全面预算管理-提升公司的决策力和管控力课件

北京工商大学会计学院汤谷良博士以全面预算管理为轴心，提升公司的决策力和管控力

北京工商大学会计学院以全面预算管理为轴心，1

主题一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制二、企业推进全面预算管理的“五大陷阱”三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）四、预算编制中的几个问题五、预算执行监控与考评制度的构造主题2一、定位：

全面预算管理是一种全新管理机制一、定位：3

1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制

股东大会董事会监事会经理层

1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制

股东大会董4公司总部下属企业资源配置与控制权资源使用权公司总部下属企业资源配置与控制权资源使用5(董事会）CEO执行董事(副总裁）ACDE董事长CCO1董事长CCO2董事长CCO3董事长CCO4子公司母公司(董事会）CEO董事长董事长董事长董事长子公司母公司6

投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中

年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日

72、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控2、全面预算管理是一个完整的管控流程公司战略业绩薪酬预算目标8

企业愿景3.落地战略规划的工具为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点分析企业关键成功因素（KSF）根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标公司战略经营战略企业愿景3.落地战略规划的工具9战略管理：

英国GKN集团的预算控制汤说：没有战略的预算是没有方向的预算；没有预算的战略是空洞的战略。战略管理：汤说：104.与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系

（价值指标为主体）4.与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的11宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益125.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化（预算要义）

(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）执政能力、管控力（决策力＋执行力）：5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化（预算13BB

BEYONDBUDGETBETTERBUDGETBBBEYONDBUDGET14李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月）

管理人要赋予企业生命——我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月）15GE公司：

——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。—GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。—总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。GE公司：16二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：1、预算概念?全面预算=财务预算=财务部预算；2、预算模型?不存在统一、普适的预算模式3、 总部的战略决策力与执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”

二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：17

方正集团方正产业集团方正金融集团方正软件集团方正投资集团方正科技（上市）ST合成苏州钢铁集团武汉三家金融机构方正证券浙江证券方正控股（HK)方正数码HK方正研究院日本方正方正宽带桑德环保珠海多层电路板公司战略：淡化PC.（一个核心（原创技术）、两个轮子（产业与资本）、三大系列（IT、金融、传统行业）、四大集团。组织架构：控制权上移、经营权下放，推行5统一（财务、人事、投资管理权、品牌推广、内控）（《21世纪经济报道》2004年2月2日）方正集团方正产业集团方正金182002年8月开始，魏新启动多元化战略（四面出击）：1、02年8月2日方正集团出资2.29亿元收购浙江证券51%的股份；2、03年3月参股成都商业银行；3、03年7月收购苏州钢铁集团90%股份；4、03年9月以增资方式持有重庆西南合成总厂70%的股权，间接控制上市公司ST合成；5、03年10月收购珠海多层线路板公司100%的股份；6、03年10月以增资方式控股武汉正信投资公司；2002年8月开始，魏新启动多元化战略（四面出击）：19《证券市场周刊》2005年1月29日“方正集团撤离金融业”———2005年除保留方正证券，方正集团将全部出售旗下金融类资产，由此集中资源专注于IT业和医疗业。魏新表示：2005年是方正产业整合的关键一年，产业整合的方针是：

IT行业——继往开来，软硬兼施，铸就规模；医疗医药业——依托北大，借船出海，成就基业；副产品——精挑细选，精耕细作，择机退出；《证券市场周刊》2005年1月29日202005年年报2006年ABC股份有限公司的经营战略是：以“市场营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带，培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公司跨越式发展。XYZ股份有限公司：2006年度公司的发展战略是：坚持以科学发展观统领全局，紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营方针，以技术进步和观念进步为动力，着力增强创新能力，提高经济增长的质量和效益，加快产业结构和产品结构调整步伐，为完成公司整体产业布局奠定坚实基础，为实现公司“十一五”计划开好局。2005年年报XYZ股份有限公司：214、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理4、整合力？22集团公司经营部子公司经营部孙公司经营部经营计划集团公司投资部子公司投资部孙公司投资部投资计划集团公司财务部子公司财务部孙公司财务部财务计划集团公司预算管理委员会子公司预算管理委员会孙公司预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型集团公司子公司孙公司经营计划集团公司子公司孙公司投资计划集团235、过程性？预算管理＝预算编制5、过程性？24三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：（集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择1、目标利润模式（经营责任指标）三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：1、目标利润模式（25ROE与ROA选取问题

基于××集团（合并报表）两大财务指标注:

①ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产②ROE（净资产收益率）=净利润/净资产杜邦分析体系：ROE（净资产收益率)=资产净利率×〖1÷（1-资产负债率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%ROE与ROA选取问题注:2000年2001年2002262、资金流量（FCF,资金链）模式2、资金流量（FCF,资金链）模式27现金流量表项

目金

额一、经营活动产生的现金流量

经营活动现金流入

经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量

投资活动现金流入

投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量

融资活动现金流入

融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额现金流量表项目金额一、经营活动产生的现金流28经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量

输血

造血流血经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量输血29集团资金收支预算KPI指标集团资金收支预算KPI指标30自由现金流量FCF(公司）

＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出

＝经营性现金净流量－预计资本性支出

自由现金流量FCF(公司）31**某集团公司2003年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本支出）得到明显改善，由02年的－60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。

**某集团公司2003年年报：32项目2005年2006年经营性现金流量325资本性支出174.1220.0其中：①GSM业务72.5108.0②长途、数据及互联网业务11.714.7③本地接入网及基础网络29.137.8④计费、MIS、综合楼60.859.5自由现金流量FCF150.9本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出

中国联通05年年报（06/3/24《中国证券报》）项目2005年333、收入主导模式3、收入主导模式34全面预算管理流程的具体说明预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织全面预算管理流程的具体说明预算启动流程销售部门预算编制流程营35目标销售额的分解图示目标销售额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算目标销售额的分解图示目标销售364、EVA预算模式4、EVA预算模式37经济增加值（EVA）＝税后营业利润－加权资本成本率×投资资本其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得税＋净利润投资资本：使用的全部资产（净资产＋负债）经济增加值（EVA）EBIT=利息＋所得税38

例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）＝利息＋所得税＋净利润＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500万元税后营业利润＝500×（1-30%）＝350万元经济增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140万元例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润2839

青岛啤酒实施EVA的几个步骤：步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。步骤二：确定EVA预算指标核算中心。步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。

405、KPI预算模式5、KPI预算模式41KPI指标体系－权数资金周转率处理不良资产净利润KPI指标任务市场占有率考核权数60%15%或10%20%或25%5%40%奖金比重60%经营任务主营业务收入KPI指标体系－权数资金周转率处理不良资产净利润KPI指标任426、平衡管理与价值管理模型“三张报表”的平衡与可持续发展预算

公司的发展起于“战略”止于“报表”6、平衡管理与价值管理模型43规模盈利风控公司战略与预算三维平衡观规模盈利44

对“公司战略与控制三维平衡观”的说明1、公司战略规划与控制的基点：立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。2、公司战略规划的难点：速度、获利与风险的动态平衡。3、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。

速度定义为规模增长，主要关注“营业收入增长”和“资产增长”

对“公司战略与控制三维平衡观”的说明454、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。投资回报定义为利润额和利润率水平。5、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。风险定义：①流动性风险、②超常速度风险、③指标变异风险（经营指标之间变动不协调）

风险控制特别关注①资产负债率；②营运资本规模；③经营现金流量；④单个指标的变动节奏；⑤关键指标之间变动的协调与平衡性。4、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。46989920010203041001401202010-30亿元30“长虹”能否“长红”？销售收入净利润额经营净现金额141亿0.93-7.4亿9899204798992001020304801004020

亿元60应收账款存货囤积彩管之感国际化之赌98992048

没有增长是最大的风险从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提；从投资者偏好分析，无论是公众公司还是私营企业，都不会满足于主要通过削减成本而获取收益，投资者还是最希望公司从收入增长中获取盈利的增加；从资本市场上来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物；从公司文化的角度，“如果你的企业不是正在增长，你就不能留住和吸引你需要的人才——那些充满信心的、满怀热情的、胸怀抱负的、富有想像力的人才。他们会去寻找那些拥有更广阔视野的公司工作”没有增长是最大的风险49

管理中的危险字眼：增长

弗洛蒙德·马里克（欧洲管理学大师）,《商务周刊》20005年8月

在企业管理中，除了"盈利"之外，最常见的词就是"增长"。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。管理中的危险字眼：增长50全面预算管理-提升公司的决策力和管控力51他为什么自杀呢？------压力来自高速扩张!山东德州晶华集团总资产逾36亿元,德州市民营企业的龙头企业，山东省百家重点企业，并跻身全国建材行业50强。董事长苗建中控股61%。这样一位赫赫有名的民营董事长,却突然在2005年12月初莫名其妙地在家中自缢身亡。

晶华集团成立于1998年3月。由于苗建中策略得当、有方，晶华集团组建后获得了较大成功。苗建中提出“蓄势、创新、滚动、扩张”的口号，投资近6亿元建成十双、浮法、旋窑三大项目，不久几大项目初战告捷，为晶华集团今后扩张积累了可贵的资金保障。

2004年，晶华集团扩张一发而不可收，新项目、新产业持续展开。进入2005年，扩张同样马不停蹄。3月，日产600吨级浮法二线投产；8月，日产4000吨级旋窑二线投产；10月，集团投资3.96亿元的高档装饰瓶项目全面展开，目前该项目一期、二期工程已投产，三期正开工建设，四期进入筹建阶段。晶华集团固定资产和投资规模再创新高。他为什么自杀呢？------压力来自高速扩张!52记者了解苗建中去世前20多天还刚刚与建设银行签订贷款合同，共签订10个项目，项目金额为20亿元。大扩张就需要大投入，仅晶华集团下属的大坝水泥公司就有银行贷款14.7亿元，资产负债率为80%多.

苗建中所做的成绩是有目共睹的，苗的经营能力和水平也是技高一筹。但是，企业的迅速扩张难免会遇到资金、管理等多方面问题，而苗偏偏又是一个苛求完美的人，这就形成了矛盾,什么事都要自己做到最好，就是这样一个人，心里有怨言却从不愿说出来，一般都是自己默默承受。记者了解苗建中去世前20多天还刚刚与建设银行签订贷53关于“盈利”1、立足于股东（投资者，EVA）；2、立足于现金；3、立足于持续（在手，在林）4、立足于相对数（投入产出）5、立足于适度风险；

关于“盈利”54关于“风险”：①流动性风险（支付能力）②利润的含金量（收现能力与速度）③业绩风险和“数字”速度风险：（慢速与加速）

④信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）⑤制度风险（制度残缺与制度失灵）关于“风险”：55财务定律：①仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的！②用短期贷款进行战略投资：死罪！③银行家：×能锦上添花，×能雪中送炭！④现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。⑤财务风险与公司规模大小没有相关性！财务定律：56流动比率＝流动资产÷流动负债（正常值：1.5--2.0）营运资本=流动资产—流动负债资产负债率＝负债÷资产

（正常值：50％左右）流动比率＝流动资产÷流动负债资57

资产负债表资产金额负债与股东权益金额流动资产货币资金应收帐款短期投资存货固定资产长期投资无形资产固定资产净值在建工程单位：年月日流动负债长期负债股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润合计合计资产负债表资58黄宏生在港受审，“保守”救了创维的命！

“虎山行”使黄宏生在香港被捕并受审。不过由于创维这个中国彩电巨头中惟一一家纯粹的民营企业，其财务策略一直较为保守，这反而“救”了创维一命。这两年来虽然创维销售业绩近百亿，但是银行贷款只有700万元，2003年银行负债率几乎为零。3.42亿港元的利润的产生以及日常所需的近40亿的流动资金均靠自有资金解决。因此突发事件没有引起资金链断裂问题，通过沟通不少经销商表示“雪中送炭”，维持创维稳定的市场份额。黄宏生在港受审，“保守”救了创维的命！59战略要点：做强？做大？做深？“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！——王石中国××集团2004年口号：

效益优先，做大做强（做强做大！？）战略要点：做强？做大？做深？60全面预算管理-提升公司的决策力和管控力61规模增长CEO股东WHO?风险控制规模增长盈利能力规模增长CEO股东WH62规模增长市场占有率主营业务收入增长利润额资产回报率资产负债率自由现金流风险控制规模增长盈利能力规模增长市场占有率主营业务收入增长利润额资产回报率63投资回报资产负债率自由现金流FCF市场占有率资本投资回报率价值管理VBM利润表资产负债表

现金流量表利润额风险控制规模增长营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标关键控制因素KPI预算及预计财务报表投资与基建额投资回报资产负债率自由现金流FCF市场占有率资本投资64业绩合同业绩合同65战略规划经营目标与内部管理的要求相比较（过程管理层面）与员工的要求相比较（成长与学习）内部控制信息系统财务分析使用引进优秀人才员工培训平衡记分卡内部审计报告意见类型（含外部审计）优秀人才比率与客户的要求相比较（客户层面）市场份额；客户关系管理市场占有率公司战略要取得成功有何差距关键成功因素(KSF)KPI指标与股东的要求相比较（财务层面）盈利增长风险控制净资产收益率净利润销售收入资产负债率货款回笼率存货周转天数货款预算目标指标KPI预算目标指标体系的构建

战略规划经营目标与内部管理的要求相比较与员工的要求相比较内部66中石油集团的“一国多制”中石油集团的“一国多制”67预算成功的关键因素

领导持续重视预算模型与精算模型的吻合度全员的参与和认同基础数据相对准确和完整先进科学的信息系统的支持预算实施的严肃性考评与报酬计划能挂钩预算成功的关键因素领导持续重视68四、预算编制中的几个问题

（一）以系统化和可操作性的预算管理制度起步全面预算管理-提升公司的决策力和管控力69全面预算管理制度体系“６Ｓ”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做全面预算管理制度体系“６Ｓ”全面预算组织体系全面预算目70（二）摸索预算编制技巧，提高编制效率（二）摸索预算编制技巧，提高编制效率711、预算编制的程序：

1）自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）2）自下而上（作业基础、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）1、预算编制的程序：1）自上而下（战略观念、集权72全面预算管理-提升公司的决策力和管控力732、战略规划与预算指标的对接路径设计2、战略规划与预算指标的对接路径设计74经营计划规模增长投资回报投资计划投资回报预计新增投资回报预计计划筹资计划风险控制目标收入目标利润目标资本结构经营者业绩合同战略规划年度计划确定预算指标值签订业绩构造“公司战略预算”与“整合管理流程”

经营计划规模增长投资回报投资计划投资回报预计新增投资回报75经营目标规划与预算目标分解9月6日前企划部和财务部提出下年度经营目标规划书（草案）根据公司战略目标考虑公司内外部环境变化因素，进行SWOT战略分析SWOT战略分析图经营目标滚动调整表投资计划滚动调整表财务、客户、管理、学习与成长方面战略举措9月10日前报经预算委员会会议讨论通过，经董事会批准，确定年度经营目标9月20日前各下属企业上报当年经营结果预测和下年预算目标指标预算目标调整测算表经营战略财务指标一览表（草案）9月22日前企划部、财务部汇总、分析、调整测算各下属企业预算目标指标10月中旬正式通知相关部门，经营目标规划书和经营战略财务指标一览表作为各部门编制工作计划依据9月24日前报预算委员会，确定各下属企业预算目标指标9月底正式通知各下属企业，次年1月与下属企业负责人签订业绩合同经9月6日前企划部和财务部提出下年度经营目标规划书（草案）考76××预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值专门及汇总预算编制预算审批、下达预算滚动调整总裁办公扩大会召开预算启动会议总裁、副总裁协调确定年度经营目标值下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析各部门总经理阐述预测依据总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告部门总经理编专门预算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总会计师、财务总监审批总裁办公扩大会审批董事会审批下达预算各部门提出预算调整申请财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批总裁办公会审批滚动预算年度累计预算调整超过20％交董事会审批信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批下达滚动预算××预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值专门及汇总77预算编制的工具：预算编制模型业务/产品定位重要流程梳理寻找驱动因素业务模型资本支出模型财务模型全面预算模型预算编制的工具：预算编制模型业务/产品定位重要流程梳理寻找驱78预算方针=流程管理战略规划流程全面预算管理流程资本支出计划流程业绩管理流程大客户经营计划流程客户规划及管理流程战略目标年度经营预算和投资计划大客户业务目标7月至9月9月至12月12月至次年1月预算方针=流程管理战略规划流程全面预算管理流程资本79经营活动投资活动融资活动企业活动驱动因素新增客户数产品价格市场项目造价关键商品……年度预算经营计划与预算投资计划与预算财务计划与预算确定驱动因素预测驱动因素数值业务收入资本支出经营费用融资规模……价值树确定驱动因素经营活动投资活动融资活动企业活动驱动因素新增客户数产品价格市80全面预算管理-提升公司的决策力和管控力81全面预算管理-提升公司的决策力和管控力82中国联通（中国联通（83中国电信H0728中国联通600050中国网通H90604年05年04年05年04年05年主营收入16121693707.4761835872净利润280.7279.124.728.427139OCF683.6660.8325260336.5335.5EBITDA850.4886.1285.1382.7421.5EBITDA率

52.3%38.2%37.5%48.5%50.3%资本支出563.1538.6174282.7275.6FCF21876.2150.95460营运资本－1184－1203291.6357.4－816—839负债率36.5%33.8%50.5%35.8%70%68.8%中国电信H0728中国联通600050中国网通H90604年84全面预算管理-提升公司的决策力和管控力85全面预算管理-提升公司的决策力和管控力86全面预算管理-提升公司的决策力和管控力87模板举例2:年度经营计划汇总模板公司总部

SBU1

SBU2

SBU3计划年度战略与基本目标..关键成功因素（难点与重点）...关键行动计划（重点工作）...关键经营指标.1.2.3模板举例2:年度经营计划汇总模板计划年度战略与88全面预算管理-提升公司的决策力和管控力89全面预算管理-提升公司的决策力和管控力903、预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对：

财务部门同时领导预算、编制预算、管预算3、预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算坚决91集团年度经营目标销售部门编制销售预算及依据生产部门编制生产预算及依据采购部门编制采购预算投资部门编制筹（投）资预算人事部门编制工资福利预算职能部门编制本部费用预算财务部门汇总形成集团预算初稿集团总经理办公会讨论相关部门调整集团预算定稿下达年度预算集团年度经营目标销售部门编制销售预算及依据生产部门编制生产预924、预算编制与审批过程中“总部”咋“总(整）”？A。总部下发年度预算管理大纲：①公司年度经营目标；②年度预算指标体系；③年度预算编制的基本假设和前提；④总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；⑤预算表格；⑥组织领导与时间要求。B.总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。①成员单位预算是否符合总部预算大纲。②成员单位预算与经营责任指标（ＫＰＩ）、业绩合同的一致性；③与上期相比，持续改进要求的体现程度；④预算完成的进度、难度等现实性。C.预算汇总和整体平衡。①从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；②审查关键指标与公司目标对比；③从关键指标编制的预计的财务报表。4、预算编制与审批过程中“总部”咋“总(整）”？93（二）预算管理主体及其应编预算一览表责任层级序号预算项目责任主体编制主体初审主体终审主体

成员企业层1损益表预算成员企业总经理预算小组成员企业总经理办公会集团总经理办公会2.现金流量表预算成员企业主观副总3资产负债表预算成员企业总经理4销售收入预算成员企业主管副总销售部预算小组成员企业总经理办公会5生产成本预算各车间主任、分厂厂长财务部各专项预算及作业层责任预算

1生产预算生产管理部经理生产管理部预算小组成员企业总经理办公会2采购预算供应部经理供应部3管理费用预算各职能部门经理各职能部门4、营业费用预算销售部经理销售部5、财务费用预算财务部经理财务部6、销售税金及附加预算财务部经理7、人员工薪预算人力资源部经理人力资源部8、责任成本预算各车间主任、分厂厂长

各车间、分厂（二）预算管理主体及其应编预算一览表责任层级序号预算94D、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板D、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板95表1某企业销售预算××公司营销部20××年金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合计A一季度

二季度

三季度

四季度

小计

B一季度

二季度

三季度

四季度

小计

表1某企96

指标口径：强化会计口径，淡化统计口径；关注公司科目“属性”的一致性；把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；统一模板：指标口径：统一模板：97预算年度面临的内外部环境的重大变化外部重大变化：变化1变化2变化3内部重大变化：变化1变化2变化3重大变化重大变化的可能影响与数值（外部环境包括供应商、客户、竞争对手、商品供求、价格走势等；内部能力包括营销、控制等）预算年度面临的内外部环境的重大变化外部重大变化：重大变化重大98简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联99集团预计资产负债表集团预计损益表总部管理费用预算集团筹资预算集团现金流量表预算集团资本支出预算ROA成员企业预计资产负债表销售预算生产成本预算直接材料成本预算直接人工成本预算动力费制造费预算营业费用预算管理费用预算财务费用预算销售税金及附加预算销售现金流入采购现金流出直接人工工资现金流出营业费用现金流出动力费制造费现金流出管理费用现金流出销售税金及附加现金流出财务费用现金流出生产预算成员企业预计损益表采购预算成员企业预计现金流量表集团预计资产负债表集团预计损益表总部管理费用预算集团筹资预算1006、预算编制的方法

①固定预算：②弹性预算③零基预算④滚动预算⑤概率预算6、预算编制的方法101滚动预算编制滚动预算编制102五、预算执行监控与考评制度的构造执行审批预算调整/追加预算报告工作会议执行审批权限执行审批程序调整/追加条件调整审批程序调整审批权限预算差异分析红绿灯制度工作例会频率资金控制业绩预警结算中心与财务公司内部审计预算执行审计五、预算执行监控与考评制度的构造执行审批预算调整/追加预算报103参加人员：总裁，副总裁、企划、财务总部、人力资源部门总经理及相关人员(列席)，各SBU总经理时间：季度考核：四、七、十月下旬,两天年度考核：一月下旬，三天会议目的：对前一季度公司及各SBU的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保战略预算计划的实现，或必要时修订预算，以适应外部市场的变化会议议程：板块按模板进行汇报企划部、财务总部总经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源副总裁各业务板块、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决总裁总结，宣布闭会时间(小时)××公司预算、业绩的跟踪会议——季度预算质询汇报参加人员：时间：会议目的：会议议程：时间(小时)××公司预算104预算调整调整“预算报表”，不调整KPI根据授权最终由集团总裁办公会审批既调整“预算报表”，又调整KPI由集团董事会审批预算追加相应调整KPI根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批预算调整调整“预算报表”，不调整KPI根据授权最终由集团总裁105案例二：某发电厂的预算调整程序1、严格界定预算调整范围：①电力需求变化；②设备大修；③外部市场价格变化；④上级规定考核指标变化；⑤经预算委员会同意的原因2、严格预算调整的权限与流程（按项目归口管理）如①资本性支出预算区别省定与自定项目，区别不同额度；②现金预算，按照是否超出该责任中心现金支出总额，以及金额大小；③费用预算按照是否超出该责任中心年度费用预算总额，以及在月度间调整和金额大小，采取不同申请与审批程序案例二：某发电厂的预算调整程序1063、预备费留在明处。①目的：防止由于客观原因预算编制不准；②根据预算项目的重要性及预算编制的难度确定预备费的大小③分项目设置预备费④预算委员会决定预备费的项目与金额。3、预备费留在明处。107总部职能部门预算执行审批权限表类别项目授权审批者归口部门部长主管副总经理集团总经理预算管理委员会对外投资短期证券投资△●控股投资△△●参股投资△●新设子公司△△●基本建设 △△●技改技措大修技改技错△●大修理△●固定资产零购机动车辆●计算机●办公设备●低值易耗品●管理费用业务招待费●广告费●保险费●交通费●差旅费●电话费●注：本表规范集团总部各职能部门预算执行分级审批权限与程序△表示预审权●表示批准权总部职能部门预算执行审批权限表总部职能部门预算执行审批权限表108预算反馈报告体系当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任事故发生后，按非常规的程序向上级单位报送的报告各责任单位定期地按常规的上报程序向上级单位报送的预算报告影响企业预算执行的重点事项单独披露的报告，它是对常规预算报告的补充说明常规预算报告重点事项独立披露报告突发事件紧急报告预算报告制度预算例会制度红绿灯预警制度针对月度、季度、年度常规预算报告中主要预算项目报告而设计的预警制度总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度主要预算项目报告红绿灯制度关键业绩指标预警红绿灯制度月度预算例会年度预算考评例会预算反馈报告体系当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任109

西门子的“红绿灯”(21世纪经济报道2005-09-07)

“trafficlightsystem”(信号灯制度,红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建立成一种绩效的文化，按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改..对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。西门子的“红绿灯”(21世纪经济报道2005-110红绿灯预警制度1、主要预算项目报告红绿灯制度预算报告红绿灯预警发信号主体：预算办公室或预算委员会发信号对象：重要项目预算完成进度的偏离

红绿灯预警制度1、主要预算项目报告红绿灯制度111季度利润反馈报告

XX企业年季金额单位：万元季度利润反馈报告

XX企业112预算业绩考评原则1.借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评，落实平衡发展2.密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩）采取KPI主导考核方式，并确定不同KPI指标的考核权重；3.预算标杆值以批准调整后的水平为基准4.实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准预算业绩考评原则1.借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考113巨大的影响力关键绩效指标KPI可度量性与现金相联系可控性公司主要绩效指标的特征巨大的影响力关键绩效指标KPI可度量性与现金相联系可控性114母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参115投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心116股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股东大会董事会117关于某公司两个创新性指标的讨论（1）营业收现率=本年累计实际收取的现金/（本年累计主营业务收入＋本年累计其他业务收入＋预收帐款本期增加额）（其标准值为90%，考核权重30%）（2）现金上缴率=当年上缴资金总额/当年营业收入总额（其标准值为85%，权重为8%）关于某公司两个创新性指标的讨论118关于业绩考核的标杆（基准值）的种类与选择

1.预算标准2、历史标准（上年实际、前三年平均）3、同行业标准（国资委业绩评价标准值）4、理论值5、资本成本（最低报酬率，EVA）关于业绩考核的标杆（基准值）的种类与选择119关于预算行为问题。关于预算行为问题。120汤教授:我发现，当预算编制完成后，在下一年度执行时，通常存在两种评判标准：一种是对预算额与实际发生额作比较，实际数与预算数越接近则说明预算的编制质量高，更有利于当期及以后期间的资金调度和投融资安排；另一种是带有经济责任考核性质，收入、利润越高，成本费用越低，以及部分财务指标越优化，则预算执行情况越好。我认为，相比而言，第一种标准注重的是预算编制的质量，防止了管理者、编制者的随意和故意编制行为；第二种标准注重的是执行时的经济责任考核，此时的预算更象是责任考核指标。我的观点当否？同时，不少公司在使用这两种标准时只是选择了其中一种，能否将两种标准结合使用？两者之间评价不一的问题如何解决？（比如：收入实际数高出预算数很多，表明预算编制不准确，又表明经营业绩提高）

汤教授:121100806040200得分50%80%100%120%140%20.81.2目标利润指标完成率得分曲线图指标值100得分50%80%100%122个人观点，仅供参考！

谢谢tangguliang@263.net个人观点，仅供参考！谢谢tang123北京工商大学会计学院汤谷良博士以全面预算管理为轴心，提升公司的决策力和管控力

北京工商大学会计学院以全面预算管理为轴心，124

主题一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制二、企业推进全面预算管理的“五大陷阱”三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）四、预算编制中的几个问题五、预算执行监控与考评制度的构造主题125一、定位：

全面预算管理是一种全新管理机制一、定位：126

1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制

股东大会董事会监事会经理层

1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制

股东大会董127公司总部下属企业资源配置与控制权资源使用权公司总部下属企业资源配置与控制权资源使用128(董事会）CEO执行董事(副总裁）ACDE董事长CCO1董事长CCO2董事长CCO3董事长CCO4子公司母公司(董事会）CEO董事长董事长董事长董事长子公司母公司129

投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中

年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日

1302、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控2、全面预算管理是一个完整的管控流程公司战略业绩薪酬预算目标131

企业愿景3.落地战略规划的工具为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点分析企业关键成功因素（KSF）根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标公司战略经营战略企业愿景3.落地战略规划的工具132战略管理：

英国GKN集团的预算控制汤说：没有战略的预算是没有方向的预算；没有预算的战略是空洞的战略。战略管理：汤说：1334.与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系

（价值指标为主体）4.与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的134宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益1355.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化（预算要义）

(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）执政能力、管控力（决策力＋执行力）：5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化（预算136BB

BEYONDBUDGETBETTERBUDGETBBBEYONDBUDGET137李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月）

管理人要赋予企业生命——我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月）138GE公司：

——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。—GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。—总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。GE公司：139二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：1、预算概念?全面预算=财务预算=财务部预算；2、预算模型?不存在统一、普适的预算模式3、 总部的战略决策力与执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”

二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：140

方正集团方正产业集团方正金融集团方正软件集团方正投资集团方正科技（上市）ST合成苏州钢铁集团武汉三家金融机构方正证券浙江证券方正控股（HK)方正数码HK方正研究院日本方正方正宽带桑德环保珠海多层电路板公司战略：淡化PC.（一个核心（原创技术）、两个轮子（产业与资本）、三大系列（IT、金融、传统行业）、四大集团。组织架构：控制权上移、经营权下放，推行5统一（财务、人事、投资管理权、品牌推广、内控）（《21世纪经济报道》2004年2月2日）方正集团方正产业集团方正金1412002年8月开始，魏新启动多元化战略（四面出击）：1、02年8月2日方正集团出资2.29亿元收购浙江证券51%的股份；2、03年3月参股成都商业银行；3、03年7月收购苏州钢铁集团90%股份；4、03年9月以增资方式持有重庆西南合成总厂70%的股权，间接控制上市公司ST合成；5、03年10月收购珠海多层线路板公司100%的股份；6、03年10月以增资方式控股武汉正信投资公司；2002年8月开始，魏新启动多元化战略（四面出击）：142《证券市场周刊》2005年1月29日“方正集团撤离金融业”———2005年除保留方正证券，方正集团将全部出售旗下金融类资产，由此集中资源专注于IT业和医疗业。魏新表示：2005年是方正产业整合的关键一年，产业整合的方针是：

IT行业——继往开来，软硬兼施，铸就规模；医疗医药业——依托北大，借船出海，成就基业；副产品——精挑细选，精耕细作，择机退出；《证券市场周刊》2005年1月29日1432005年年报2006年ABC股份有限公司的经营战略是：以“市场营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带，培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公司跨越式发展。XYZ股份有限公司：2006年度公司的发展战略是：坚持以科学发展观统领全局，紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营方针，以技术进步和观念进步为动力，着力增强创新能力，提高经济增长的质量和效益，加快产业结构和产品结构调整步伐，为完成公司整体产业布局奠定坚实基础，为实现公司“十一五”计划开好局。2005年年报XYZ股份有限公司：1444、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理4、整合力？145集团公司经营部子公司经营部孙公司经营部经营计划集团公司投资部子公司投资部孙公司投资部投资计划集团公司财务部子公司财务部孙公司财务部财务计划集团公司预算管理委员会子公司预算管理委员会孙公司预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型集团公司子公司孙公司经营计划集团公司子公司孙公司投资计划集团1465、过程性？预算管理＝预算编制5、过程性？147三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：（集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择1、目标利润模式（经营责任指标）三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：1、目标利润模式（148ROE与ROA选取问题

基于××集团（合并报表）两大财务指标注:

①ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产②ROE（净资产收益率）=净利润/净资产杜邦分析体系：ROE（净资产收益率)=资产净利率×〖1÷（1-资产负债率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%ROE与ROA选取问题注:2000年2001年20021492、资金流量（FCF,资金链）模式2、资金流量（FCF,资金链）模式150现金流量表项

目金

额一、经营活动产生的现金流量

经营活动现金流入

经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量

投资活动现金流入

投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量

融资活动现金流入

融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额现金流量表项目金额一、经营活动产生的现金流151经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量

输血

造血流血经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量输血152集团资金收支预算KPI指标集团资金收支预算KPI指标153自由现金流量FCF(公司）

＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出

＝经营性现金净流量－预计资本性支出

自由现金流量FCF(公司）154**某集团公司2003年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本支出）得到明显改善，由02年的－60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新