某跨国集团管理方法在中国企业中的应用

**集团公司管理方法在中国企业中的应用

培训教材1前言**集团公司管理方法的总体框架**集团公司管理方法的基本理念及其应用**集团公司管理方法的基本机制及其运作**集团公司管理方法的主要工具和手段如何进行**集团公司管理体系的基本建设如何用**集团公司管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录2“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是**集团公司，另一个是麦肯锡。”美国商业周刊“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”——**集团公司公司首席执行官JackWelch3**集团公司的业绩杰克·韦尔奇管理下的**集团公司’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’000100200300市场价值单位：10亿美金净利润单位：10亿美金3609’00’00总收入单位：10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’970306090’981204**集团公司管理方法精髓缺点优点√√√√√√√√√优点缺点√√√√√√√√√资源分配市场覆盖多元化变革能力灵活性反应速度学习新事物简洁管理团队精神无边界组织优点资源分配√市场覆盖√多元化√变革能力√灵活性√反应速度学习新事物√简洁管理√团队精神√无边界组织√大企业小企业**集团公司的管理方法精髓：大企业的规模，小企业的灵魂**集团公司5您在管理中常遇到哪些关键问题？**集团公司的哪些方法可以用来解决这些问题？6前言**集团公司管理方法的总体框架**集团公司管理方法的基本理念及其应用**集团公司管理方法的基本机制及其运作**集团公司管理方法的主要工具和手段如何进行**集团公司管理体系的基本建设如何用**集团公司管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录7基本理念解决企业领导所面临的挑战和管理问题体系构架管理机制工具和手段**集团公司管理方法的总体框架

概述8**集团公司管理方法的总体框架

基本理念概述第一或第二（No.1orNo.2）面对现实（FaceReality）视变革为机会（Chan**集团公司isOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握命运（ControlYourOwnDestiny）管理简单化（Managinglessismanagingbetter）机构扁平化（Delayering）权力下放（EmpowerPeople）建立自信心（Self-Confidence）管理无边界（Boundaryless)战略方面战术方面9考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施**集团公司管理工具**集团公司管理方法的总体框架

**集团公司管理方法的基本机制概述10考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施SessionC人才激励和发展计划Workout&6sigma群众化的创新变革和质量活动SessionII计划、衡量和监控机制SessionI战略规划**集团团公公司司管管理理方方法法的的总总体体框框架架**集团团公公司司管管理理方方法法的的工工具具概述述11**集团团公公司司管管理理方方法法的的主主要要工工具具和和手手段段**集团团公公司司管管理理方方法法工工具具箱箱战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制12**集团团公公司司管管理理方方法法的的总总体体框框架架**集团团公公司司管管理理体体系系考核核、、检检查查、、传传帮帮带带、、一一直直改改进进和和更更新新中中进进化化目标标管管理理和和过过程程管管理理的的结结合合来来推推动动战战略略的的实实施施制定定一一个个致致胜胜的的事事业业部部发发展展战战略略组建建强强有有力力的的事事业业部部领领导导班班子子建立立事事业业部部/责责任任中中心心为为框框架架的的组组织织结结构构机制制理念念工具具不是是第第一一就就得得是是第第二二（（No.1orNo.2））面对对现现实实（（FaceReality））视变变革革为为机机会会（（Chan**集团团公公司司isOpportunity））人才才工工厂厂（（People-Factory））把握握自自己己的的命命运运（（ControlYourOwnDestiny））管理理简简单单化化（（Managinglessismanagingbetter））机构构扁扁平平化化（（DelayeringtheStructureandAnnihilatingBureaucracy））权力力下下放放（（EmpowerPeople））建立立自自信信心心（（BuildingSelf-Confidence））管理理无无边边界界（（Bounderless:TakingIdeastotheBottonLine））战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制13**集团团公公司司管管理理方方法法的的总总体体框框架架**集团团公公司司管管理理体体系系考核核、、检检查查、、传传帮帮带带、、一一直直改改进进和和更更新新中中进进化化目标标管管理理和和过过程程管管理理的的结结合合来来推推动动战战略略的的实实施施制定定一一个个致致胜胜的的事事业业部部发发展展战战略略组建建强强有有力力的的事事业业部部领领导导班班子子建立立事事业业部部/责责任任中中心心为为框框架架的的组组织织结结构构机制制理念念工具具不是是第第一一就就得得是是第第二二（（No.1orNo.2））面对对现现实实（（FaceReality））视变变革革为为机机会会（（Chan**集团团公公司司isOpportunity）人才才工工厂厂（（People-Factory））把握握自自己己的的命命运运（（ControlYourOwnDestiny））管理理简简单单化化（（Managinglessismanagingbetter））机构构扁扁平平化化（（DelayeringtheStructureandAnnihilatingBureaucracy））权力力下下放放（（EmpowerPeople））建立立自自信信心心（（BuildingSelf-Confidence））管理理无无边边界界（（Bounderless:TakingIdeastotheBottonLine））战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制14您在在管管理理中中常常遇遇到到哪哪些些关关键键问问题题？？15**集团团公公司司管管理理方方法法的的总总体体框框架架企业业领领导导所所面面临临的的挑挑战战和和管管理理问问题题怎样样才才能能找找到到德德才才兼兼备备的的优优秀秀领领导导人人？？如何何让让企企业业的的中中下下层层领领导导乃乃至至全全体体员员工工分分担担企企业业发发展展所所面面临临的的挑挑战战和和压压力力？？老总要是看不不准方向，企企业就会大起起大落。怎样样防止这种情情况的发生？？如何让员工具具有主动性，，没有领导督督促，他们也也能非常努力力地工作？我们有很多经经理都还缺少少管理知识和和经验，但又又找不到更合合适的领导。。只有发奖金才才能调动人员员的积极性。。但后果是对对奖金的期望望越来越高，，甚至不给奖奖金就没有干干劲。老总不得不什什么都管，否否则很容易出出乱子。如何用**集团公司管理理方法来解决决这些问题？？16前言**集团公司管理理方法的总体体框架**集团公司管理理方法的基本本理念及其应应用**集团公司管理理方法的基本本机制及其运运作**集团公司管理理方法的主要要工具和手段段如何进行**集团公司管理理体系的基本本建设如何用**集团公司管理理方法解决企企业领导所面面临的挑战和和管理问题附录：案例目 录17**集团公司管理理基本理念及及其应用为什么必须是是第一或者第第二？没有竞争力就就不应该去竞竞争！努力作出更好好的选择了吗吗？不要处在随时时有可能被淘淘汰的行列。。不是第一或者者第二怎么办办？整治（Fix）：调整发展方向向，找出一条条新的发展道道路出售（Sell）：：尽可能寻找一一条“1+1=3”的出出路关掉（Close））：长痛不如短痛痛，争取主动动不是第一就得得是第二（（No.1orNo.2）18**集团公司管理理基本理念及及其应用大部分经理和和企业家都有有乐观估计形形势的倾向；；很多还抱有有侥幸心理只有做好充分分的调查研究究，才有可能能制定出致胜胜的战略在同样的信息息面前，人们们可能得出的的商业结论都都是大同小异异的面对现实（FaceReality）——面对严酷的真真正的现实，，而非曾经发发生过或是自自己希望看到到的“现实””19**集团公司管理理基本理念及及其应用变革要主动和和超前到了不得不变变革的时候已已经是太晚了了任何时候一定定有人在进行行变革，你不不变就会与别别人拉开距离离不应把变革看看成是一种威威胁，变革带带来的是新的的发展机会视变革为机会会（Chan**集团公司isOpportunity）20**集团公司管理理基本理念及及其应用人才的开发，，其严谨性不不亚于产品的的开发不要把精力放放在把C类人人员变成B类类，应该把精精力放在把B类人员变成成A类虽然各年都要要找出10%的C类人员员会变得越来来越困难，但但这样做将使使我们的团队队变得越来越越优秀人才工厂（People-Factory）“**集团公司是是一家学习型型的企业，我我们当今真正正的核心竞争争力并不在制制造业或者服服务业方面，，而是在全世世界范围内吸吸引和培育全全球最优秀的的人才，并进进一步激发他他们努力地去去学习，争创创出色的业绩绩和把事情做做得更好。””——**集团公司公司司首席执行官官JackWelch2180年代中期期**集团公司管理理基本理念及及其应用把握自己的命命运（ControlYourOwnDestiny）——把握自己的命命运，否则，，你的命运将将由别人控制制90年代**集团公司IBM开始精简机构构裁减没有竞争争力的产品线线和人员Welch被称为“NuetronJack”（中子弹杰克））营业额、利润润、现金流都都以两位数的的速率增长CEO频繁更换员工大量裁减减创造企业亏损损的世界纪录录人们开始怀疑疑IBM是否还可能生生存下去宣传终身就业业口号是：岗位位不断产生和和消失，但人人员将保留22**集团公司管理理基本理念及及其应用/复杂的管理难难以贯彻实施施，难以实施施的策略就不不是好的策略略重要的是你能能够做到多少好点子，，而不只是想到多少好点子要发动群众解解决问题就需需要有所有人人都能够掌握握的简单的管管理方法管理简单化（（Managinglessismanagingbetter）23**集团公司管理理方法的总体体框架**集团公司管理理方法的基本本理念及其应应用**集团公司管理理方法的基本本机制及其运运作**集团公司管理理方法的主要要工具和手段段如何进行**集团公司管理理体系的基本本建设如何用**集团公司管理理方法解决企企业领导所面面临的挑战和和管理问题附录：案例目 录24考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施**集团公司管理理工具**集团公司管理理方法的基本本机制概述主要特点：责权利下放优秀的领头人人明确的致胜战战略严格的业务检检查落实人才发展展25**集团公司管理理方法的基本本机制建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构考核、检查、、传帮带、一一直改进和更更新中进化组建强有力的的事业部领导导班子建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构制定一个致胜胜的事业部发发展战略目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施26**集团公司管理理方法的基本本机制建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构事业部必须独独立具备的能能力：人员的任免和和发展制定预算并定定期考核各个个部门制定并及时更更新事业部的的战略各部门有明确确的目标和资资源分配计划划事业部总经理人力资源

财务业务拓展销售产品

27**集团公司管理理方法的基本本机制建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构事业部机制，，哪里容易出出问题?虽然制定了目目标（number），但如何实现这这些目标却没没有明确清晰晰的战略没有一个具体体的行动计划划明确各时间间段的里程碑碑、责任人和和截止日期事业部领导没没有持之以恒恒地定期检查查行动计划的的实施情况并并争取相应的的决策完不成目标时时没有一追到到底，找出问问题的原因和和解决方法并并制定新的行行动计划来扭扭转局面28考核、检查、、传帮带、一一直改进和更更新中进化组建强有力的的事业部领导导班子建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构制定一个致胜胜的事业部发发展战略目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施**集团公司管理理方法的基本本机制组建强有力的的事业部领导导班子/概概述有才*无德的的领导人随时准备替换换有“继任人选选”有德无才*的的领导人是干部培养计计划中最重要要的培养对象象选择办法：““赛马中识识别好马”副总裁兼事业业部老总，有有几个副职竞竞争。人才的重要性性：“事行，人行行，此事才能能干”。*”才“指有业绩绩的人基本原则人才选拔的标标准:““德才*兼备备，以德为主主”29**集团公司管理理方法的基本本机制组建强有力的的事业部领导导班子（1）领导人的选拔拔原则：德才才兼备，以德德为主充分不充分德提供机会让其其成长，设计计好一条循序序渐进的职业业发展路线并并落实实施，，定期检查进进展情况并及及时做出调整整，通过传帮帮带加快其成成长步伐组建一个优势势互补的团队队通过群策群力力的方法解决决难题在决策上，上上级对其的支支持可以由指指令性方式过过渡到指导性性方式最后到到参与性方式式尽早让他们意意识到他们应应做别的选择择才充分不充分给以充分的资资源让其发挥挥，不应干预预过多一旦符合条件件就应该予以以晋升并给予予最具竞争力力的薪资待遇遇不断提供新的的挑战，业绩绩好的人可以以调到最有挑挑战性的岗位位上；业绩不不理想的人可可以给予第二二次机会或者者换一个环境境30**集团公司管理理方法的基本本机制组建强有力的的事业部领导导班子（2））任人唯贤责任心、上进进心、事业心心公司利益放在在第一位在团队中有凝凝聚力勇于承担责任任对于“德”的的定义肯定他人的成成绩不谋私利能够培养人认同企业的价价值观虚心好学31**集团公司司领导人应具具备的关键素素质—4E巨大的个人能能量—对于行行动有强烈的的偏爱，干劲劲十足。意味味着不屈服于于逆境，不惧惧怕变化，不不断学习，积积极挑战新事事物的充满活活力的人才。。激励和激发他他人的能力。。能够活跃周周围的人，善善于表达和沟沟通自己的构构想与主意。。竞争精神、自自发的驱动力力、坚定的信信念和勇敢的的主张。坚定定的意志与注注意力，有时时还要有清除除那些碍手碍碍脚的人的勇勇气。提交结果，能能够将构想与与结果联系起起来。不仅仅仅是口头说说说就完了，将将构想变成切切实可行的行行动计划并能能够直接参与与和领导计划划的实施。Energy活力Energizer鼓动力Ed**集团公司锐锐力Execution实施力**集团公司管理理方法的基本本机制组建强有力的的事业部领导导班子（3））32**集团公司管理理方法的基本本机制制定一个致胜胜的事业部发发展战略考核、检查、、传帮带、一一直改进和更更新中进化组建强有力的的事业部领导导班子建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构制定一个致胜胜的事业部发发展战略目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施战略：长远（Vision）：发展方向，不不是具体经营营指标中期：三年内内的发展规模模、战略路线线、领域定位位近期：一年内内的业绩目标标参与的人员事业部负责人人，业绩目目标责任人业务发展部，，市场部咨询公司其它项目组成成员信息收集咨询公司市场调研公司司供应商的资料料提供客户的投资计计划事业部自己收收集信息项目组临时收收集33**集团公司管理理方法的基本本机制制定一个致胜胜的事业部发发展战略成功的商务战战略取胜的机会增大明确资源的重点团队有了清晰的方向短、中、长期的目标可以平衡犯错误的可能性降低解决的方法：：**集团公司管理理工具SessionI34**集团公司管理理方法的基本本机制制定一个致胜胜的事业部发发展战略企业领导容易易犯的战略错错误没有对市场情情况做全面的的了解，仅根根据一些片面面的认识下结结论。市场定位不明明确，什么都都想试一下。。团队不明确工工作重点，资资源浪费。对竞争对手的的了解不够参参与竞争时准准备不充分。。市场和竞争不不断变化的时时候，不及时时更新调整战战略。不愿意在战略略策划方面花花费充足的时时间和精力。。35考核、检查、、传帮带、在在改进和更新新中进化组建强有力的的事业部领导导班子建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构制定一个致胜胜的事业部发发展战略目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施**集团公司管理理方法的基本本机制目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施战略的实施--年度预算的制制定和执行：：预算的准备需需要3个月左左右，包括滚滚动调整三年年规划是全员的预算算。应使每个个人都直接或或间接地与经经营目标挂钩钩。计算方法：利利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目目标的制定：：高于平均水水平，高于竞竞争对手，高高于自己去年年能力水平自上而下，由由下而上，不不断深入和完完善与商务战略相相一致并与行行动计划挂钩钩定期检查，及及时解决问题题方法：财务管理及预预算实施（（SessionII））36**集团公司管理理方法的基本本机制考核，检查，，传帮带，在改改进和更新中中进化考核、检查、、传帮带、在在改进和更新新中进化组建强有力的的事业部领导导班子建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构制定一个致胜胜的事业部发发展战略目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施业务检查和总总结制度：：每个部门都有有一个每周更更新的行动计计划，明确里里程碑，责任任人和完成日日期。部门每周列会会（通常是电电话会议）检检查行动计划划的执行情况况。高层领导导可能会参加加。每季度事业部部内部要花几几天总结业绩绩和重点工作作完成情况。。高层领导班班子都会参加加。会上应该有非非常尖锐的讨讨论。作用：高层领导可以以直接了解一一线情况。老总通过问问问题来培训人人、传授方法法和高层领导导的经验。及时总结，迅迅速提高管理理水平。方法：群策群力Workout人才发展SessionC质量运动6-Sigma37**集团公司管理理方法的总体体框架**集团公司管理理方法的基本本理念及其应应用**集团公司管理理方法的基本本机制及其运运作**集团公司管理理方法的主要要工具和手段段SessionI战略策划SessionII财务管理SessionC人力资源管理理Workout群策群力6Sigma质量管理如何进行**集团公司管理理体系的基本本建设如何用**集团公司管理理方法解决企企业领导所面面临的挑战和和管理问题附录录：：案案例例目录录38**集团团公公司司管管理理方方法法的的主主要要工工具具和和手手段段**集团团公公司司管管理理方方法法工工具具箱箱战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制39**集团团公公司司管管理理方方法法的的一一些些工工具具和和手手段段过程程及及应应用用衡量量考评评计划划控制制SessionI:：：3年发发展展战战略略SessionII：：下一一年年的的战战略略、、业业绩绩目目标标及及预预算算OperationPlan：：各事事业业部部预预算算及及运运营营计计划划SessionC：：对人人员员进进行行奖奖惩惩、、安安排排职职业业发发展展和和职职位位调调整整差异异分分析析战略略调调整整资源源调调配配Workout6Sigma每月月衡衡量量每周周里里程程碑碑承承诺诺40**集团团公公司司管管理理方方法法的的总总体体框框架架**集团团公公司司管管理理方方法法的的基基本本理理念念及及其其应应用用**集团团公公司司管管理理方方法法的的基基本本机机制制及及其其运运作作**集团团公公司司管管理理方方法法的的主主要要工工具具和和手手段段SessionI战略略策策划划SessionII财务务管管理理SessionC人力力资资源源管管理理Workout群策策群群力力6Sigma质量量管管理理如何何进进行行**集团团公公司司管管理理体体系系的的基基本本建建设设如何何用用**集团团公公司司管管理理方方法法解解决决企企业业领领导导所所面面临临的的挑挑战战和和管管理理问问题题附录录：：案案例例目录录41“人们们都说说，在在美国国有两两个地地方是是CEO的摇篮篮，一一个是是**集团公公司，，另一一个是是麦肯肯锡。。”美国商商业周周刊Theartofmanagingandleadingcomesdowntoasimplething,determiningandfacingrealityaboutpeople,situations,products,andthenactingdecisivelyandquicklyonthatreality.管理和和领导导的艺艺术可可以总总结为为这样样简单单的一一件事事情:看看清清并面面对现现实———关关于人人、形形势、、产品品的事事实，，然后后根据据事实实，快快速果果断地地采取取相应应的行行动。。——**集团公公司公公司首首席执执行官官JackWelch**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段三年战战略SessionI42SessionI（5月-6月））：对当年年和下两年年进行战略略的策划和和目标的规规划销售部门财务部门CEO公司最高层层各部门制定定销售/定定单计划汇总得到初初步业绩目目标销售成本预预算毛利预算初步业绩目目标审核：：并确定既定定目标初步业绩目目标审核财务预算人力资源配配置计划三年远景人人员配置计计划，粗线线条市场战略形形成政策信息了了解市场现有情情况分析竞争对手分分析新技术的走走向参与人员：：CEO，事业部经理理,业绩绩目标责任任人,BD，Marketing部门**集团公司管管理方法的的一些工具具和手段三年战略SessionI/基本流程产品战略略市场定位位竞争战略略扩张战略略发展方向向业绩目标标43**集团公司司管理方方法的一一些工具具和手段段三年战略略SessionI产品生命命周期产品定位位战略市场战略略产品选择择战略产品战略价格战略促销战略渠道战略三年业绩绩目标销售额/市场规模行业/业务分类行业1ACABCBAC行业2行业3现有产品品新产品现有产品品+新产产品新机会+新机机会44现有产品品的战略略决策成长期成熟期衰退期引入期市场逐渐渐走向衰衰落，不不可能通通过改善善运营来来使得销销售收入入和毛利利有大幅幅度提高高资源应转转向新的的产品市场在启启动期，，应关注市市场准入入工作：：如入围围，测试试，准备备好产品品销售额增增长缓慢慢市场成长长期成熟熟期销售额迅迅速增长长，应集集中优势势资源，，在运营营上给予予全力支支持积极建立立竞争优优势**集团公司司管理方方法的一一些工具具和手段段三年战略略SessionI/现有产品品分析45成长期成熟期衰退期引入期新产品的的战略决决策最佳切入入点：有一定领领先，有有时间建建立竞争争优势有时间准准备产品品，保证证实施除非有竞竞争优势势否则不不应进入入市场培育育期：投入大，，周期长长，没有有营业收收入特点：建议：跟踪市场场，但不不做过多多投入领先者已已经建立立自己的的竞争优优势，并并获得客客户认可可，竞争争对手纷纷纷进入入，此时时准备产产品已经经来不及及太早，风风险大，，可以考虑虑并购进进入以获获得竞争争优势应避免进进入应避免进进入竞争对手手太多，，打价格格战，低低利润率率3至6个个月销售额持持续上升升，但增增长速度度缓慢，，竞争激激烈，利利润率下下降不宜进入入**集团公司司管理方方法的一一些工具具和手段段

三年年战略SessionI/新产品分分析46**集团公司司管理方方法的一一些工具具和手段段三年战略略SessionI/竞争分分析JackWelch经常要要问:过去三三年你你的竞竞争对对手做做了什什么？？与此同同期你你做了了什么么？他们今今后可可能会会怎样样打击击你？？你计划划怎样样来反反击？？47**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段三年战战略SessionI/定位战战略举举例A公司B公司C公司销售额/市场规模行业/业务分类低端市场ACABCBAC中端市场高端市场2亿元1亿元3亿元整个市场规模：6亿元了解市市场细细分的的情况况明确市市场定定位明确竞竞争对对手在在哪里里竞争争明确自自己的的市场场机会会可以了了解的的重要要信息息48**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段三年战战略SessionI/业绩目目标收入目目标边际贡贡献和和毛利利目标标当年明年后年当年明年后年市场机机会竞争情情况49**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段三年战战略SessionI常见错错误:1.用用一一个简简单的的增长长率来来进行行未来来目标标的确确定，，没有有市场场分析析和竞竞争分分析的的依据据。2.过过于于乐观观，对对资源源的有有限性性，环环境的的多变变估计计不足足。3.什什么么都想想干，，缺乏乏重点点，最最后能能落实实的事事很少少。4.不不愿愿意花花充分分的时时间来来准备备战略略规划划。只只重重视低低头拉拉车，，不重重视抬抬头看看路。。50**集团公公司管管理方方法的的总体体框架架**集团公公司管管理方方法的的基本本理念念及其其应用用**集团公公司管管理方方法的的基本本机制制及其其运作作**集团公公司管管理方方法的的主要要工具具和手手段SessionI战略策策划SessionII财务管管理SessionC人力资资源管管理Workout群策群群力6Sigma质量管管理如何进进行**集团公公司管管理体体系的的基本本建设设如何用用**集团公公司管管理方方法解解决企企业领领导所所面临临的挑挑战和和管理理问题题附录：：案例例目录录51**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段战略实实施及及财务务管理理SessionII紧接着着SessionI,SessionII从7月月底开开始到到年底底结束束，着着重于于衡量量和控控制。。对当当年做做一个个更加加准确确的预预计；；对下下一年年做一一个更更加精精确的的计划划和承承诺。。这一一阶段段所确确定的的业绩绩目标标已经经是非非常严严肃的的承诺诺。52**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段战略实实施及及财务务管理理SessionII/目的和和作用用管理人人员能能准确确、及及时地地了解解公司司运营营情况况由于处处于可可控制制状态态，使使公司司放权权制度度得以以实现现通过计计划和和预算算实现现资源源优化化配置置客观、、准确确地实实现战战略用数据据客观观地对对员工工进行行考评评通过责责权利利下放放，创创造企企业机机制，，淡化化个人人英雄雄主义义53**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段战略实实施及及财务务管理理SessionII确定下下一年年目标标资源需需求下一年年预算算实施计计划里程碑碑责任人人时间合同销售额额市场占占有率率Q1Q2Q3Q4总计V%人员数数研发费费用市场推推广费费用Q1Q2Q3Q4总计V%成本销售额额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%纯利毛利费用54**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段战略实实施及及财务务管理理SessionII/保证目目标和和奋斗斗目标标设定目目标时时有两两层目目标第第一个个是必必须完完成的的，第第二个个是相相对与与第一一个目目标有有所提提高的的，即即称之之为奋奋斗（（Stretch）目标。。Stretch常常是是一种种机会会，一些有有潜力力领导导得以以证明明自己己和团团队的的能力力。平衡了了承诺诺和挑战。。Stretch的结果果是不不但提提高公公司业业绩，，而且且促进进员工工职业业道路路发展展。55销售部部门财务部部门CEO公司最最高层层各部门门根据据上半半年销销售再再制定定销售售/定定单计计划（（高于于SI））汇总得得到初初步业业绩目目标，，制定定损益益表变动成成本预预算毛利预预算初步业业绩目目标审审核初步业业绩目目标审审核核心集集中在在财务务预算算固定成成本预预算纯利预预算除去税税收和和利息息外净净收入入预算算固定资资产？？现金流流表新一轮轮Stretch新一轮轮Stretch（销售/定单单提高高，固固定成成本降降低））制定/调整整销售售计划划的细细节以以实现现年度度目标标回顾上上半年年目标标实行行情况况，并并采取取相应应措施施（包包括换换人））**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段战略实实施及及财务务管理理SessionII56各事业业部预预算及及运营营计划划OperationPlan：自上上而下下的计计划细细分销售部部门财务部部门CEO公司最最高层层各部门门根据据CEO的指令令制定定销售/定单单计划划（高高于SII）确保比比SII目标保保守按部门门进行行固定定成本本分配配确定业业绩目目标，，保证证>SII承诺个人销销售目目标确确定，，审核及及签字字**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段战略实实施及及财务务管理理SessionII/运营计计划57**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段战略实实施及及财务务管理理SessionII/衡量表表保证目目标奋斗目目标SessionII目标去年同同期业业绩增长百百分比比衡量指指标指标1指标2……58当年财财务状状况预预测订单销售额额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%销售额额比较较上年当年X%销售额额Organic销售额额销售额额Organic销售额额当年的的亮点点HighlightOM比较X%OM调整后后OMOM上年当年**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段战略实实施及及财务务管理理SessionII59**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段战略实实施及及财务务管理理SessionII/衡量XX年预算算各事业业部的的实施施战略略和计计划各事业业部预预算及及个人人考核核目标标、奖奖惩机机制一季度度运营营考核核下季度度的运运营考考核审核兑现奖励表彰先进更新战略完成指标实施处处罚资源削削减战略调调整未完成成指标标与SessionC相结合合通过不通过过可能进进行领领导班班子的的调整整60**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段完不成成目标标怎么么办？？控制制阶段段做什什么？？是战略略问题题还是是战术术问题题每个负负责人人都要要对自自己的的误差差原因因做出出分析析提出客客观具具体的的改进进方案案通过上上级领领导参参与下下的严严格方方案审审核决决定下下一阶阶段的的战略略和战战术拿不出出致胜胜方案案的负负责人人必须须撤换换重新对对市场场进行行分析析调查查全面分分析竞竞争对对手调整战略并有有所创新与业内的领先先企业进行业业绩指标的对对比对重大难题通通过（workout）群策群力方法法来解决用6sigma方法改进管理理/质量/服服务战略问题战术问题61**集团公司管理理方法的一些些工具和手段段战略实施及财财务管理SessionII/财务控制制财务控制:内内部审计计制内部审计起决决定性作用，，由公司总部部直接领导的的内部审计部部(CAS)进行。监控一些重点点费用项目,例如:市市场,采采购等费用离职或换岗时时重点审计定期审计内部反应问题题、举报后的的审计保留诉讼的权权力定期进行诚信信教育(SessionD)内部审计部(CAS)的作用由一批年轻,有发展前前途的财务专专业人员组成成。该部门的高层层领导也可以以是非财务专专业业务领导导。从**集团公司各个个部门选拔,如果通过过每一阶段的的考核,两两年后毕业。。除内部审计外外,也做其其它项目,如如收购兼并并,6Sigma,内部机制的健健全和改进等等。每个项目都跨跨越不同的行行业和国家或或地区。成为了**集团公司培培养和选拔人人才的平台,**集团公司的很很多领导人都都有CAS背景。62**集团公司管理理方法的总体体框架**集团公司管理理方法的基本本理念及其应应用**集团公司管理理方法的基本本机制及其运运作**集团公司管理理方法的主要要工具和手段段SessionI战略策划SessionII财务管理SessionC人力资源管理理Workout群策群力6Sigma质量管理如何进行**集团公司管理理体系的基本本建设如何用**集团公司管理理方法解决企企业领导所面面临的挑战和和管理问题附录：案例目 录63**集团公司管理理方法的一些些工具和手段段人力资源管理理SessionC找到优秀的管管理人员，给给他们足够的的资源和权力力，让他们去去充分的发挥挥提拔和奖励你你最优秀的员员工，给他们们不可思议的的薪资，让他他们来为你经经营企业毫不迟疑地去去掉不合格的的经理，他们们应该去能够够发挥他们特特点的公司——杰克•韦尔奇64**集团公司管理理方法的一些些工具和手段段人力资源管理理SessionC/员工业绩评估估和员工发展展体系自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励励回报360度评估估EMS晋升挑战型任务培训检验标准FatalityChart继任计划表业绩回顾这两个步骤的的精确落实是是整个SessionC的基础65**集团公司管理理方法的一些些工具和手段段人力资源管理理SessionC工作流程第一个月第一个月第二个月第三个月员工填写个人内部简历EMS员工把个人内部简历EMS交给经理事业部人力资源评估公司总部人力资源评估及行动计划经理填写内部简历中需经理填写的部分经理与上一级领导讨论员工内部简历经理与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历对全体员工进进行有关培训训：公司价值观如何填写个人人内部简历个人事业发展展指导确定：员工分类曲线线继任计划培训计划组织机构的问问题及解决方方案人员稳定性情情况及解决方方案66**集团公司管理理方法的一些些工具和手段段人力资源管理理SessionC/员工业绩评估估特点行为标准（见后）经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345出众的长处360°领导能力评估估表67**集团公司管理理方法的一些些工具和手段段人力资源管理理SessionC/员工发展体系系（1）自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励励回报360度评估估EMS晋升挑战型任务培训检验标准FatalityChart继任计划表业绩回顾三个环节的互互动实现了最最有力的非物物质性回报68**集团公司管理理方法的一些些工具和手段段人力资源管理理SessionC/员工发展体系系（2）自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励励回报360度评估估EMS晋升挑战型任务培训检验标准FatalityChart继任计划表业绩回顾这两张图表的的形成说明SessionC一阶段实施的的完成69具有正确的价价值观例：**集团公司FatalityChart模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例10%80%10%**集团公司管理理方法的一些些工具和手段段人力资源管理理SessionC70CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合合格者姓名合格后备人选选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任**集团公司管理理方法的一些些工具和手段段人力资源管理理SessionC/继任计划表71**集团公司管理理方法的总体体框架**集团公司管理理方法的基本本理念及其应应用**集团公司管理理方法的基本本机制及其运运作**集团公司管理理方法的主要要工具和手段段SessionI战略策划SessionII财务管理SessionC人力资源管理理Workout群策群力6Sigma质量管理如何进行**集团公司管理理体系的基本本建设如何用**集团公司管理理方法解决企企业领导所面面临的挑战和和管理问题附录：案例目 录72工作在最前线线的员工比任任何其他人更更了解如何将将工作做得更更好！**集团公公司公公司首首席执执行官官JackWelch**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段群策群群力Work-Out73**集团公公司管管理方方法的的一些些工具具和手手段如何组组织Work-Out会议前前确定事事件、、问题题和目目标确定跨跨部门门的参参与人人定好小小组领领导（（由由一线线人员员担任任）准备相相关信信息会议中中小组领领导明明确挑挑战提出期期望团队建建设通过大大脑风风暴提出问问题确定问问题优优先级级分析根根源推荐办办法确定行行动计计划会议后后落实现现场跟跟进机机制提供必必要的的支持持通过项项目例例会检检查行行动计计划的的落实实情况况把解决决方案案制度度化，，使问问题不不再出出现如果问问题不不能解解决，，再进进行Workout74**集团公公司管管理方方法的的总体体框架架**集团公公司管管理方方法的的基本本理念念及其其应用用**集团公公司管管理方方法的的基本本机制制及其其运作作**集团公公司管管理方方法的的主要要工具具和手手段SessionI战略策策划Session