浅谈家具行业DS绩效发展系统指南

了解PDS的构成了解PDS要素及如何进行评估使用个人绩效计划表起草目标目标为什么推行PDS?PDS可以促进雇员的绩效表现和个人发展PDS–有效管理绩效表现，为优秀的人员提供更广阔的发展空间一个共同的系统，可以帮助我们资源共享，鉴定人才，保持一致性绩效发展系统绩效四级评估系统杰出表现良好表现需改进不能接受的表现PDS绩效评估–绩效等级评定如何评估我的绩效，使用怎样的标准？主要根据以下方面评估您的绩效：绩效目标所取得的工作成果这些等级被记录在个人绩效计划和年末评估表的最后一页。

绩效评估–绩效等级评定综合绩效等级包括：工作成果等级杰出成果--4良好成果--3需改进--2不可接受的结果--1衡量标准的示例包括：工作质量–体现准确性、彻底性和适宜性及时性–时间表、最后期限等生产力–个人在指定任务、工作、项目、产品或服务方面完成的工作量资源利用–有效使用时间、资金、材料和人力提供服务或工作产品工作成果等级：根据年初设定的衡量标准对您的目标的完成情况进行评级。绩效评估–等级评定工作成果等级评定杰出成果工作成果远远超过目标绩效级别。对业务单元/小组和部门成果有杰出贡献绩效评估–等级评定工作成果等级评定良好成果成果达到了并且有时超过了目标绩效级别。工作的所有要求均得到满足，所有预期目标均已实现。绩效评估–等级评定工作成果等级评定需改进工作成果达到部分而非全部目标水平和/或始终满足基本工作要求。绩效不能令人满意，尚需改进。绩效评估–等级评定工作成果等级评定不可接受的成果几乎未达到任何目标，而且基本工作要求未 得到落实。绩效必须提高绩效效评评估估––绩绩效效等等级级评评定定评估估雇雇员员的的绩绩效效综合合绩绩效效等等级级有以以下下级级别别：：杰出出表表现现(ExceptionalPerformance)--4良好好表表现现(SignificantPerformance)--3需改改进进(SomeImprovementRequired)--2不可可接接受受的的绩绩效效(UnacceptablePerformance)--1正态分布值：杰出表现20%良好表现70%需改进及不可接受绩效10%四级级绩绩效效评评估估系系统统绩效效评评估估等等级级定定义义杰出出(Outstanding)最高高级级的的工工作作表表现现者者。。工工作作表表现现一一贯贯地地卓卓越越，，员员工工能能预预计计各各种种情情况况的的发发生生，，并并有有效效地地保保持持获获得得赞赞扬扬的的工工作作表表现现。。该该员员工工是是团团队队中中始始终终是是最最有有成成就就和和最最重重要要的的贡贡献献者者。。绩效效评评估估等等级级定定义义优秀秀(Excellent)有重重大大贡贡献献者者。。工工作作表表现现经经常常超超出出其其工工作作目目标标所所期期望望的的要要求求，，员员工工对对目目标标能能有有效效地地作作出出反反应应，，并并根根据据情情况况予予以以调调整整，，是是团团队队中中强强而而有有力力的的贡贡献献者者。。绩效效评评估估等等级级定定义义需改改进进（SomeImprovementRequired））工作作必必须须得得到到改改进进，，因因为为雇雇员员的的绩绩效效不不稳稳定定，，他他或或她她达达到到工工作作要要求求或或实实现现预预定定目目标标的的能能力力不不稳稳定定。。该等等级级适适用用于于已已取取得得工工作作结结果果，，但但其其行行为为表表现现无无法法达达到到公公司司的的要要求求。应应对对此此类类别别的的雇雇员员制制定定绩绩效效改改进进计计划划，，并并加加速速回回顾顾周周期期，，以以提提高高绩绩效效。。绩效效评评估估等等级级定定义义不可可接接受受的的绩绩效效(UnacceptablePerformance)雇员员的的绩绩效效不不可可接接受受，，需需要要立立即即改改进进。。未未获获得得预预期期成成果果，，未未实实现现预预定定目目标标。。此等等级级还还用用于于描描述述那那些些虽虽获获得得了了工工作作结结果果、、但但其其方方法法明明显显不不符符合合公公司司对对雇雇员员的的行行为为要要求求。此此类类雇雇员员应应当当有有绩绩效效改改进进计计划划；；而而且且必必须须达达到到计计划划的的目目标标，，才才能能保保留留当当前前职职位位。。在在某某些些情情况况下下，，也也可可以以不不经经过过绩绩效效改改进进计计划划，，而而直直接接终终止止任任职职。。绩效效发发展展系系统统方方式式绩效效评评估估方方式式雇员员以以书书面面形形式式设设定定目目标标和和/或或回回顾顾总总结结目目标标。。直直接接和和主主管管进进行行一一对对一一评评估估。。PDS绩效效发发展展系系统统方方式式绩效效等等级级确确定定由主主管管经经评评估估直直接接给给予予员员工工PDS绩效效回回顾顾表表格格资源源目标标:关注注公公司司策策略略，，价价值值观观和和行行为为绩效效发发展展系系统统方方式式报酬酬目标标:给予予优优秀秀的的人人员员更更多多的的酬酬劳劳驱动动优优秀秀人人员员有有最最佳佳的的表表现现绩效效发发展展系系统统方方式式报酬酬奖金金计计算算方方式式：：年年底底第第13月月工工资资杰出出：：1.5%-2.0%良好好：：0.5%-1.5%需改改进进/不不可可接接受受：：0%-0.5%绩效效发发展展系系统统方方式式PDSTimeline:根据据公公司司策策略略制制定定个个人人计计划划经理理：：明确确解解释释和和沟沟通通部部门门目目标标经理理&雇雇员员制定定个个人人绩绩效效计计划划制定定个个人人发发展展计计划划PDSTimeline:年中中回回顾顾经理理&雇雇员员年中中回回顾顾更新新绩绩效效计计划划或个人人发发展展计计划划PDSTimeline:上年年度度绩绩效效回回顾顾的的程程序序经理理&雇雇员员评估估上上年年度度绩绩效效表表现现雇员员初步步评评估估自自己己的的绩绩效效，，为为经经理理提提供供一一份份最最新新的的工工作作成成果果列列表表和和总总结结经理理根据据工工作作成成果果完完成成情情况况对对雇雇员员的的初初步步评评估估绩效效评评估估你的的工工作作表表现现是--绩效效评评估估被评评定定为为"需需改改进进"或或"不不可可接接受受"的的雇雇员员所采采取取的的处处理理方方法法根根据据业业务务需需要要和和其其他他具具体体因因素素而而有有所所不不同同。。很很多多情情况况下下，，直直属属上上级级/经经理理会会为为表表现现欠欠佳佳的的雇雇员员制制定定有有针针对对性性的的短短期期行行动动计计划划，，以以将将他他们们的的绩绩效效提提高高到到可可以以接接受受的的水水平平。。绩效发展系统统–总体体框架PDS的主要组成部部分有哪些?绩效：个人绩绩效计划、年年中回顾、年末回顾发展：发展概述发展发展部分包括括：设定具体体的发展目标标以提高技能能和增长知识识（能力）。。发展的主要要组成部分是是：个人发展展计划以及工工作和能力概概要。发展概述个人发展计划划个人发展计划划(IDP)着重于培培养核心能力力、领导能能力以及特定定于工作或专专业的能力，，这些能力力是雇员在现现任或未来职职位中取得成成功所需要的的。发展概述工作和能力概概要工作概要强调您的具体体职位的职责。能力概要显示与您的职职位相关的核核心能力、领领导能力以及及专业能力的的目标能力水平平。您将使用这两个工具完成您的IDP。个人绩效计划划制定个人绩效效计划的作用用有助于您集中中精力完成那那些在支持公公司优先发展展任务过程中中最重要的目目标。该计划是对绩绩效进行准确确评估并区分分雇员之间不不同绩效水平平的基础。个人绩效计划划作为一种工工具，使个人人的目标与业业务单位、部部门及团队的的策略和行动动计划保持一一致。个人绩效计划划个人绩效计划划的目标设定定原则具体的Specific可衡量的Measurable可实现的Achievable相关的Relevant有时限的Time-Bound个人绩效计划划如何准备个人人绩效计划？？准备设定以下下几类目标：：业务目标（与业务策略略有关）人员发展目标标（如果您负责责管理人员））个人发展目标标（基于业务优优先发展任务务确定的个人优先发展展任务）个人绩效计划划步骤一：了解解公司、部门门和团队的策策略并确定您您将如何支持持这些策略回顾您的部门门和团队的业业务策略。询问自己应如如何帮助团队队实现这些目标。个人绩效计划划步骤二：准备备三到四个具具体目标，为为您领导的雇雇员（如果有有的话）提供供支持考虑您作为直直属上级/经理可以以采取的行动动，以支持您您的雇员的发发展。个人绩效计划划步骤三：确定定您的个人发发展目标回顾您在最近近的年末评估估表中的绩效效等级。考虑虑您的优先发展领域以及如何何在这些领域域有所提高。。个人绩效计划划步骤四：使用用个人绩效计划划起草您当年的的目标在您的草案中中要包含每个个目标的计划划完成日期和衡衡量标准，可可以通过这些些标准对您的工工作成果进行行评估。个人绩效计划划步骤五：与你你经理一起评评审你的个人人绩效计划在您完成个人人绩效计划表表上的目标草草案后，请与您的直属上上级/经经理一起对其其进行评审。。务必与您的直属属上级/经经理讨论实实现目标所需需的所有资源（如如工具或培训训）。当您和和您的直属上级/经经理就您当年年的目标达成一致后，您的个人绩效计划划即告完成。。个人绩效计划划步骤六：整个个年度内“实实施您的计划划”并在必要时对对其进行更新新当您在年度内内完成工作的的同时，请在在个人绩效计计划表上记录下您的工作成果。如果业务优优先发展任务务在年内发生生改变，请与与您的直属上上级/经经理讨论这些些改变对您的的目标造成的的影响，并相相应地调整您您的目标。个人绩效计划划的目标设定定原则我该如何准备备个人绩效计计划设定目标？目标设定原则则强调工作成果果而非活动着重说明您要要实现的成果果，而不是您您要进行的活活动。完成您的工作作，而不仅仅仅是重申您的的工作职责。。寻找可以帮帮助您发现更更有效完成工工作的方法的的目标。请遵遵循以下方针针：使用"人物、事件和和时间"(who,what,andwhen)。清楚地地阐述将完成成什么、谁来来完成以及何何时完成。目标设定原则则强调目标工作成果

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标研究办公品供应商提供的价格。为新产品的销售进行市场调研。目标设定原则则强调目标工作成果

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标研究办公品供应商提供的价格。描述了工作职责；但没有强调工作成果选择成本更低的办公品供应。为新产品的销售进行市场调研。强调活动（市场调研）而非成果为新产品A选择测试市场。目标设定原则则–具体体的目标要具体具体阐述您要要做什么。这这也有助于使使您的目标具具有可衡量性性。请遵循以以下方针：具体说明您要要实现的工作作成果避免使用含糊糊和概括性的的陈述，如“提高餐厅的工工作效率”。。应提出为实现现目标所必须须满足的全部部条件。例如如，列出您需需要的所有工工具或资源。。目标设定原则则–具体体的使目标具体化

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标招募更多的雇员。采用新的报告流程改进对消费单据的处理。目标设定原则则–具体体的使目标具体化

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标招募更多的雇员。说明了期望的结果，但不够具体同XXX合作实施一个与当地中学的社区关系计划，以招募更多的中学生作为雇员。采用新的报告流程改进对消费单据的处理。需要更详细的信息；没有指出必要的条件获取并安装x软件以支持在线消费报告流程。目标设定原则则–可衡衡量的使目标可衡量量使目标可衡量量能帮助您和和您的直属上上级/经理了了解何时已经经实现目标。。在计划表的的“衡量标准”列记录下您和和您的直属上上级/经理达达成一致的衡量标准。目标设定原则则–可衡衡量的衡量标准可以以是量化的，，也可以是描描述性的。衡衡量标准可以以定义数量、、质量或成本本。说明您要要实现的具体体成果。目标设定原则则–可衡衡量的使目标可衡量

目标欠佳的衡量标准问题出在何处？较佳的衡量标准合理缩短准备月报和向营运部门分发月报所用的时间。目标设定原则则–可衡衡量的使目标可衡量

目标欠佳的衡量标准问题出在何处？较佳的衡量标准合理缩短准备月报和向运营部门分发月报所用的时间。合理缩短"合理"一词过于含糊；应选择一个具体、量化的目标。将准备月报和向运营部门分发月报所用的时间至少缩短5％。目标设定原则则–可实实现的使目标可实现现确保目标具有有挑战性但并并非无法实现现。使您的目目标具有可实实现性。好的的目标可能会会激励您成长长，但不应是是无法实现的的。请遵循以以下方针：确保您可以获获得您需要的的任何培训或或资源确保您拥有实实现目标所需需的职权，将将其作为您工工作职责的组组成部分。目标设定原则则–可实实现的使目标可实现欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标为所有餐厅选择并安装新的订货系统。目标设定原则则–可实实现的使目标可实现欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标为所有餐厅选择并安装新的订货系统。在为期一年的计划中可能无法实现；应将目标分割成多个能在计划期间实现的子任务。为订货系统选择软件产品。

目标设定原则则–相关关的使目标具有相相关性谨记业务策略略。使您的目目标与公司的的业务优先发发展任务保持持一致。请遵遵循以下方针针：谨记公司的战战略目标一个人的绩效效会影响整个个公司。即使使您与营运部部门不直接相相关，您也可可以推动公司司目标的实现现目标设定原则则–相关关的使目标具有相关性

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标降低书面培训材料的成本（针对基于电子技术的训练顾问而言）目标设定原则则–相关关的使目标具有相关性

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标降低书面培训材料的成本（针对基于电子技术的训练顾问而言）因为您的团队目标是使用更多的基于电子技术的培训，因此目标不具有相关性。开发可重复使用的电子模板用于培训材料。目标设定原则则–有时时限的使目标具有时时限性设定对进展和和成果进行评评估的具体日日期。通常应应选择可以在在年度个人绩绩效计划时间间期限内实现现的目标。在在计划表的"完成日期"列记录下预期期的完成日期期。请遵循以下方方针：对于长期或复复杂的项目，，可使用分期期的可实现步步骤作为目标，并包含含一个用于监监视进展的计计划。考虑在整个年年度内设定不不同的完成日日期，以避免免在年终时仓仓促完成。目标设定原则则–有时时限的使目标具有时限性

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标尽快完成新软件产品A的安装。目标设定原则则–有时时限的使目标具有时限性

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标尽快完成新软件产品A的安装。"尽快"一词表达不明确；更好的方法是选择一个具体日期。在3月31日前完成新软件产品A的安装。目标设定原则则–SMART有哪些个人绩绩效计划目标标的示例？请参见以下较较佳的个人绩绩效计划目标标的示例。谨谨记，您的个个人目标应始始终与您的团团队和业务单单位的策略和和优先发展任任务保持一致致。目标设定原则则–SMART较佳的个人绩效计划目标示例

目标完成日期衡量寻找方法来改进排班过程并减少经理在排班中投入的时间。第4季度末将排班周期从3天减为1天。每月降低一个办公用品的供应费用。2003财政年度每月一次2003财政年度办公品供应费用不超过R:10,000。在餐厅引入高速烤箱以提高工作效率。12月31日所有餐厅都用上高速烤箱。通过直接找出并提供产品成本的节约办法，来降低产品成本。12月31日每餐厅节约产品成本350元。个人发展计划划个人发展计划划个人发展计划划(IDP)为您提供了一一个框架，以以培养或提高高在现任或将将来的职位中中所需的关键键知识、技能能和才能（能能力）。个人发展计划划个人发展计划划的要点IDP着重于培养核核心能力、领领导能力和专专业能力通过IDP将产生一个精精心设计的计计划，目的在在于提高您在在现任及未来来职位中需要要的技能。雇员应该首先先完成IDP，然后应请直直属上级/经理为您您的计划提意意见。个人发展计划划–能力力概述能力是什么？？能力是促进业业务成果和提提升您的职位位所需的知识识、技能和才才能的结合。。能力分为以以下三种：核心能力-能够直接支持持公司的业务务策略和企业业文化的重要要技能、知识识、才能和行行为的广泛集集合。领导能力-经理或具有管管理职责的个个人应具备的的关键知识、、技能和才能能。专业能力-各个专业领域域所需的知识识、技能和才才能。个人发展计划划–能力力概述能力概要——核心能力力确定变革方向向有效沟通不断进取顾客需求追求卓越令自己和他人人保持责任感感解决问题及创创新团队合作重视及尊重他他人个人发展计划划–能力力概述能力概要——领导能力力教练和发展最大限度地提提高团队效用用最大限度地改改善业务策略观点个人发展计划划–能力力概述能力概要——专业能力力各个专业领域域所需的知识识、技能和才能。。个人发展计划划–能力力概述能力目标等级级的评级依据据是雇员对组织的的影响范围.雇员能独立工工作的程度.处理复杂情况况的能力.个人发展计划划我该如何准备备我的个人发发展计划(IDP)？？个人发展工作作表四个部分分组成：工作概要：职位的目的的、职责能力概要:目标能力水水平发展讨论指南南:包括独立完成成的雇员评级级、经理评级级，雇员和经经理共同完成成的评级IDP:请先遵循个人人发展工作单单前三个部分分的步骤，然然后再完成IDP。个人发展计划划使用以下标准准填写“能力力评估”列：：S=强项（等等级高于职位位目标等级。。）M=达标（等等级与职位目目标等级相同同）O=有待发展展机会点（等等级低于职位位目标等级））制定个人发展展计划步骤一：完成成IDP中中的“能力力强项”和““能力发展机机会”部分与您的直属上上级/经经理就您在即即将到来的一一年中将要发发展的一个或或两个方面的的强项和一个个或两个方面面的发展机会会达成一致，，然后完成“能力强项”和“能力发发展机会””部分。制定个人发展展计划步骤二：确定定有助于培养养能力的活动动和资源，然然后完成IDP表的“活动””