公用工程施工行业集团薪酬体系设计方案及集团年薪制考核办法（总部）

公用工程施工行业集团薪酬体系设计方案及集团年薪制考核办法（总部）公用工程施工行业集团薪酬体系设计方案导读本次薪酬体系与原薪酬体系区别薪酬设计原则薪酬设计步骤薪酬元素简介岗位绩效工资制协议工资制制本次设计的薪酬体系与原来工资体系的区别打破原来部门、岗位分类方式；将所有岗位放在一个统一的职系内运用科学的标准衡量岗位价值；根据岗位评价的结果，划分薪档和等级；调整过去薪酬结构，在保留过去基本工资的基础上，建立了真正与绩效挂钩的绩效工资单元；建立一套以岗位价值、能力、部门与员工绩效为依据进行分配的统一的薪酬制度；薪酬发放由人力资源部根据制度集中管理，经过科学的工资测算，解决工资总额控制的问题。导读本次薪酬体系与原薪酬体系区别薪酬设计原则薪酬设计步骤薪酬元素简介岗位绩效工资制协议工资制以企业战略目标为出发点，根据组织／岗位需要以及相应的历史情况建立新的薪资福利体系薪资福利体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪资福利体系的重要输入并且考虑相关岗位的历史情况，制定合理的薪资标准此外，一个合理、公平的薪资福利体系还需要绩效体系考核体系的有力支持企业战略组织结构岗位说明历史情况薪资福利体系岗位评估绩效体系集团薪酬体系重新设计的原则和目标重新设计的目标设计新的职系，在岗位评估的基础上，对同一职系中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬按照职系的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例强调业绩、业绩、业绩：未来绩效工资与个人业绩挂钩，奖金的发放将严格与公司、团队和个人的业绩挂钩重新设计的原则从整体上强化薪酬的激励作用强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义与考核紧密结合，以薪酬趋动战略与市场接轨，核心关键人才的薪酬水平具有市场竞争力导读本次薪酬体系与原薪酬体系区别薪酬设计原则薪酬设计步骤薪酬元素简介岗位绩效工资制协议工资制集团薪酬体系设计的步骤第一步岗位评价第二步薪酬总额第三步薪酬变化范围固动薪酬范围变动薪酬范围绩效工资确定原则所需信息成果依据岗位说明书对职位影响、监督管理、工作责任、人际交往、知识技能、问题解决、工作环境七要素评定级别职务说明书评价因素表建立三大职系确定各岗位起薪点根据集团员工薪酬现状和市场薪酬水平，确定各职等和薪级，以及标准薪酬总额集团薪酬现状职等与薪级确定各职等和薪级以及薪酬总额各职系内各职等起薪不一职系间各薪级跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开收入差距各职系的职等与薪级划分薪酬总额预算确定各薪级的标准岗位工资确定各职系的固定和浮动薪酬比例绩效工资与个人考核挂钩标准绩效工资考核结果确定个人的绩效工资总薪酬由基本工资、岗位工资绩、效工资、年终奖、年加奖组成采取岗位绩效薪酬制各类薪酬因素的标准值各类调整系数总薪酬不同职系职等固定和变动薪酬的比例不同局总体薪酬中奖金比例相对稳定，强调效益奖金与公司、团队和个人业绩挂钩各职等薪酬总额和固定薪酬总额确定各职等和薪级的标准绩效工资确定奖金的类别和发放方式首先在岗位评估的基础上建立新的职系划分职系将未来集团总部所有岗位根据岗位性质的不同，划分为三个职系，分别为：中层正职职系、中层副职职系、一般管理人员职系（细分为项目业务管理人员、职能管理人员、辅助管理人员三类）确定岗位评价标准对于集团总部的岗位，采用国际通行的评分法进行评价，确定7个因素，完成对这些岗位的评价；对于未参与岗位评价岗位的处理对于新增加的岗位，参照其岗位评价的结果，确定其在新职等中的位置；然后根据岗位评估的结果决定薪酬中的岗位工资中层正职职系分为A1、A2、A3、A4、A5、A6、A77个职等，35个薪级中层副职职系分为B1、B2、B3、B4、B5、B6、B77个职等，35个薪级一般员工职系分为项目业务管理人员、职能管理人员、辅助管理人员３个职类，Yj-3/Yj-3等８个职等，40个薪级导读本次薪酬体系与原薪酬体系比较薪酬设计原则薪酬设计步骤薪酬元素简介岗位绩效工资制协议工资制薪酬总额的确定

指的是局总部所有部门一年内在职在岗的中层管理人员和一般员工的基本工资总额、岗位工资总额、绩效工资总额、年终奖总额、年加奖总额、其他特殊奖金总额以及其他薪酬支出总额的合计。

局总部薪酬总额的范围挂钩指标局总部薪酬总额与总收入、主营业务利润、管理费用（除人工费），挂钩其影响权重分别为0.3、0.5、0.2。体现思想体现了局总部薪酬总额与局总部业绩相挂钩的思想。薪酬元素简析（一）薪酬元素基本含义固定工资固定工资构成员工的基本收入，年度内保持相对固定，包括：基本工资：是为了体现员工学历、职称、工龄而设立的工资单元岗位工资：在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗薪等级的依据，通过职系内划分职等，职等内划分薪级实现一岗多薪。该工资为岗位绩效工资制的员工收入中的固定部分福利：是集团员工所能享受到一种福利待遇，包括各类保险和局为员工提供的住房、交通等方面的补助；适用于签订劳动合同的正式员工浮动工资绩效工资：是依据集团总部经营业绩和员工通过努力而取得的工作绩效来确定的工资单元，是岗位薪酬中相对变动的一部分。主要包括：季度绩效工资、年度绩效工资；为岗位绩效工资制员工的浮动收入年终奖：年终奖是为员工共享集团总部经营成果而设立的奖项，主要是根据局总部全年整体的经营业绩的实现状况，而核定发给相应部门全体员工的超值奖励部分薪酬元素简析（二）岗位工资绩效工资与岗位评估相关基本工资年终奖薪酬总额核算范围年加奖其他特殊奖金其他薪酬支出导读本次薪酬体系与原薪酬体系比较薪酬设计原则薪酬设计步骤薪酬元素简介岗位绩效工资制协议工资制岗位绩效工资制工资构成说明固定部分浮动部分附加部分原工资构成中的各项补贴及福利如年加奖等年终奖：年终发放，与整个企业的整体效益、部门业绩以及个人业绩挂钩绩效工资：季度绩效工资在考核后三个月按月发放，与个人每季考核结果挂钩；年度绩效工资在下年年初一次性发放，与个人年度考核结果挂钩岗位工资：每月发放，由所在岗位的评估结果决定基本工资：每月发放，由员工个人员工学历、职称、工龄决定薪酬总额岗位绩效工资标准的具体数量确定方法采取岗位分等、等内分级的方式确定各员工的岗薪等级，测评出各岗位级别系数；测算出薪酬总额结合预算薪酬总额、岗位级别系数、各岗位人数，测算出各岗位基薪（岗位工资基数＋绩效工资基数）岗位基薪作为各薪酬元素的基本组成单位。岗位工资：各职等均设定岗位工资基数占该岗位基薪的百分比，并据此计算出岗位工资基数，定出该职等内岗位工资上下限。绩效工资：各职等均设定绩效工资基数占该岗位总薪酬的百分比，并据此计算出绩效工资基数，设定该职等绩效工资的上限和下限。工作分析与岗位评估参照近年的经营业绩实际发放的工资总额人员变动情况岗位绩效工资制的工资计算岗位绩效工资制适用范围：局总部所有在职在岗的中层管理人员和一般员工薪酬构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖+年加奖月岗位工资=月标准岗位工资×固定比例年度实发绩效工资=月标准绩效工资×年度个人考核系数×年度部门考核系数×年度绩效工资发放比例×１２季度实发绩效工资=月标准绩效工资×季度个人考核系数×季度部门考核系数×季度绩效工资发放比例×3月标准绩效工资=月标准岗位工资×浮动比例年加奖为局福利，在重大节日发放二者之和为1根据局年度整体经营效益和个人绩效确定年终奖=

局总部当年实际发放绩效工资总额

当年个人绩效工资总额×局总部年终奖总额基本工资主要体现员工的学历、职称、工龄等二者之和为1岗位绩效工资制下，以某岗位为例，测算该岗位的薪酬过程示意－1岗位总收入＝基本工资＋岗位工资＋季度绩效工资＋年度绩效工资＋年终奖＋年加奖本次基本工资所有岗位取均值300元本次工资测算后得到月标准岗位基薪为409元；选取该岗位处于中层正职职系中的中的A3职档，对应的职等K值为0.9A3岗位的月岗位基薪为409×0.9＝369元月岗位工资基数＝月岗位基薪×固定比例（查表得到该岗位的固定比例为50％）固定比例和浮动比例实际上就是月岗位工资基数和月绩效工资基数在岗位基薪中各自的比例固定比例＋浮动比例＝1

即该岗位的月岗位工资基数＝369×50％＝184元查表得到对应岗位级别系数最低档为11.04；该岗位的月标准岗位工资＝月岗位工资基数×该岗位的岗位级别系数＝184×11.04＝2035元得到该岗位每月固定发放的基本工资和岗位工资之和为636+2035＝2671元岗位绩效工资制下，以某岗位为例，测算该岗位的薪酬过程示意－2查该岗位的浮动比例为50％月绩效工资基数与月岗位工资基数一致为184元月标准绩效工资＝月绩效工资基数×岗位级别系数＝184×11.04＝2035元季度绩效工资基数＝月标准绩效工资×季度绩效工资发放比例×3年度绩效工资发放比例＋季度绩效工资发放比例＝1本次设计中所有岗位的发放比例默认为50％季度绩效工资基数＝2035×50％×3＝3053元实发季度绩效工资＝季度绩效工资基数×季度考核系数＝3053×1＝3053元年度绩效工资基数＝月标准绩效工资×年度绩效工资发放比例×12年度绩效工资基数＝2035×50％×12＝12211元实发年度绩效工资＝年度绩效工资基数×年度考核系数＝12211×1＝12211元实发全年绩效工资＝实发季度绩效工资×4＋实发年度绩效工资＝3053×4＋12211＝24422元岗位绩效工资制下，以某岗位为例，测算该岗位的薪酬过程示意－2－3个人年终奖权重＝当年个人绩效工资总额／局总部当年实际发放绩效工资总额该岗位的个人年终奖权重＝24422／8058127＝0.003在本次薪酬总额测算中，全所年终奖总额为全所薪酬总额的20％＝4722916元个人年终奖＝个人年终奖权重×全所年终奖总额＝0.003×4722916＝14312元年加奖为固定值，为员工福利，具体数额可由局根据效益情况进行调整该岗位的实际总收入为（除去年加奖）：预计实发岗位总收入（除去年加奖）＝2671×12＋24422＋14312＝70787元岗位绩效工资制下薪酬的调整整体调整个别调整自然调整岗位变动调整薪酬调整由集团根据年度内实现的经济效益，结合行业发展周期和外部市场工资水平变化，可通过对岗位基薪的调整来实现对局总部工资水平的统一调整员工通过努力，做出业绩或贡献，或工作不努力处于落后状态，工资进行升降级调整岗位不同，职类间发生变动，对工资进行调整导读本次薪酬体系与原薪酬体系区别薪酬设计原则薪酬设计步骤薪酬元素简介岗位绩效工资制协议工资制协议工资制

协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工制的员工与集团总部之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照集团总部相应薪酬制度执行

工资结构

主要适用于集团总部临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用需经人事劳动处提出，并经考核与薪酬委员会批准。适用范围公用工程施工行业集团年薪制考核办法导读A.集团分/子公司年薪制管理体系介绍B.集团分/子公司年薪结构介绍C.集团分/子公司年薪制考核程序和考核指标D.集团分/子公司年薪制的组织管理集团分/子公司年薪制管理体系介绍建立年薪制管理的目的和原则年薪制考核的考核指标和程序年薪制中年薪的构成年薪制考核的组织管理为什么对集团分/子公司实行年薪制考核？建立年薪制所遵循的原则年薪制考核的程序是什么？年薪制考核的依据是什么？如何进行过程控制？在分/子公司年薪制考核中将涉及那些指标？这些指标权重是如何制定的？目标值是如何选取的？考核分数是如何计算的？分/子公司年薪制中年薪是由那些项目构成的？这些项目各自是如何计算的？分子公司年薪制考核的时间分子公司年薪制考核的组织管理年薪的风险控制目的原则年薪构成计算方法考核指标考核程序考核时间考核组织管理风险控制年薪制管理体系对集团分/子公司实行年薪制考核的目的：合理评价分/子公司经营业绩，为合理确定经营者收入提供基本依据

从本质上说年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益，并使双方的利益更多更紧密地联系起来。年薪制的定义合理评价分/子公司经营业绩真实反映中港第二航务工程局各分/子公司的经营业绩，为合理确定经营者收入提供基本依据激励分/子公司经营者积极努力完成年度经营目标，不断提高分/子公司的经济效益，保证分/子公司的持续稳定发展为各分/子公司年度经营目标的制定以及判断经营者在任期结束时是否连任提供可靠的依据对集团分/子公司实行年薪制考核的原则：效率优先、兼顾公平；激励与约束相结合，既体现竞争性原则，又体现合法性原则效率优先、兼顾公平原则薪酬水平与岗位责任、贡献大小相匹配、合理拉开差距

激励与约束相结合原则薪酬的发放和考核相结合

竞争性原则根据外部人才市场相关职位的薪酬水平和企业的支付能力，合理确定薪酬水平，提高薪酬的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才合法性原则严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定集团集团分/子公司年薪制考核的主体和客体考评对象集团领导班子局企划处局其它处室考核对象考核主体分/子公司经理局长、书记、其它局领导、集团企划处、人事处等相关部门分/子公司党委书记局长、书记、其它局领导、集团企划处、人事处等相关部门分/子公司其它经营班子集团企划处、人事处等相关部门导读A.集团分/子公司年薪制管理体系介绍B.集团分/子公司年薪结构构成C.集团分/子公司年薪制考核程序和考核指标D.集团分/子公司年薪制的组织管理集团分/子公司实行年薪制中年薪是由以下两部分构成：基本年薪和效益年薪年薪收入基本年薪效益年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩，基本年薪按月发放经理基本年薪＝上年度该公司员工平均工资×3×基薪调节系数要与考核挂钩，主要依据分/子公司经营者与集团签定的《经营目标责任书》为依据效益年薪＝基本年薪×Q×业绩考核系数。Q：为系数，可由局长办公会依据实际情况进行调整分/子公司党委书记基本年薪与经理相同，其余经营班子成员基本年薪为经理的80%。。上年度该公司员工平均工资一方面反应了公司、行业、地域工资水平；另一方面也体现独立核算单位的实际经营业绩应由全体员工共同分享的精神。基薪调节系数是对上述计算结果的一个调节，防止偏离太高，由局长办公会根据分/子公司实际情况确定，介于0.7-1.2之间（即最终薪酬水平应位于测算值的70－120%之间）。基本年薪计算公式说明在每一年度初局总部与各分/子公司签订《经营目标责任书》，结合上年度完成任务情况以及对下一年度行业发展的预测，对财务效益类、管理运营类和风险控制类、组织成长类等绩效指标进行考核。在集团每一财政年度末，由企业策划处和财务处提供各分/子公司的业绩完成情况相关数据，报局长办公会讨论通过后执行。效益年薪计算公式说明为强化分/子公司高层管理人员的经营责任风险意识，体现收益与风险的对应关系，效益年薪于年度考核结束后按照核定额度办理支付效益年薪的60%在核算结束后支付

效益年薪的发放过程效益年薪效益年薪的40%延期支付，设立并存入由局财务处代为管理风险抵押金账户，待任期结束视离任审计结果支付。

按任期对分/子公司高层管理人员的风险抵押金进行结算。离任审计结果无误的，100%发放；由于经营者的重大决策失误导致出现重大损失的，经营者应当负有责任的，根据具体情况扣除风险抵押金的20-80%；由于经营者的恶意欺诈行为导致出现重大损失的，除依法追究相关责任外，风险抵押金扣除100%。导读A.集团分/子公司年薪制管理体系介绍B.集团分/子公司年薪制中年薪构成介绍C.集团分/子公司年薪制考核程序和考核指标E.集团分/子公司年薪制的组织管理集团分/子公司年薪制考核程序（一）提出考核材料清单核实经营考核指标完成情况进行年度工作评价确定考评得分审批

局企业策划处向被考核分/子公司提出考核相关材料清单依据分/子公司上报材料和平时的调研材料，各职能、业务部门负责做出各自相关专业的考核指标完成情况评分，填写填写填写《__年度__公司（经理）业绩考核表》(见下页)局长办公会听取被考核人员的年末述职，核实被考核公司各经营指标完成情况被考核分/子公司经理填写《__年度__公司经理对经营班子成员考评表》(见下页)，对经营班子其他成员的年度工作进行评价

局企业策划处确定公司（经理）业绩评分和分/子公司经营班子成员各自考评得分并填写《__年度__公司业绩评分汇总表》(见下页)与《__年度__公司经营班子成员评分汇总表》(见下页)。局企业策划处将考评结果上报局长办公会

经局长办公会批准后，考评结果生效集团分/子公司年薪制考核程序（二）考评指标年度目标值目标完成考评得分考核依据A1

A2

A3

A4

……

考评单位负责人签字

年

月

日备注：必要时可附加说明材料，对远远超过目标值的指标和远远低于目标值的指标必须加以说明。_____年度_____公司（经理）业绩考核表

被考评人姓名

职位

考核指标得分（满分为100分）权重加权得分（满分为100分）对公司经营业绩贡献

0．6

工作能力

0．2

工作态度

0．2

综合考评得分（将所有项目加权得分相加）

考评人签字：

年

月

日_____年度_____公司经理对经营班子成员考评表集团分/子公司年薪制考核程序（三）责任人姓名

职位

公司业绩考核指标得分权重加权得分A1

A2

A3

A4

……

Ai

公司业绩考评总分

考评单位负责人签字：

年

月

日被考核责任人签字：

年

月

日姓名职位经理评分（满分为100分）公司业绩评分(经理业绩评分)个人综合总评分

总工程师M1NN(0.4M1／100+0.6)

……………………

总经济师M5NN(0.4M5／100+0.6)

……………………填表人：

年

月

日核对人：

年

月

日

_____年度_____公司经营班子成员评分汇总表_____年度_____公司业绩评分汇总表

被考核分/子公司管理者年初签订的《经营目标责任书》；被考核分/子公司《__年度__公司经理对经营班子成员考评表》集团分/子公司年薪制考核依据局各相关部门对局所涉及行业的研究资料；局各相关部门对被考核分/子公司所作的研究、分析报告；各分/子公司年度经营计划；各分/子公司当年的月、季、年度财务报表；各分/子公司经营者年中、年末述职报告；各分/子公司的工作记录以及其他与年薪制考核指标相关的内部文件材料。年薪制考核的考核依据直接依据间接依据集团分/子公司年薪制考核过程中的控制内容说明分析经营状况集团财务处对被考核分/子公司的财务经营状况进行月度分析，撰写月度报告，报局领导审阅后送交局人事劳动处存档调研经营状况集团各业务分管部门每季度对所管分/子公司的经营状况进行深入调研，撰写分/子公司经营状况调研报告，报局领导审阅后送交局人事劳动处存档外部环境分析集团企业策划处每季度对分/子公司的外部环境进行调查分析，撰写季度报告，报局领导审阅后交局人事劳动处存档完成书面述职被考核分/子公司经营者每半年对局进行书面述职，述职报告经局领导审阅通过后，送交局人事劳动处存档集团分/子公司年薪制考核指标介绍财务效益指标管理运营指标风险控制指标组织成长指标年薪制考核指标体系局统一借贷由各单位使用的银行贷款利息和本金的归还情况贷款是否专款专用，到期是否还本付息；目标利润完成情况年末资金在局资金结算中心的集中情况；局管理费上交情况月均贷款余额和年初贷款余额的差；年度预算执行情况养老保险统筹基金的计提情况；职工住房公积金的计缴情况局代为垫付的各种款项的归还情况年上交局资金完成情况年度经营计划完成情况单位工程的优良率质量管理体系的建立，方针目标的建立及体系的运行情况

等级安全事故发生次数等级质量事故发生次数分包合同履约率年度分包商在局统一注册的数量完成情况年度分包商分包保证金的缴纳情况

员工流失率定额库的完善情况重点分包商关系的维护情况一体化管理体系的运行情况信息化管理体系的运行情况公司高层管理团队的建设情况

集团分/子公司年薪制考核指标的权重设定原则和目标值的选取

选取考核指标依据公司所处的战略发展阶段、年度主要工作、公司业务结构、非常规工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重；增加经营者通过主观努力可以影响结果的指标的权重，减少因非主观努力因素影响结果的指标的权重；依据分/子公司各自的实际情况设置考核指标权重，对不同公司、不同年度设置不同的考核权重；各考核指标的权重变化范围设置可由局长办公会和被考核分/子公司经理协商决定。考核指标制定的确定考核目标值主要依据各分/子公司历史数据和所处行业内的横向数据；根据集团的战略、各分/子公司外部经营环境的变化、各分/子公司的市场地位等多方面的因素确定考核目标值。考核指标目标值得选取集团分/子公司年薪制考核分值的计算（一）计算方式被考核人分/子公司经理计算依据计算公式年初制定的《__年度_公司经营班子成员评分汇总表》

123分/子公司经营班子41243集团分/子公司年薪制考核分值的计算（二）计算方式被考核人分/子公司经理计算依据计算公式13分/子公司经营班子412432经理业绩评分＝公司业绩评分＝公司常规指标评分×We＋公司非常规指标评分×Wf公司常规指标评分＝财务效益类指标评分×W1＋管理运营类指标评分×W2＋风险控制类指标评分×W3＋组织成长类指标评分×W4