfield(新建工厂厂)一个采用用新的生生产方法法设计的的新工厂厂，不再再沿袭一一些妨碍碍进步的的工厂布布局，或或不合乎乎要求的的习惯和和文化，，从一开开始就可可以用精精益方法法布置生生产流程程。比较：Brownfield（现有的的生产工工厂）Heijunka(均衡化)在固定的的生产周周期内，，平衡产产品的类类型与数数量。这这样可以以在避免免大量生生产的同同时,有效的满满足顾客客的需求求，最终终带来整整条价值值流中的的最优化化的库存存、投资资成本、、人力资资源以及及产品交交付期。。举例说明明“按照照客户需需求的产产品数量量来均衡衡生产””：假设设一个制制造商每每周都收收到500个产品的订单单，但是每天天收到的订单单的产品数量量却有着显著著的差别：周周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运运送50个。为了平衡衡产量，制造造商可能会把把少量的已经经完工的产品品储存在装运运处，作为一一种缓冲来满满足周一的高高需求量，并并按照每天生生产100个产品的产量量，来平衡整整个一周的生生产。通过在在价值流终点点库存少量成成品，制造商商可以平衡顾顾客的需求，，同时，更有有效地利用整整条价值流的的资源。举例说明““按照产品品类型来平平衡产量””：请看图图示，假设设一家衬衫衫公司为人人们提供A,B,C,D四种样式的的衬衫，而而顾客每周周对这些衬衬衫的需求求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。。对于追求求规模经济济性，希望望尽可能减减少换模的的大批量制制造商而言言，他们很很可能会按按照AAAAABBBCCDD这样的生产产次序来制制造产品。。然而，一一个精益制制造商，可可能会考虑虑按照AABCDAABCDAB的次序来生生产产品，，并通过适适当的系统统改进，减减少换模时时间。同时时根据顾客客订单的变变化，对生生产次序进进行周期性性的调整。。参见：DemandAmplification（需求扩大大），EPEx（生产批次次频率），，JIT（及时生产产），Muda（浪费），，Mura，Muri，SMED。HeijunkaBox(生产均衡柜柜)在固定的时时间间隔里里，利用看看板来平衡衡产品的型型号和数量量的工具，，称为生产产均衡柜。。图示是一个个典型的生生产均衡柜柜，其中的的横行代表表产品型号号。竖列表表示有节奏奏的提取看看板的时间间间隔。每每天从早上上7:00开始上班，，每20分钟材料搬搬运员从柜柜中取出看看板，并把把它们送到到工厂里各各个生产工工序。由于看板槽槽代表了对对材料和信信息流的定定时，因此此看板槽内内的每块看看板，就代代表了生产产一种型号号产品的一一个批量时时间（批量量时间Pitch＝节拍时间间×每批次的产产品数量））。例如产产品A的批量时间间为20分钟钟，，那那么么每每个个时时间间间间隔隔的的看看板板槽槽里里就就放放一一张张看看板板；；产产品品B的批批量量时时间间为为10分钟钟，，那那么么每每个个看看板板槽槽里里就就各各放放两两张张看看板板；；产产品品C的批量量时间间为40分钟，，因此此每隔隔一个个看板板槽放放置一一张看看板。。产品品D和E共用一一个生生产工工序，，并且且D产品与与E产品的的需求求比例例为2:1，因此此把D产品的的两张张看板板分别别放在在前两两个间间隔里里，而而在第第三个个间隔隔里放放入E产品的的一张张看板板，以以此循循环下下去。。由上文文阐述述的方方法可可以看看出，，生产产均衡衡柜是是一个个工具具，能能够在在一定定时间间内，，用看看板平平衡多多种产产品的的混合合生产产与数数量，，例如如，确确保在在半小小时内内，以以一个个稳定定的产产品比比例，，来制制造小小批量量的D和E。参见：：EPEx（每个个产品品每次次间隔隔），，Heijunka（均衡衡化）），Kanban（看板板），，MaterialHandling（材料料搬运运），，PacedWithdrawal（有节节奏的的提取取），，Pitch（批量量时间间）。。Inspection(检查)在大批批量生生产中中，专专业检检验员员在制制造产产品的的工序序外，，检查查产品品质量量的行行动。。精益制制造商商在生生产工工序中中，使使用防防止错错误的的设施施，并并且把把质量量保证证的任任务分分配给给操作作员。。如果果发现现有质质量问问题，，经由由质保保小组组找出出问题题的源源头所所在。。这个个工序序不仅仅要防防止缺缺陷进进入到到后续续工序序，而而且要要停下下来确确定原原因，，并采采取纠纠正措措施。。参见：：差错错预防防，Jidoka传递顾顾客需需求的的信息息到各各个需需要的的部门门，再再直接接送到到各个个生产产工位位的工工序。。在大批批量制制造的的公司司里，，信息息通常常采取取平行行流动动的形形式：：预测测信息息从一一个公公司传传递到到另一一个公公司、、从一一个工工厂到到另一一个工工厂；；生产产计划划也同同样是是从公公司到到公司司、从从工厂厂到工工厂；；每日日（或或每周周、每每小时时）的的装运运单告告诉每每个工工厂下下一次次要装装运什什么。。当公公司收收到客客户要要求变变更数数量的的时候候，不不得不不取消消原计计划以以及装装运订订单，，并立立即调调整生生产系系统，，以适适应需需求的的变化化。精益思思想的的公司司则尝尝试通通过一一个简简单的的时间间安排排点（（schedulingpoint），以以及创创建一一些信信息的的拉动动环来来简化化信息息流。。这些些信息息向上上游流流动到到前一一个生生产工工序，，然后后再从从那个个点向向上流流动——一直到到最初初的那那个生生产点点。注意，，下图图体现现了大大规模模生产产和精精益生生产中中不同同的信信息流流。精精益制制造商商在某某些情情况仍仍然需需要预预测，，因为为需要要通知知那些些距离离远的的工厂厂和供供应商商，做做生产产计划划，安安排劳劳动力力，计计算节节拍时时间，，调整整季节节性变变化，，引进进新的的模具具等等等。但但是对对于每每日的的生产产信息息流，，可以以通过过把生生产进进度表表及装装运单单等信信息转转换为为简单单的拉拉动环环。参见：：VSM（价值值流图图）。。Inspection(检查)大规模模制造造中的的当前前状态态信息息流精益生生产中中的未未来状状态信信息流流Inventory(库存)沿着价价值流流各工工序之之间存存在的的成品品或半半成品品。库存通通常按按照其其在价价值流流中所所处的的位置置及用用途来来进行行分类类。原原材料料，在在制品品和成成品都都是用用来描描述库库存位位置的的术语语。而而缓冲冲库存存，安安全库库存，，以及及装运运库存存则是是用来来描述述库存存用途途的术术语。。库存存可能能发生生在价价值流流中的的某一一个位位置和和某一一种用用途。。因此此，““成品品”和和“缓缓冲库库存””极可可能指指的是是同样样的产产品。。类似似的，，“原原材料料”和和“安安全库库存””也有有可能能指代代相同同的产产品。。为了避避免混混淆，，仔细细地定定义每每一类类的库库存是是十分分重要要的。。InventoryTurns(库存周周转率率)一种衡衡量材材料在在工厂厂里或或是整整条价价值流流中，，流动动快慢慢的标标准。。最常见见的计计算库库存周周转的的方法法，就就是把把年度度销售售产品品的成成本（（不计计销售售的开开支以以及管管理成成本））作为为分子子，除除以年年度平平均库库存价价值。。因此此：库存周周转率率＝年年度销销售产产品成成本/当年平平均库库存价价值使用产产品成成本而而不用用销售售收入入，消消除了了因为为市场场价格格波动动所带带来的的影响响。使使用年年度平平均库库存，，而不不用年年底的的库存存，消消除了了另外外一个个影响响因素素——年底时时经理理们通通常会会为了了一个个好的的业绩绩，而而人为为的减减少库库存。。我们可可以为为任何何一个个价值值流中中的材材料计计算库库存周周转率率。但但是，，在进进行比比较的的时候候请注注意：：周转转率会会随着着价值值流长长度而而改变变的，，哪怕怕是整整条价价值流流的各各个部部分都都同样样“精精益””。例例如，，一个个只负负责装装配的的工厂厂，可可能有有着100甚至更更多的的周转转率，，但是是如果果加上上供应应厂的的话，，周转转率就就会减减少到到12或者更更少；；如果果再将将原材材料的的价值值流都都加上上的话话，周周转率率可能能就会会减少少到4，或者者更少少。这这是因因为下下游工工序的的产品品成本本都基基本保保持不不变，，而当当我们们计入入越来来越多多的上上游工工厂的的时候候，平平均库库存价价值就就不断断增高高了。。如果我我们把把注意意力从从年库库存周周转率率，转转移到到库存存周转转率随随时间间的变变化时时，库库存周周转率率将成成为一一个极极好的的测量量精益益转化化的标标准。。使用用年度度平均均库存存来计计算周周转率率，它它将成成为一一个““非常常正确确的统统计参参数””。参见：：Inventory（库存存）。。注：所所有的的制造造业，，除去去批发发和零零售的的成品品。汽汽车业业，除除去零零售的的成品品。注意：：美国国政府府不采采用产产品成成本而而用总总销售售额。。因此此，库库存周周转率率是按按照总总年度度销售售额，，除以以当年年平均均库存存来计计算的的。库存相关术术语Jidoka(自动化)一个帮助机机器和操作作员，发现现异常情况况并立即停停止生产的的方法。它它使得各工工序能将质质量融入生生产（build-inquality），并且把把人和机器器分开，以以利于更有有效的工作作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产产系统的两两大支柱。。Jidoka突显出问题题，因为当当问题一出出现的时候候，工作就就立即被停停止下来。。通过消除除缺陷的根根源，来帮帮助改进质质量（build-inquality）。Jidoka有时也称为为Autonomation，意思是有有着人工智智能的自动动控制。它它为生产设设备提供了了不需要操操作员，就就能区分产产品好、坏坏的能力。。操作员不不必持续不不断的查看看机器，因因此可以操操作同时多多台机器，，实现了通通常所说的的“多工序序操作”，，从而大大大的提高了了生产率。。Jidoka这个概概念来来源于于二十十世纪纪初丰丰田集集团创创始人人SakichiToyota的发明明。他他发明明了一一台织织布机机，这这台机机器能能够在在任何何一根根纺线线断了了之后后，立立刻停停机。。在这这个发发明之之前，，当织织布机机的线线断了了之后后，机机器织织出一一堆有有缺陷陷的织织品，，因此此每台台机器器都需需要有有一个个工人人来看看管。。Toyota的革新新，使使得一一个工工人可可以控控制多多台机机器。。在日日语里里，Jidoka是一个个由Toyota创造的的发音音，与与日语语词汇汇“自自动控控制””几乎乎完全全相同同（写写法kanji也几乎乎相同同）的的单词词，但但是增增加了了人性性化和和创造造价值值的内内在含含义。。参见：：Andon（信号号灯）），Error-Proofing（预防防差错错），，Fixed-PositionStopSystem（固定定位置置停止止系统统），，Inspection（检查查），，JIT（及时时生产产），，Multi-ProcessHandling（多工工序操操作）），TPS（丰田田生产产系统统），，VisualManagement（可视视化管管理））。Just-In-Time(JIT)(及时生生产)一种只只在需需要的的时候候才制制造和和运输输所需需数量量产品品的生生产系系统，，。JIT与Jidoka是丰田田生产产系统统的两两大支支柱。。JIT以生产产均衡衡化为为基础础，由由三个个运作作方法法组成成：拉拉动系系统，，节拍拍时间间，和和连续续流。。JIT的目标标，在在于全全面消消除各各种浪浪费，，尽可可能的的实现现高质质量，，低成成本、、低资资源消消耗，，以及及最短短的生生产和和运输输交货货时间间。尽尽管JIT的原则则很简简单，，但却却需要要有钢钢铁般般的纪纪律才才能保保证其其有效效的实实施。。JIT理念的的提出出要归归功于于二十十世纪纪三十十年代代的KiichiroToyota———丰田汽汽车公公司的的创始始人。。1949-1950年，丰丰田公公司总总工TaiichiOhno迈出了了他走走向JIT目标的的第一一步.参见：：ContinuousFlow（连续续流）），Heijunka（均衡衡化）），Jidoka（自动动化）），PullProduction（拉动动生产产），，TaktTime（节拍拍时间间），，ToyotaProductionSystem（丰田田生产产系统统）。。Kaikaku(突破性性改善善)对价值值流进进行彻彻底的的，革革命性性的改改进，，从而而减少少浪费费，创创造更更多的的价值值。Kaikaku的一个个例子子是利利用周周末的的时间间，改改变设设备的的位置置，使使得工工人能能够在在一个个生产产单元元里，，以单单件流流的方方式生生产那那些以以前用用不连连续工工序，，来制制造和和装配配的产产品。。另外外一个个Kaikaku的例子子，是是在装装配大大型产产品时时，例例如商商用飞飞机，，迅速速的由由静态态装配配转化化为动动态装装配方方式。。因此此Kaikaku也被称称为““breakthroughkaizen（突破破性改改善））”，，以便便与那那些渐渐进的的、逐逐步性性的改改善形形成对对比。。参见：：Kaizen(改善)；Plan,Do,Check,Act（计划划、实实施、、检查查、行行动)Kaizen(改善)通过对对整条条价值值流，，或某某个单单一工工序，，进行行持续续改进进，实实现以以最少少的浪浪费创创造更更多的的价值值。持持续改改善分分为两两个层层次（（Rother和Shook1999,p.8）：1．整整条价价值流流的改改善，，由管管理层层负责责推动动实施施。2．单单个生生产工工序的的改善善，由由工作作团队队领导导负责责实施施。价值流流图是是一个个很好好的工工具，，来发发现整整条价价值流流中应应该在在何处处实施施流动动，以以及持持续改改善。。参见：：kaikaku（突破破性改改善））；Plan,Do,Check,Act（计划划、实实施、、检查查、行行动））；ProcessVillage（加工工群））；ValueStreamMapping(VSM)价值流流图。。KaizenWorkshop(改善研研习会会)一系列列的改改进活活动，，通常常持续续5天，由由一个个小组组发起起并实实施。。一个常常见的的例子子是在在一周周内创创造一一个连连续流流工作作单元元。为为了实实现这这个目目标，，一个个持续续改善善小组组——包括专专家、、顾问问、操操作员员，以以及生生产线线经理理——进行分分析、、实施施、测测试，，以及及在新新的单单元里里实现现标准准化。。参与与者首首先要要学习习连续续流的的基本本原理理，然然后去去现场场实地地考查查，对对生产产单元元进行行策划划。接接着把把机器器搬运运过去去，并并对新新单元元进行行测试试。改改进之之后，，还要要标准准化这这个改改进工工序，，并向向上级级提交交小组组报告告。参见：：Gemba（现场场)；Jishuken（自主主研修修)；Kaizen（改善善)；Plan,Do,Check,Act（计划划、实实施、、检查查、行行动)Kanban(看板)看板是是拉动动系统统中，，启动动下一一个生生产工工序，，或搬搬运在在制品品到下下游工工序的的一个个信号号工具具。这这个术术语在在日语语中是是“信信号””或““信号号板””的意意思。。看板卡卡片是是人们们最熟熟悉的的例子子。人人们通通常使使用表表面光光滑的的纸制制作看看板，，有时时还会会用透透明的的塑料料薄膜膜来加加以保保护。。看板板上的的信息息包括括：零零件名名称，，零件件号，，外部部供应应商，，或内内部供供应工工序，，单位位包装装数量量，存存放地地点，，以及及使用用工作作站。。卡片片上可可能还还会有有条形形码以以便于于跟踪踪和计计价。。除了采采用卡卡片之之外，，看板板也可可以采采用三三角形形金属属板，，彩球球，电电子信信号，，或者者任何何可以以防止止错误误指令令，同同时传传递所所需信信息的的工具具。无论采采用什什么形形式，，看板板在生生产运运作中中，都都有两两个功功能：：指示示生产产工序序制造造产品品，和和指示示材料料操作作员搬搬运产产品。。前一一种称称为生生产看看板（（或制制造看看板）），后后一种种称为为取货货看板板（或或提取取看板板)。生产看看板把把下游游工序序所需需要的的产品品类型型、数数量告告诉上上游工工序。。最简简单的的情况况例如如，上上游工工序提提前准准备一一张与与“一一箱零零件””相对对应的的生产产看板板，将将它与与一箱箱零件件同时时放在在库存存超市市中。。当一一箱零零件被被取走走，制制造看看板就就被用用来启启动生生产。。有些些信号号看板板的外外形是是三角角形的的，因因此也也被称称为三三角看看板。。提取看看板指指示把把零件件运输输到下下游工工序。。通常常有两两种形形式：：内部部看板板和供供应商商看板板。当当初，，在丰丰田市市市区区里，，这两两种形形式都都广泛泛使用用卡片片，然然而当当精益益生产产广泛泛应用用之后后，那那些离离工厂厂较远远的供供应商商，就就改为为采用用电子子形式式的看看板了了。要创造造一个个拉动动系统统，必必须同同时使使用生生产和和提取取看板板：在在下游游工序序，操操作员员从货货箱中中取出出第一一个产产品的的时候候，就就取出出一张张提取取看板板并将将它放放到附附近的的一个个看板板盒里里。当当搬运运员回回到价价值流流上游游的库库存超超市时时，把把这块块提取取看板板放到到另一一个看看板盒盒里，，指示示上游游工序序再生生产一一箱零零件。。只有有在““见不不到看看板，，就不不去生生产，，或者者搬运运产品品”的的情况况下，，才是是一个个真正正的拉拉动系系统。。Kanban(看板)有六条条有效效使用用看板板的规规则：：1．下下游工工序按按照看看板上上写明明的准准确数数量来来订定定购产产品。。2．上上游工工序按按照看看板上上写明明的准准确数数量和和顺序序来生生产产产品。。3．没没有见见到看看板，，就不不生产产或搬搬运产产品。。4．所有零零件和材料料都要附上上看板。5．永远不不把有缺陷陷和数量不不正确的产产品送到下下一个生产产工位。6．在减少少每个看板板的数量的的时候应当当非常小心心，以避免免某些库存存不够的问问题。参见：Heijunka（均衡化)，HeijunkaBox（生产均衡衡柜)，Just-In-Time（及时生产产)，Pull-Production（拉动生产产)，Supermarket（库存超市市)。LaborLinearity(劳动力线性性化)一种在生产产工序(特别是一个个生产单元元）中，随随着产量的的变化灵活活调动操作作员人数的的方法。按按照这种方方法，制造造每个零件件所需仁数数，随产量量的变化，，可以接近近于线性。。参见：投资资线性化。。LeanEnterprise(精益企业)一个产品系系列价值流流的不同部部门同心协协力消除浪浪费，并且且按照顾客客要求，来来拉动生产产。这个阶阶段性任务务一结束，，整个企业业立即分析析结果，并并启动下一一个改善计计划。LeanLogistics(精益物流)在沿着价值值流的各个个公司和工工厂之间，，建立一个个能够经常常以小批量量进行补给给的拉动系系统。我们假设A公司（一个个零售商)直接向顾客客销售产品品，而且从从B公司(一个制造商商)大批量、低低频率的补补给货物。。精益物流流将会在零零售商(A公司)安装一个拉拉动信号，，当他售出出若干的货货物之后，，这个信号号就会提示示制造商，，补充相同同数量的货货物给A，同时制造造商会提示示他的供应应商补充相相同数量的的原料或半半成品，以以此一直向向价值流的的上游追溯溯。精益物流需需要拉动信信号（EDI，看板，网网络设备，，等等），，来保证价价值流各工工序之间的的平衡生产产，举个例例子，用频频繁的小批批量装运方方法，将零零售商、制制造商、以以及供应商商，联成一一条“送牛牛奶”的供供应链。参见：Cross-dock（交叉货仓仓），Heijunka（均衡化））。参见：ToyotaProductionSystem（丰田生产产系统）对比：MassProduction（大规模制制造）LeanProduction(精益生产)一种管理产产品开发、、生产运作作、供应商商、以及客客户关系的的整个业务务的方法。。与大批量量生产系统统形成对比比的是，精精益生产强强调以更少少的人力，，更少的空空间，更少少的投资，，和更短的的时间，生生产符合顾顾客需求的的高质量产产品。精益生产由由丰田公司司在第二次次世界大战战之后首创创，到1990年的时候，，丰田公司司只需要用用原来一半半的人力，，一半的制制造空间和和投入资金金，生产相相同数量的的产品。在在保证质量量和提高产产量的同时时，他们所所花费的在在产品开发发和交货的的时间，也也远比大批批量生产更更有效益。。（Womack，Jones和Roos1990,P.13）“精益生生产”这个个术语由MIT国际机动车车辆项目的的助理研究究员JohnKrafcik于20世纪80年代最先提提出。MachineCycleTime（机器周期期时间）用机器加工工，完成一一件产品总总共需要的的时间。MixedSupermarketandSequentialPullSystem（库存超市市与顺序拉拉动混合系系统）库存超市与与顺序拉动动系统可以以混合使用用——也是通常所所说的c型拉动系统统。这种混混合型系统统通常适用用于一个公公司，它小小部分型号号，大约20％，的产量量占到公司司每天总产产量的80％。根据把把各种型号号的产量分分为（A）高，（B）中，（C）低，和（（D）不经常的的订单四种种类型。D型所代表的的是特殊订订单或者维维修用零件件。要生产产这类低产产量的产品品，就必须须制造出一一种特殊的的D型看板——代表一定的的数量。这这样的话，，调度部门门就可以按按照顺序拉拉动系统来来安排D型产品的生生产顺序。。这种混合系系统有选择择的使用库库存超市和和顺序拉动动，使得即即便是在需需求复杂多多变的环境境下，公司司也可以使使这两种系系统共同运运转，对于混合系系统来说，，平衡任务务和发现异异常情况往往往会比较较困难，管管理和改善善活动也会会比较困难难。因此，，需要有力力的管理来来保证混合合系统有效效的运转。。基本工序的的分配方式式基本工序的的分配方式式有许多种种，管理层层对此必须须了解，每每一种分配配方式都有有不同的适适用范围。。这些分配配方法不但但影响目前前的单元，，同时也可可为日后的的工艺提供供参考。以以下列出了了几种不同同的分配方方法：1.直接分割，，直接将工工序分成若若干部分，，每个工人人完成一部部分，分割割出来的工工序不一定定