某燃气集团薪酬改革方案介绍

新奥集团薪酬改革方案介绍目录新奥集团基本情况1薪酬改革目标与实施2

新奥集团致力于创造高品质的产品与服务，努力成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团。

新奥集团创建于1989年，总部位于河北省廊坊经济技术开发区，是一家以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发等。截止2004年6月，集团拥有员工15000余人，总资产98亿元，80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内50多个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿等国际都市。新奥集团介绍新奥集团董事局策略委员会发展委员会督察委员会人本中心文化中心信息中心财金中心投资中心能源装备生物化工能源化工城市燃气房地产业新奥集团组织结构

王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。任九届、十届全国政协委员，全国工商联副主席，中国民（私）营经济研究会副会长，河北省政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政协副主席、廊坊市工商联会长。获国务院民族团结进步模范、中国光彩事业奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金帆奖）、河北青年“五四”奖章、河北省光彩之星、河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣誉称号。新奥集团董事局主席王玉锁新奥集团董事局主席杨宇，新奥集团总裁，威远集团董事长，1957年出生，毕业于中国人民大学，获货币银行学硕士学位，曾就职于国内上市公司中油龙昌（集团）股份有限公司，任执行董事兼常务副总经理。新奥集团总裁杨宇新奥集团总裁新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元）新奥集团拥有职业化的管理团队，其中博士15人（海外归国人员9人），硕士96人（MBA50人，主要集中在清华大学、北京大学、中国人民大学、南开大学、浙江大学和中山大学等院校），硕士及以上学历人员占管理团队总人数的35％。新奥集团管理团队学历结构图表目录新奥集团基本情况1薪酬改革目标与实施2主要矛盾具体表现解决思路多元化经营与集权式管理的矛盾1.集团拥有城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发四个产业集团;而由于相对集权式管理，在薪酬上要求统一性。2.缺乏多条职业通道。根据人员性质明确五套薪酬方案；构建薪点工资形式，不同产业具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中；不同产业具有不同薪酬水平，通过薪点值进行调节。新奥集团薪酬改革目标与解决思路人员能力与分配之间的矛盾1.企业发展主要倚赖于部分人员能力，还属“能人经济”；2.由于大量并购国有企业，薪酬差异未拉开，只有3倍，只好通过暗补和年终奖的形式解决。建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用；建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至50倍；逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大压力。价值创造与价值分配之间的矛盾1.价值评价仍基于职位、能力、业绩、上级印象、市场等综合因素；2.价值分配与所承担职责不匹配。通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配；逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。主要矛盾具体表现解决思路薪酬结构存在在内在矛盾1.各薪酬项项目付薪要素素不明确;2.各薪酬项项目结构不合合理。整合薪酬项目目，明确付薪薪要素；重新调整各薪薪酬项目比例例。新奥集团薪酬酬改革目标与与解决思路薪酬与绩效不不挂钩的矛盾盾1.薪酬总额额没有与企业业业绩挂钩；；2.企业经营营压力没有体体现于各级员员工薪酬；3.绩效导向向不明显。实现企业薪酬酬总额与企业业当期业绩的的挂钩；通过“浮动薪薪点值”实现现员工薪酬与与经营业绩挂挂钩；重新设计薪酬酬与绩效挂钩钩形式。企业自定福利利与社会保障障体系的矛盾盾1.为激励企企业高级人才才，自定有车车辆配备、商商业保险、特特殊供房、住住房基金等福福利项目；2.自定福利利与日益完善善的社会保障障体系之间的的矛盾。根据“社会化化”的基本原原则，进行全全面福利制度度改革。一、基于薪点点的薪酬分配配主要针对经营管理层员工，通过谈谈判以合同形形式确定其基基本年薪；月月基本工资参参照职能工资资制，与约定定月薪差额部部分以暗补解解决；完成年年初设定目标标后，以年终终奖形式进行行事先约定的的业绩奖励。。谈判年薪制新奥集团五套套薪酬方案主要针对普通职能员工，根据职职种、职位评评估确定其基基本薪酬水平平，体现为薪薪点；月基本本工资分为固固定、浮动两两部分，浮动动工资与企业业业绩与绩效效考核挂钩；；年终奖按企企业年终奖总总额分配。职能工资制主要针对销售类员工，分为底底薪与提成两两个部分；底底薪依据员工工能力确定，，提成依据企企业销售激励励方案确定；；此类人员一一般没有年终终奖。业绩提成制主要针对生产一线员工，分为固固定、计件（（时）工资和和年终奖三部部分；固定工工资确定原则则与职能工资资制相同，计计件（时）工工资依据员工工贡献和绩效效考核确定，，年终奖确定定原则与职能能工资制相同同。计时计件制主要针对研发类员工，分为固固定、课题经经费和年终奖奖三部分；固固定工资确定定原则与职能能工资制相同同，课题经费费依据所参与与的课题预算算及考核确定定，年终奖确确定原则与职职能工资制相相同。研发项目制新奥集团薪点点表单位廊坊燃气北京燃气长沙燃气石化机廊坊房地产固定薪点值11.081.050.91.2新奥集团薪点点表特点薪酬等级重叠式结构薪点数47564等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差>5等级差差>4等等级差5、6等的等等差4、5等的等等差5、6等的等等差>4、、5等的等差差新奥集团薪点点表特点（续续）二、基于能力力的薪酬体系系管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥专业人员在考考虑自己的职职业发展时，，第一选择就就是管理职位位失去了许多优优秀的专业人人员，而多了了许多蹩脚的的管理者在以职位为基基础的薪酬体体系中，通常常是管理类的的职位落入高高工资等级。。专业人员在工工作了一定年年限以后就很很难再提高报报酬了。新奥集团原有有薪酬缺乏多多种职业通道道新奥集团薪酬酬体系为不同同的职种设置置了不同的薪薪等区间，各各职种薪酬晋晋升区间取决决于其在企业业价值创造中中的贡献大小小，该贡献大大小通过价值值评价获得。。新奥燃气控股股（产业）集集团职种评估估表新奥能源装备备（产业）集集团职种评估估表上岗培训职位管理晋级培训职位实习工资晋等调职留职二级职员二级资格评价价绩效考核任职培训任职资格绩效管理薪酬达到晋升要求求积分达到晋升升要求人力资源规划划培训定职工资定等绩效考核一级资格评价价一级职员转职种培训考考试转职种资格评评价转职种定级职位竞聘工资定等职位竞聘绩效考核任职培训工资晋等调职留职管理定级管理资格评价价定编方案人员补充计划划任职资格晋升计划职位晋升调整计划员工退休解聘计划退休解聘待遇确定绩效考核人力资源规划划报告通过建立科学学规范的人力力资源管理体体系，实现新新奥集团员工工从进入到离离开的有序与与有效。基于能力薪酬酬体系的愿景景三、基于价值值评估的薪酬酬体系新奥集团职种种、职位价值值评估评估工具明确职位设置置明确职类职种种划分任职资格最高等级评价得分任职资格最低等级评价得分职种价值范围职种A-A职类A123456789101112薪等职种职类行为标准职位说明书职位价值范围四等10987654五等8765432四、薪酬结构构的调整工资固定工资浮动工资岗位工资基础素质津贴奖金职位津贴加班工资培训日补贴月奖金年终奖左边是原体系系下的工资结结构图（根据据原工资制度度绘制），我我们认为其中中最主要的问问题在于对薪薪酬各部分工工资、福利、、年终奖的定定义不准确。。新奥集团原有有工资结构薪酬工资年终奖固定工资浮动工资福利工资固定工资浮动工资岗位工资基础素质津贴奖金职位津贴加班工资培训日补贴月奖金年终奖新奥集团薪酬酬体系重构未来的薪酬体体系中，员工工的工资水平平由薪点数和和薪点值确定定。本次套改的过过程中，员工工的薪点数根根据其在原工工资体系下的的标准月收入入，结合任职职资格等级来来确定。员工在原体系系下的标准月月收入是剔除除了偶然因素素的影响之后后，员工的收收入水平。本本次套改的过过程中，普通通员工的标准准月收入=岗岗位工资+基基础素质津贴贴+职位津贴贴+月奖金。。其中月奖金金为剔除考核核因素的标准准月奖金。正常情况下的的收入水平标准月收入实际月收入没有加班或者缺勤剔除由于偶然情况造成的员工收入差异考核结果正常避免员工某段时期的业绩结果影响其收入水平正常情况新奥集团新旧旧体系转换新奥的薪酬体体系包括工资资、奖金、福福利、津贴等等基本部分。。薪酬结构工资固定工资浮动工资奖金年终奖总裁奖励基金金福利国家法定福利利激励性福利福利工资津贴奖金津贴向员工额外的的劳动或特殊殊的工作环境境支付的额外外薪酬项目新奥集团新薪薪酬体系结构构说明：图中的的比例代表正正常情况下，，不同层级员员工工资收入入中固定和浮浮动部分的比比例。所谓正正常情况，是是指企业基本本完成经营计计划（即实际际经营结果既既没有大幅度度超过计划，，也没有与计计划相距甚远远），并且员员工的绩效表表现正常。按层级重新调调整工资结构构示例薪酬结构比例例的重新调整整说明：图中的的比例代表正正常情况下，，不同职类员员工工资收入入中固定和浮浮动部分的比比例。薪酬结构比例例的重新调整整（续）按职类重新调调整工资结构构示例五、薪酬与绩绩效的挂钩总额控制根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制。年度超计划奖励鼓励企业超额完成任务，超额完成部分将予以更多回报；设定年度经营挑战值的企业获得更大的激励。传递市场压力月工资总额与当月的经营计划、计划完成率相关，通过工资杠杆向员工传递市场压力。相对稳定工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相对稳定，避免由于收入波动剧烈使员工产生不安全感。薪酬总额与业业绩挂钩，适适当传递压力力。职能工资制通通过浮动薪点点值挂钩；业绩提成制通通过提成比例例挂钩；计时（件）制制通过单件产产品计提率（（工时值）挂挂钩。销售收入95%工资总额=销售收入×5%（假设）工资计提比例为5%5%薪酬总额与绩绩效挂钩职工人数2003年592人竞争公司2004年647人工资总额2003年873.40万元6.22%竞争公司2004年1066.975万元6.50%2004年★1107.25万元6.75%销售收入2003年14031.34万元竞争公司2004年16415万元人均工资2003年1277.47元竞争公司2004年1374.26元2004年★1426.13元增长9.999%增长11.64%人均利润2003年0.844595元竞争公司2004年1.1159元2004年增长32.12%利润率2003年3.56%竞争公司2004年4.398%增长0.838%人均销售额2003年23.70万元竞争公司2004年25.37万元增长7.05%人均成本2003年竞争公司2004年增长年度薪酬总额额计划年初薪酬计划划制定确定计划工资资、奖金总额额，调整固定定薪点值、薪薪等区间、固固定浮动薪点点比例，单件件产品计提率率、工时值；；各类产品销销售计提比例例等。月度实际工资资发放根据企业短期期绩效和员工工短期绩效，，计算浮动薪薪点值、计件件工资总额与与业绩提成工工资总额，确确定实际薪酬酬的发放。年底的奖金发发放根据企业的实实际利润确定定年终奖总额额，根据实际际发放工资与与计划工资的的差额进行调调整薪酬调整根据企业的销销售收入增长长率和利润增增长率确定企企业的调薪比比例，根据员员工的年度绩绩效考核确定定员工的调薪薪比例影响下年度薪薪酬总额的制制定年度薪酬管理理模式绩效对对新奥奥员工工薪酬酬的影影响绩效影影响月月工资资总额额以某企企业职职能工工资方方案人人员为为例：：1.职职能制制月工工资计计划总总额(A0)＝职职能制制年度度工资资总额额＊（（月计计划产产量/年计计划产产量＊＊60%+月计计划收收入/年计计划收收入＊＊40%））2.职职能制制月实实发浮浮动工工资总总额＝＝min[(利利润计计提工工资＋＋收入入计提提工资资＋成成本计计提工工资),增增长比比例工工资]绩效影影响当当月浮浮动工工资1.当当月浮浮动薪薪点值值=当当期浮浮动工工资总总额/∑［［员工工浮动动薪点点数××员工工考核核系数数+加加班薪薪点］］2.员员工当当月浮浮动工工资=浮动动薪点点值××员工工浮动动薪点点数××员工工考核核系数数+浮浮动薪薪点值值*加加班薪薪点3.员员工考考核系系数=企业业考核核系数数*权权重+单位位考核核系数数*权权重+个人人考核核系数数*权权重1.员员工年年度考考核系系数=∑∑月度度考核核系数数2.年年度考考核等等级与与晋级级对应应关系系：绩效影影响员员工年年度薪薪级晋晋升年度绩效考核结果ABCDE薪级升降级数0-30-20-10-1六、福福利制制度调调整福利分分为国国家法法定福福利和和企业业自定定的激激励性性福利利。法定福福利的的项目目将按按照国国家规规定进进行计计提，，其计计提的的基数数为月月基本本工资资。企业自自定的的激励励性福福利是是根据据企业业的激激励需需要和和企业业自身身的发发展情情况，，承担担能力力进行行设计计的。。自定定福利利的享享受人人群，，根据据任职职资格格等级级进行行区别别。福利利国家规规定的的保险险和福福利激励性性福利利社会养养老保保险社会医医疗保保险失业保保险工伤保保险生育保保险住房公公积金金商业保保险旅游自用车车住房带薪假假期其他自自定福福利新奥集集团福福利结结构产权调调整管理调调整程序调调整原有制制度车辆产产权归