某某有限公司组织诊断咨询报告

此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制奇正实业（集团）有限公司组织诊断咨询报告和君创业研究咨询有限公司目录前言第一部分竞争态势第二部分事业追求一、发展历史二、成功经验

（一）拥有杰出的领导（二）选择优势的产业（三）发明创新的产品（四）扎根深厚的文化第三部分现实差距（一）领导决策方面：战略经营未分,管理提升不够目录（二）组织运营方面：组织结构不明，信息沟通不畅（三）价值评价方面：考核流于形式，评价没有结果（四）价值分配方面：薪酬缺乏科学，激励效果微弱（五）人事管理方面：专业人才不足，上升通道受阻第四部分深层原因第五部分解决之道（一）明确历史使命，统一思想认识（二）制定战略规划，掌控成功关键（三）实施目标管理，明晰责任体系（四）完善激励机制，吸纳优秀人才结语前言1、本报告的起因本报告的起因是随着奇正公司规模的不断扩大和市场竞争的日趋激烈，公司的领导越来越感到决策难以实施、管理难以到位。如果继续下去，将会严重阻碍公司的持续发展。为此，奇正公司领导决心借助于和君创业的咨询指导，实现公司管理的全面升级，为奇正公司的持续发展打下基础。2、本报告思考的逻辑起点本报告思考的逻辑起点为：1、行业的竞争态势是日趋激烈；2、奇正的事业追求是做强做久。如果离开了这两个起点，那么，对奇正任何问题的思考都将没有意义。前言3、本报告的目的和任务本报告的目的就是要帮助奇正公司完成“如何在激烈竞争的态势下做强做久”的整体思考；本报告的任务就是和奇正的全体同仁一起认清竞争形势,回顾发展历史，总结成功经验，明确事业追求,找出现实差距，分析深层原因，寻求解决之道。4、本报告的事实和数据来源（1）问卷调查对奇正公司50位管理人员的组织状况问卷调查分析结果。（详见《奇正公司组织状况问卷调查统计分析报告》）（2）深度访谈前言对奇正公司兰州总部所有职能部门的负责人进行深度访谈。（详见《奇正公司中层访谈录》）（3）员工意见对组织状况问卷调查中员工意见的收集汇总。（详见《奇正公司员工意见与建议》）（4）资料研究对奇正公司提供的各种资料进行详细的研究。第一部分竞争态势一、竞争态势(一)首先是国内医药行业的竞争目前我国医药行业的发展呈现两种趋势：一是竞争形态由自由竞争向垄断竞争的转变。80年代末、90年代初，随着我国医药体制的逐步放开，各种规模和性质的医药企业如雨后春笋一般迅速涌现，因为当时市场空间是爆发性的增长，所以大多数企业都有获利的机会，医药市场处于自由竞争状态。95年以后，市场空间增长速度减慢，企业间开始出现恶性竞争，大多数企业已无利可图或出现亏损，一些有实力的企业抓紧时机，通过兼并重组，迅速扩大规模，医药行业的产值和利润的集中度越来越高，到1999年，在全国2.32万家医药生产和批发企业中，一、竞争态势排名前60位的企业年销售收入已占全行业的33％、利润占全行业的69.5％，象哈药集团、石药集团、三九集团等一些大型制药企业正呈现出越来越明显的规模优势，而大部分企业都在死亡线上挣扎。医药行业已经由自由竞争阶段进入垄断竞争阶段,也就是说未来在医药行业能生存下去的只能是综合实力在前几名的企业,其他企业则将逐渐被兼并或淘汰出局.二是发展重点由化学药向中成药的转变。目前，我国生产的化学药品中97.4％是仿制品，被世界公认为有自主知识产权的药品十分有限。若加入WTO后，非法仿制将受到严惩，而购买一个专利新药的生产许可，至少需要500-600万美元，成本难以承受。这样国内大量生产化学药的企业将被迫停产或转向生产中成药，中成药企业在面临前所未有的机遇时，也面临着前所未有的挑战。一、竞争态势（二）其次是藏医药行业的竞争。奇正在藏医药行业抢占了先机，并具有了一定的规模优势和品牌优势，但还没有形成绝对优势。目前国内仅以藏药为主业的上市公司就有三家：西藏药业、西藏金珠、青海三普，虽然综合实力比不上奇正，但有资本市场的支持和国家政策的优惠，一旦战略定位正确和管理调整到位，每一个都将成为极强的竞争对手。还有青海晶珠、青海金珂，虽不是上市公司，但从其政策优惠、资金实力、产品品种和营销力度来看，大有后来居上的态势。而且，在资本相对过剩的今天，资本追逐利润的本性决定其必然会流向高成长和高利润领域，一旦有大资本战略性地进入藏药行业，而又不是进入奇正，奇正马上便面临强有力的挑战。一、竞争态态势(三)再再次是国外外医药企业业的挑战主要是指韩韩国和日本本,尤其是是日本,真真如有位日日本汉方制制药企业的的负责人所所说的:““中国的中中药,对日日本人已经经无密可保保”.几十十年来,经经过深入的的探索研究究,在中药药的技术开开发和市场场运作方面面,日本和和韩国的企企业是非非常成功的的,他们占占有中国以以外世界中中成药市场场95%的的份额,而而中国只占占了5%.许多国外外消费者甚甚至认为汉汉方药本来来就是日本本的,实在在令中国企企业汗颜.而且一旦旦中国加入入WTO,这些企业业肯定会抢抢滩中国市市场,到那那时,中国国企业能否否扛得住,前途难以以预料.面对如此激激烈的竞争争态势，奇奇正该何去去何从？是是志存高远远、做强做做大？还是是小富则安安、听任天天命？要回回答这个问问题，必须须从回顾奇奇正成功的的历史、总总结奇正成成功的经验验开始。第二部分事事业追追求一、发展历历史任何历史都都是当代史史，回顾过过去是为了了明晰未来来的方向和和现实的道道路。回顾奇正的的发展历史史，实际上上是奇正人人对藏医药药文化精髓髓的探索史史，更是奇奇正人对自自己历史使使命的认识识史。由于地域相相邻的缘故故，出生在在甘肃的奇奇正创始人人雷菊芳早早年即对藏藏民族文化化有一定的的认识，而而引发她对对藏医药文文化进行更更深一步了了解和研究究的是必然然性和偶然然性的结合合。必然性是雷雷菊芳在九九十年代初初即开始的的对西部优优势的苦苦苦追寻。““在九十年代代初，我们们一直在考考虑，到底底什么是我我们的优势势。·····我觉得得我的根在在西部，强强烈的忧患患意识，使使我确信只只有找出西西部的优势势。那么西西部的资源源优势可以以说是得天天独厚的，，但作一、发展历历史为一个民营企企业在当年对对资源的利用用是有限的，，比如说有色色金属是国家家垄断的，你你是不可以开开采提炼的；；那么唯一的的是长在山上上的草，国家家还没有相关关政策的限制制，只要开发发，你就可以以利用，所以以就想到药上上来了。当时时我有一个清清醒的认识，，制药是一个个常青的产业业。后来很多多偶然因素又又把我一步步步引向步必然然。因为有了了一种寻找优优势的主导思思想，那么一一旦机会出现现，就会及时时把它抓住。”（雷菊菊芳语《金色色喜马拉雅》》P105－－106）偶然性则是在在偶然的机会会里藏药的神神奇功效深深深地吸引了雷雷菊芳。“我有一个亲戚戚地小孩得了了一种很严重重的病，就是是一种血液病病，是睡眠性性、血红性、、阵发性蛋白白尿，就是说说小孩在睡眠眠时，就把血血从尿液中排排掉了，这在在世界上来说说都是难题，，而且还不像像白血一、发展历史史病，可以通过过骨髓移植、、换血或采取取一些其他的的手段，病理理是清楚的，，那么医生只只能给患者二二、三天换一一次血，换过过之后很精神神，过两天就就不行了，孩孩子也受罪，，所以医生建建议家属不要要花这份冤枉枉钱，还是带带回去准备后后事吧，全家家人都很焦急急。因为平日日文化爱好的的缘故，在此此之前我经常常到甘南的拉拉布楞寺寺院院，那是一个个藏传佛教的的学院，在那那里通过一些些老师的介绍绍认识了甘南南的一些老藏藏医，情急之之中就想藏医医再来看一下下，后来就想想方设法请到到了一个甘南南的老藏医，，···请他他到后，他仅仅用十五块钱钱的藏药，当当时还不敢让让医院医生知知道，悄悄地地给孩子吃，，吃了两三天天后，尿血奇奇迹般地止住住了，然后就就慢慢缓解了了。（到现在在为止，事情情已过去了七七、八年时间间，这孩子已已中专毕业参参加了工作，，还比较正一、发展历史史常。尽管血液液上还不能完完全和正常人人一样，但已已经能正常工工作了，如果果加上其他治治疗，恢复健健康是不成问问题的）。因因此我对藏医医药有了非常常深的感受，，觉得他们在在很多方面有有着非常独到到特异的治疗疗方法和治疗疗效果。····后来又了了解到，在民民间有一种用用来治疗跌打打损伤、风湿湿疼痛的草药药疗效非常好好，于是就一一头扎进去了了，开始了我我走进藏区的的经历。”（雷菊菊芳语《金色色喜马拉雅》》P103－－104）“这就是我走进进藏区的前前前后后。研究究藏医藏药从从1990年年开始，到1992年投投入开发，1993年、、1994年年基本开发成成功，走过了了一段艰难的的过程。这个个过程实际上上也是潜在的的必然因素，，那就是我们们一直在找，，找西部的资资源优势。比比如说从黄土土高原到青藏藏高原的一、发展历史史过渡地带，它它的这种海拔拔和特定区域域使得它有得得天独厚的天天然植物优势势，这不是其其它地方可能能同样具有的的；···尤尤其在资源背背后，它还由由于有高原、、长江、黄河河流域几千年年积淀的文化化背景，也是是中华民族文文化的发源地地，背后是一一种生存状态态。仅从藏医医藏药来说，，它有着渊源源的历史，有有许多的故事事，这都是西西部背后的文文化优势，这这些优势的积积淀，在黄土土高原是非常常深厚的。而而再攀登上去去，到西藏高高原，这种文文化的厚重感感就更强了。。这在其它地地域是难找到的，我我们发现了并并渴望能不断断挖掘这座宝宝库，把它称称做宝库是一一点也不过分分的。越深入入下去，我对对藏药的认识识和感受也就就越深。”（雷菊芳语语《金色喜马马拉雅》P106－107）“在这种环境中中，我获得了了许多生命的的启示，包括括生命的概念念，一、发展历史史生命不是独立立存在的，它它是一个群落落，关于生命命群落的意识识应该是人的的本质。在藏藏族的传统文文化中，热爱爱和珍惜一切切生灵的生命命就是热爱自自己的生命，，靠着这种认认识，藏民族族世世代代地地生存下来，，生活得那么么达观，那么么自信，这说说明了构成他他们精神力量量的民族文化化必然包含着着较高的哲理理，那么这种种富有生命意意识的文化对对人类有没有有益处？并与与现代科学的的一些前沿课课题有没有相相连的关系？？我就想了解解这些。”（雷菊芳语语《金色喜马马拉雅》P106－107）正是以雷菊芳芳为代表的一一批奇正人，，以博大的胸胸怀和科学的的态度，在对对藏医药文化化精髓的探寻寻过程中，由由了解、理解解到认同，最最后被深深折折服，并由此此产生出一种种强烈的自豪豪感——为中中华民族有一、发展历史史如此的文化瑰瑰宝而自豪、、一种强烈的的使命感和责责任感——有有责任、更有有义务将它发发扬广大、造造福人类。正正是这种强烈烈的使命感和和责任感深深深地感动了一一大批藏医专专家、活佛、、政府官员和和普通藏族同同胞，得到了了他们无私地地帮助和支持持；同时，也也正是这种强强烈的使命感感和责任感不不断激励着奇奇正人克服了了种种难以想想象的困难，，一步步走向向成功。有了这种信念念的支撑，公公司在创办不不久、资金并并不十分宽裕裕的情况下，，1995年年5月，投资资10万成立立西藏宇妥藏藏药研究所，，并聘请国家家级藏医专家家强巴赤烈出出任所长，进进行藏医药的的系统研究和和开发；95年12月，，投资1000万元，成成立西藏林芝芝奇正藏药厂厂，大规模生生产奇正消痛痛贴；98年年，又出资1500万组组建甘南佛阁阁藏药有限公公司，一、发展历史史生产洁白丸等等系列藏药，，并通过了国国家GMP认认证。“有志者事竟竟成，苦心人人天不负”，，经过8年的的艰苦努力，，奇正集团终终于成为资产产规模达3亿亿、年销售额额达1.8亿亿、以藏药为为主导产业、、集“科、工工、贸”为一一体的企业集集团。这时，奇正人人对企业的价价值、对生命命的意义和本本质的理解也也上升到了一一个更高的境境界。“我感觉在藏区区做企业，实实际上是在做做文化、做思思想。是藏民民族人民用他他们的智慧和和伟大的精神神撑起了我们们的企业，所所以不论投资资与回收全部部都应该属于于藏族同胞和和更多的人。。”“藏区的的生活使我变变得坚强，藏藏族文化使我我变得博大，，不论做人、、做企业，都都有了一种全全新的态度。”（雷雷菊芳语《金金色喜马拉雅雅》P128、129））二、成功经验验回顾奇正8年年的发展历史史，奇正是成成功的，总结结其成功的经经验，我们认认为主要有以以下几个方面面：（一）拥有杰杰出的领导拥有一位优秀秀的企业家是是每一个成功功企业的共性性特征。奇正正创始人雷菊菊芳博大的胸胸怀、诚信宽宽厚的品格、、高瞻远瞩的的眼光、以及及追求事业百百折不挠的精精神是团结一一批忠诚的创创业队伍、做做出一番事业业的保证；同同时她对市场场机会敏锐的的感知力和果果断的决策力力更是奇正得得以迅速起步步并快速成长长的基础。（二）选择优优势的产业与东部沿海城城市相比，西西部在技术、、人才方面的的劣势使得它它在一二、成功经验验些新兴的产业业领域无法取取得竞争优势势。而藏医药药迄今已有两两千多年的历历史，形成了了自己独特的的理论体系和和功能疗效；；而且，从地地域优势来看看，在特定海海拔和气候条条件下，丰富富而纯净的天天然药用植物物资源更是其其它任何地域域所无法比拟拟。所以，选选择藏医药这这一西部优势势产业作事业业领域是奇正正成功的又一一原因。（三）发明创创新的产品奇正消痛贴正正是传统藏医医药与现代技技术成功结合合的创新产物物。它的前身身为藏药消痛痛膏(糊状)，消痛膏最最大的优点是是疗效显著、、药到痛除，，最大的缺点点是保存困难难、使用不便便；奇正消痛痛贴正是将低低温真空冻干干的先进工艺艺嫁接到传统统炮制工艺中中，既保全了了药材有效活活性成分和药药品的神奇疗疗效，又使用用方便，从而而很快便成为为二、成功经验验全国外贴消痛痛药销量最大大的产品。（四）扎根深深厚的文化正是在对藏医医药文化的深深刻理解的基基础上，奇正正人找到了自自己的存在价价值和历史使使命——那就就是“传承和和发展藏医药药文化，造福福人类”，并并在这种价值值和使命的召召唤下，树立立了以融合藏藏汉文化、促促进藏区经济济发展为已任任的崇高信念念，形成了艰艰苦创业、团团结奉献的企企业精神，从从而推动着奇奇正一步步从从无到有、从从小到大不断断发展壮大。。二、成功经验验所以，回顾奇奇正的发展历历史、总结奇奇正的成功经经验，贯穿其其中的活的灵灵魂是奇正人人对藏医药文文化的深刻理理解和认同，，以及由此产产生的强烈的的使命感和责责任感，这是是奇正之所以以成功的根本本，更是支撑撑奇正成功走走向未来的核核心。至此，面对行行业日趋激烈烈的竞争态势势，奇正的事事业追求是、、而且只能是是：1、传承和发发展藏医药文文化，造福人人类（历史使使命）；2、做行业一一流企业、创创藏药百年品品牌（战略目目标）。第三部分现现实差距距一、现实差距距面对行业日趋趋激烈的竞争争态势和奇正正志存高远的的事业追求，，奇正的现实实还存在相当当大的差距，，从内部管理理的角度看，，这种差距集集中体现在企企业的系统管管理能力已跟跟不上企业发发展的需要，，具体来讲又又体现在以下下五个方面：：（一）领导决决策方面：战战略经营未分分，管理提升升不够（二）组织运运营方面：组组织结构不明明，信息沟通通不畅（三）价值评评价方面：考考核流于形式式，评价没有有结果（四）价值分分配方面：薪薪酬缺乏科学学，激励效果果微弱（五）人事管管理方面：专专业人才不足足，上升通道道受阻一、现实差距距（一）领导决决策方面：战战略经营未分分，管理提升升不够1、战略经营未分分组织状况问卷卷调查结果显显示，“决策策过程”要素素的得分为2.86分，，在28个要要素中倒数第第三。说明决决策过程还不不很科学。在调查中，有有人反映：（1）“公司司最具权威的的裁决者在公公司（兰州））驻留的时间间太少，不足足全年的1/6”；（2）“由于于雷总经常在在外地，在总总部的时间较较少，造成公公司事务多集集压在公司管管委会，决策策效率过低””；（3）“管委委会人很多，，但谁说都不不算”。一、现实差距距在调查中，有有人建议：（1）“扩大大自主权，放放宽各部门领领导的权限””；（2）“突出出董事长的决决策权和总经经理的经营权权，实现决策策英明，指挥挥有效”；（3）“相应应落实责任，，使得小事件件可以快速解解决”；（4）“决策策管理要规范范化、程序化化、制度化””。可见，奇正公公司的战略决决策与经营决决策并未分开开，董事长兼兼任总经理，，主要决策权权都集中在董董事长手中，，虽然成立了了管理委员会会，但并未真真正行使职权权，造成决策策过于集中，，决策效率低低下。一、现实差距距2、管理提升不不够组织状况问卷卷调查结果显显示，“对上上司的评价””要素的得分分为2.76分，在28个要素中倒倒数第二;““指挥协调””要素的得分分为2.88分，在28个要素中倒倒数第四。说说明部分领导导在员工中的的影响力不够够。在调查中，有有人反映：（1）“领导导干部员工化化（非职业化化），主要精精力在于具体体业务，而锐锐减了管理投投入”；（2）“中层层领导成长低低于企业规模模的扩张，从从而使企业出出现了新老交交替的断层””；一、现实差距距在调查中，也也有人建议：（1）“应提提倡新理念和和现代管理方方法，不要遵遵循老套模式式”；（2）“从中中层管理者培培训起，更换换一批不称职职的管理者，，激活整个管管理队伍”。。可见，奇正的的部分管理干干部的知识结结构、管理水水平已跟不上上公司发展的的需要，甚至至已成为公司司走向未来、、持续发展的的障碍。一、现实差距距（二）组织运运营方面：组组织结构不明明，信息沟通通不畅企业是为实现现一定的目标标而存在的，，组织结构就就是为了更好好地通过配置置资源实现这这个目标而将将企业系统有有机地细分为为相互支持的的若干子系统统的集合。因因此，任何组组织结构都存存在着三个相相互联系的问问题：管理层层次的划分，，部门职责的的划分，各个个子系统之间间的相互配合合。合理的组组织设计就是是要解决这三三个问题。奇奇正在组织运运营方面的障障碍，正是这这三个问题都都没有解决，，具体体现在在以下两个方方面：1、组织结构构不明组织状况问卷卷调查结果显显示，“组织织结构”要素素的得分为2.74分，，一、现实差距距在28个要素素中倒数第一一。说明组织织结构不够合合理，组织运运营不够协调调。在中层访谈中中，多个部门门领导都谈到到自己部门不不清楚该归谁谁领导，以及及哪些业务该该归自己部门门管、哪些业业务该不归自自己部门管。。（1）“以供应部为例例，哪些归集集团公司供应应部采购，哪哪些归下属公公司采购，公公司未进行明明确的划分，，供应部的优优势难以发挥挥”；（2）“组织结构落后后，管理严重重滞后，一人人多职，没有有形成专业化化，因此效率率极低”。在问卷调查的的《员工意见见与建议》中中，第2题““我希望公司司改进的地方方是”共收集集到建议和意意见44条，，其中关于““组织结构””问题一、现实差距距有23条，占占52%；主主要内容有：：（1）“完善善组织结构，，理顺工作流流程，提高管管理水平，强强化计划管理理体系”；（2）“提高高管理意识和和管理水平，，健全完善组组织结构，明明晰责、权、、利”；（3）“尽快快建立现代企企业管理体系系，从‘人治治’到‘法治治’”。在第3题“目目前公司经营营管理中最关关键的问题是是”共收集到到建议和意见见38条，其其中关于“组组织结构”问问题有16条条，占48%；主要内容容有：（1）“组织织结构明晰化化，工作流程程化，工作目目标及服务意意识统一一、现实差距距化，信息沟通通畅通化，绩绩效管理制度度化”；（2）“统一一领导及权权限划分的明明确、合理性性”；（3）“基础础管理混乱，，无标准，人人为因素太多多”。第四题关于““现行权限划划分改进建议议”共收集到到建议和意见见更是有23条，主要内内容有：（1）“逐级级授权，责权权清晰，职责责明确，责任任分担”；（2）“各司司其责，不要要跨部门干涉涉”；（3）“分清清权限，分清清责任，权限限和责任同行行”。这些都充分说说明组织结构构的不合理和和不协调在一一定程度上已已影响了公司司的正常运作作。一、现实差距距2、信息沟通通不畅组织状况问卷卷调查结果显显示，“沟通通渠道”要素素的得分为2.97分，，在28个要要素中倒数第第六，说明沟沟通渠道不够够畅通；“部部门之间的关关系”要素的的得分为3.15分，在在28个要素素中倒数第九九，说明部门门之间协作意意识比较薄弱弱。在访谈调查中中，普遍反映：（1）“财务务与生产、财财务与营销、、研发与销售售等沟通与协协作环节不畅畅通，导致各各部门相互扯扯皮、各自为为政、决策信信息难以收集集，整体决策策困难，整体体组织管理水水平难以提高高”；（2）“各部部门之间沟通通太少，应定定期给各部门门介绍公司的的发展情一、现实差差距况，让大家家有一个明明确的目标标、方向””。在问卷调查查的《员工工意见与建建议》中，，更是有许许多人建议议：（1）“各各部门之间间相互了解解、沟通，，以达到互互相支持、、同心协力力之目的””；（2）“加加强各部门门之间的工工作衔接””；（3）“明明确各部门门的职能和和权限，各各部门之间间应互相支支持，互相相协作”。。可见，奇正正内部跨部部门协作意意识不强、、信息沟通通渠道不畅畅的现象确确实存在。。一、现实差差距（三）价值值评价方面面：考核流流于形式，，评价没有有结果绩效考核是是科学管理理的重要方方式，可以以为企业绩绩效的改进进和人事决决策提供科科学依据。。但从调查查结果来看看，奇正目目前的在绩绩效考核并并未达到应应有的效果果。组织状况问问卷调查结结果显示，，“考核评评价”要素素的得分为为3.09分，在28个要素素中倒数第第八，说明明员工对““考核评价价”的评价价很低。在问卷调查查的《员工工意见与建建议》中，，第8题““考核评价价改善意见见及建议””共有21条，主要要内容有5点：（1）考核核流于形式式，没有实实际效果；；（2）考核核标准没有有量化、不不科学；一、现实差差距（3）考核核没有细则则和办法，，缺乏可操操作性；（4）考核核没有与薪薪资、奖惩惩、职务升升降等挂钩钩；（5）应该该由直接管管理者对所所管理人员员进行考核核。在访谈调查查中，也有人反映映：（1）“没没有切实可可行、操作作性强的办办法，硬性性指标少，，软性、感感情化指标标多，所以以考核不够够准确，流流于形式””；（2）“考考核操作性性差，多凭凭主观感觉觉，难以把把握是否公公平，且与与薪酬、奖奖励不挂钩钩”。可见，奇正正目前既没没有科学的的考核指标标和方法体体系，也没没有完善的的考核配套套机制，难难以调动员员工的积极极性、主动动性和创造造性，更不不利于优秀秀员工脱颖颖而出。一、现实差差距（四）价值值分配方面面：薪酬缺缺乏科学，，激励效果果微弱一套科学合合理的薪酬酬体系是一一个企业吸吸引人才、、激励员工工的有效方方法之一；；而一套科科学合理的的薪酬体系系必须符合合两个条件件：一是对对外的竞争争性，二是是对内的公公平性。从从调查的情情况来看，，奇正的薪薪酬体系在在兰州当地地属于中等等偏上水平平，具有一一定的竞争争力；但内内部的公平平性上，员员工的反映映却十分强强烈。组织状况问问卷调查结结果显示，，“报酬待待遇”要素素的得分为为2.95分，在28个要素素中倒数第第五，说明明员工对““报酬待遇遇”非常不不满意。在问卷调查查的《员工工意见与建建议》中，，第7题““薪资管理理改善意见见及建议””共有23条，主要要内容有点点：一、现实差差距（1）改变变以年资定定工资的观观念；（2）薪资资与能力、、责任、绩绩效挂钩；；（3）实行行公开、透透明的薪资资制度；（4）薪资资管理要制制度化、程程序化，避避免人为因因素；（5）增加加长期报酬酬（如股权权、各种保保险等）内内容。在访谈调查查中，有人人反映：““现有薪酬体体系以职务务、工龄为为主要重点点，而不是是以能力和和贡献为主主要标准””，更多的人则则表示很关关心，但““没有办法谈谈”。说明奇正的的薪酬体系系很不科学学、激励效效果也十分分有限，难难以吸纳和和留住优秀秀员工。一、现实差差距（五）人事事管理方面面：专业人人才不足，，上升通道道受阻1、专业人人才不足专业人才包包括专业管管理人才、、专业技术术人才、专专业营销人人才。在访谈调查查中，几乎乎每个部门门都在呼吁吁专业人才才不够：（1）“总总经理一直直缺位，没没有合适的的人才，其其它人与董董事长差距距太大，董董事长常被被日常事务务纠缠，很很累”；（2）“缺缺乏中高层层管理人员员，缺乏管管理意识””；（3）“人人才结构不不合理，刚刚毕业的学学生太多，，没法直接接从事工作作”；（4）“专专业技术人人员相对太太少，档次次较低”；；一、现实差差距（5）“关关键是技术术人员，特特别是有经经验的、有有敬业精神神的技术人人员，目前前缺乏长远远的用人规规划”；（6）“研研发力量薄薄弱，开发发品种少””；（7）“销销售人员的的业务素质质、专业化化程度应提提高”。在组织状况况问卷调查查结果中，，“员工素素质”要素素的得分为为3.08分，在28个要素素中倒数第第七，也说说明员工整整体素质并并不理想。。2、上升通通道受阻在问卷调查查的《员工工意见与建建议》的第第9题“人人事管理改改善意见及及建议”中中，很多人人希望：（1）“增加职员在在公司内部部不同岗位位的流动性性，一方面面可以让职职一、现实差差距员更深入地地了解公司司，另一方方面打消老老员工的懈懈怠情绪，，不断投入入到新工作作中”；（2）“人人事部真正正发挥人力力资源的作作用，发挥挥人员的能能力，帮助助员工设计计职业生涯涯，开拓职职业空间””；（3）“竞竞争和激励励机制并行行，按岗位位制定任职职条件，对对不符合条条件者进行行合理流动动”。在访谈调查查中，不少少人建议；；（1）“给给年轻人足足够的空间间，奇正应应该立足于于自己培养养人才”；；（2）“干干部队伍要要年轻化””；（3）“人人员老化，，虽有经验验但知识老老化，素质质相对较低低，希望加加一、现实差差距强培训或内内部调配”；（4）“内内部竞聘上上岗制度也也从2000年才开开始”。不少人则关关心：（1）“如如何使做出出贡献的老老员工能妥妥善地退下下来”；（2）“有有能力的新新员工怎样样发挥作用用”；（3）“人人才的长期期稳定性”。所以，奇正正在人力资资源管理方方面存在的的问题是：：一方面是是各种专业业人才缺乏乏，另一方方面则是优优秀人才进进不来或上上不去。第四部分深深层层原因一、深层原原因分析造成奇奇正系统管管理能力跟跟不上企业业发展需要要的深层原原因，我们们认为主要要有主观和和客观两个个方面。从主观方面面讲，是部部分管理者者使命意识识和责任意意识淡化的的结果。创业初期，，企业条件件十分艰苦苦，而艰苦苦的环境反反而激发了了创业团队队艰苦奋斗斗和全力奉奉献的精神神。在这种种情况下，，大家都拼拼命工作、、不计报酬酬；没有等等级观念，，没有制度度约束，也也没有特别别的激励，，企业就象象一个和睦睦的家庭，，每个人都都自觉地去去完成需要要做的工作作。随着企业的的发展，规规模扩大，，利润增加加，经营条条件也有了了很大的改改善。这时时，一部分分处于管理理阶层的创创业团队成成员便有了了松口气、、息一息，，享受一下下胜利果实实的思想。。于是，创创业热情开开始减弱，，一、深层原原因使命意识和和责任意识识开始淡化化。直接结结果便是工工作缺乏主主动性、积积极性和创创造性，管管理难以到到位。从客观方面面讲，则是是企业行为为方式或管管理惯性所所造成的结结果。创业初期，，企业面临临着巨大的的生存压力力，遇到任任何事情都都必须尽快快作出决策策，而且不不能出任何何差错，所所以，此时时的企业只只能靠创业业者个人的的眼光和胆胆识果断地地行事。在在这种情况况下，一切切由创业者者说了算，，创业者就就是最高标标准、就是是绝对真理理。久而久之，，企业便养养成了一种种以高度集集中决策和和个性化为为特征的感感性管理模模式。这种种管理模式式在创业时时期是正常常的，而且且是必须的的，是创业业之所以能能够成功的的必要条件件。一、深层原原因但随着企业业规模的不不断扩大，，如果企业业的这种管管理模式不不能及时改改变，它就就成了企业业进一步发发展的障碍碍。这种障碍的的集中体现现就是：创创业者集中中决策的惯惯性造成企企业部分中中高层管理理者对创业业者的过分分依赖和自自主决策意意识的弱化化，而这种种依赖和弱弱化又导致致创业者不不能放心授授权，反过过来加剧了了创业者更更加集中决决策的倾向向，最后结结果是造成成敢于主动动决策和承承担责任者者越来越少少，管理越越来越不力力，效率越越来越低下下；而且企企业对人的的评价也不不是以能力力和贡献为为导向，而而是以资历历和忠诚为为标准，导导致优秀人人才不能脱脱颖而出，，难以形成成职业化的的核心管理理团队或企企业家群体体。整个经经营管理责责任主体落落空，奇正正的管理问问题便由此此而产生。。一次创业的的管理惯性性一、深层原原因创业者集中中决策管理责任主主体落空管理层职能能缺位二次创业的的管理问题题被动集中主动集中奇正管理问问题深层原原因归集第五部分解解决之之道五、解决之之道我们认为，，要解决奇奇正的管理理问题，必必须从重新新明确奇正正的历史使使命入手，，系统思考考，逐步变变革。其基本思路路为：（一）明确确历史使命命，统一思思想认识（二）制定定战略规划划，掌控成成功关键（三）实施施目标管理理，明晰责责任体系（四）完善善激励机制制，吸纳优优秀人才五、解决之之道（一）明确确历史使命命，统一思思想认识前面通过回回顾发展历历史、总结结成功经验验，我们已已经明确了了奇正的历历史使命是是“传承和和发展藏医医药文化，，造福人类类”、奇正正的战略目目标是“做做行业一流流企业、创创藏药百年年品牌”。。在《奇正组组织状况问问卷调查》》中，“文文化理念””要素的得得分最高，，说明奇正正员工对公公司历史使使命的高度度认同；““战略”维维度（包括括战略目标标和对战略略的理解认认同两个要要素）的得得分为3··33分，，在7个维维度中排第第三位，说说明奇正员员工对公司司战略目标标也是比较较理解和认认同的。这这是奇正管管理变革的的群众基础础。但仅此还不不够，我们们还必须通通过进一步步明确志存存高远的事事业追求五、解决之之道即历史使命命和战略目目标，使奇奇正上下达达成一种共共识：历史史使命和战战略目标是是我们的出出发点，是是公司存在在的价值和和理由，是是判断我们们的思想和和行为正确确与否的最最高标准，，是组织的的最高原则则和绝对公公理，一切切与历史使使命和战略略目标相违违背的思想想观念和行行为方式都都必须彻底底改变。只有在上下下达成共识识的基础上上,我们才才能围绕公公司的战略略主线，对对奇正公司司的组织结结构、管理理模式进行行全面变革革，建立全全新的激励励机制（以以考核制度度和薪酬制制度为主体体）和牵引引机制（以以企业文化化建设为主主体），以以机制吸引引人才，以以人才捕捉捉机会，从从而实现奇奇正的战略略目标、完完成奇正的的历史使命命。五、解决之之道（二）制定定战略规划划，掌控成成功关键根据企业战战略理论研研究成果，，企业战略略包括三个个层次：事事业层战略略、竞争层层战略和经经营层战略略。事业层战略略要解决企企业如何根根据产业成成长空间和和自身能力力、资源来来选择所从从事的事业业领域和事事业方向。。竞争层战略略要解决企企业如何在在所从事的的事业领域域中，找出出成功的关关键环节，，集中配置置资源，培培育核心能能力，形成成竞争的绝绝对优势。。经营层战略略要解决企企业如何运运用各种职职能——科科研、生产产、营销、、人力资源源、资本运运作等来支支撑竞争战战略和事业业战略，取取得竞争优优势和持续续成长。五、解决之之道结合企业战战略理论和和奇正的现现实状况，，我们认为为奇正目前前阶段完整整的战略规规划体系应应该如此设设定：事业层战略略竞争层战略略经营层战略略传承和发展展藏医药文文化，造福福人类———事业方向向做行业一流流企业、创创藏药百年年品牌———事业目标标ARS营销销战略———掌控终端端，形成市市场优势资本运作战战略——扩扩大规模，，形成产业业位势品牌经营战战略原原料料基地战略略策策略略联盟战略略收购兼并战战略人人才才引进战略略管管理理变革战略略五、解决之之道奇正的事业业层战略是是奇正历史史和现实的的双重选择择，而奇正正竞争层战战略的确定定则是奇正正价值链分分析和行业业竞争态势势分析的必必然结果。。首先是ARS营销战战略。分析奇正从从原料科研生产营销等价值链的的主要环节节，在前面面三个环节节上奇正是是没有能力力建立起绝绝对优势的的，奇正唯唯一的选择择是在市场场营销环节节做深做透透、取得绝绝对优势，，而且只有有这样，奇奇正才能有有足够的资资金来源，，才能带动动生产、研研发等一系系列环节，，才能吸引引优秀人才才，才能最最终战胜竞竞争对手。。而奇正现在在的营销模模式仍然是是以利益推推动型为主主，即以利利益推动，，通过中间间批发商去去开拓市场场、建立与与消费者的的联系。这这一模式在在五、解决之之道创业阶段是是非常有效效的模式，，但从长远远来看，它它是不可能能形成强大大的市场能能力和绝对对的市场优优势的。和君创业引引进的ARS营销战战略则是通通过有组织织的努力，，建立价值值链协同效效应，掌控控销售终端端，提升客客户关系价价值，滚动动式培育与与开发市场场，最终取取得市场综综合竞争优优势。所以以，这一战战略的实施施将会对奇奇正整个战战略的展开开产生决定定性的意义义。这一点点完全可以以通过我们们在TCL和乐百氏氏成功实施施ARS战战略而取得得的巨大成成绩得到充充分证明。。其次是资本本运作战略略。前面我们已已经分析过过，我国医医药行业特特别是中医医药行业的的竞争已十十分激烈，，藏医药行行业的竞争争目前虽然然不是十分分激烈，奇奇正还保五、解决之之道持着一定的的竞争优势势，但在资资本相对过过剩的今天天，一旦有有大资本战战略性进入入，以奇正正现有的规规模和实力力，马上将将面临严峻峻的挑战，，甚至被淘淘汰出局。。这在产业业经营时代代难以想象象，在资本本经营时代代却是经常常发生的事事。所以，奇正正必须尽快快通过实施施资本运作作战略，打打通资本市市场的融资资渠道，引引进大量社社会资本来来支持奇正正的产业发发展，形成成资本市场场和产业发发展的良性性循环———资本支持持产业、产产业回报资资本、资本本更加支持持产业，并并在此基础础上通过收收购兼并，，在最短的时间间内，完成成产业扩张张，占领产产业空间，，达到奇正正就是藏药药、藏药就就是奇正的的产业位势势。只有这这样奇正才才有可能立立于不败之之地。五、解决之之道（三）实施施目标管理理，明晰责责任体系明确了事业业层战略和和竞争层战战略，接下下来是要在在经营层战战略上得到到支撑，而而奇正目前前的经营层层系统是不不能承担整整个战略实实施的重任任的，其中中最为薄弱弱的是管理理能力和人人才资源两两个环节，，这一点在在本报告的的第三部分分已系统分分析过。所所以奇正目目前经营层层战略的重重点应该是是管理能力力的提升和和优秀人才才的引进。。管理能力的的提升首先先是要通过过实施目标标管理，解解决责任主主体的问题题。前面我我们已经分分析过，奇奇正二次创创业所面临临的管理问问题的直接接原因是缺缺乏经营管管理责任主主体，所以以，奇正必必须尽快采采取有力措措施，将决决策层、经经营层和管管理层分开开，做到““高层做势，，中五、解决之之道层做实，基基层做事”，明确各各级各部门门经营管理理者的责任任，使他们们真正成为为战略经营营和战略管管理的责任任主体，独独立承担起起为公司战战略目标的的实现作贡贡献的责任任，并以此此获得相应应的报酬和和待遇。其次是要在在目标管理理的基础上上，尽快放放开职权体体系，改变变原来以资资历和忠诚诚为标准的的评价体系系，根据能能力和贡献献，选拔和和引进一批批优秀人才才进入经营营管理的领领导岗位，，真正建立立一个有战战略经营头头脑和战略略管理能力力的职业经经理人团队队或企业家家群体。五、解决之之道（四）完善善激励机制制，吸纳优优秀人才优秀人才的的引进是奇奇正经营层层战略的又又一重点。。一流的企企业当然需需要一流的的人才，专专业人才（（包括专业业经营人才才、专业管管理人才、、专业技术术人才、专专业营销人人才）的缺缺乏，是目目前制约奇奇正发展的的一个非常常突出的问问题。所以，如何何通过一套套有效的激激励机制来来激活内部部员工、吸吸引外部人人才，是奇奇正的当务务之急，更更是奇正的的战略之需需。而有效的激激励机制的的建立必须须基于奇正正公司对内内部价值链链的有效管管理——即即形成有效效的价值创创造--价价值评价--价值分分配的良性性循环。如如下图所示示。内部价值链链管理图创造要素与与主体明确符合战战略需要的的价价值才是主主导价值；；明确目前是是谁创造了了奇正的主导导价值；营销系统、、知识创新新者、企业家家（职业经经理人）是奇奇正公司目目前价值创造造的主导要要素。且遵循循2：8法法则；培养和吸纳纳一流人才才，提升企企业价值值创造的能能力。评价机制与与工具建立以战略略为导向的的价价值评评价体系；；建立以真正正绩效为导导向向的的KPI指指标标体系；建立各部门门的目标、、任务、责责任体系；；建立分层分分类的任职职资格标准准和评价体体系；建立年初计计划预算、、中期述职职、年终考考评的绩效效管理循环环体系。分配机制与与形式建立以价值值评价为前前提的的价值值分配体系系；采用多种分分配形式：：机会、职权权、工资、、奖金、红利利、股权、、福利、信息息、学习等等；建立对内有有公平性、、对外有竞争争性的薪资资体系；开放职权体体系，建立立以能力和贡贡献为标准准的职权分配配机制。价值创造价值评价价值分配五、解决之之道如何建立有有效的价值值评价和价价值分配体体系，我们们将在另外外的报告中中详细阐述述，这里我我们不再展展开。建立有效的的激励机制制的另一个个深层意义义，是可以以通过全新新的价值评评价和价值值分配体系系，逐步形形成一种以以战略、以以绩效、以以贡献为导导向的企业业文化，并并最终落实实到制度上上，成为奇奇正经营管管理的理性性权威，从从而彻底改改变原来的的感性管理理模式，使使奇正真正正进入职能能化的理性性管理状态态。结语随着公司规规模的不断断发展壮大大，奇正管管理上的矛矛盾将会越越来越突出出，并严重重阻碍公司司的进一步步发展，甚甚至造成公公司的衰亡亡。这种案案例在中国国民营企业业的发展史史上可谓比比比皆是。。所以，奇奇正的管理理提升势在在必行。管理提升的的最佳时机机应该是在在企业经过过高速发展展阶段后的的平稳发展展期，因为为这一时期期企业相对对比较平稳稳，各种管管理问题也也刚刚露出出端倪，如如果等到问问题已经十十分严重，，公司已经经开始走下下坡路时，，才开始要要进行管理理变革，那那为时已经经晚矣。所所以，目前前应该是奇奇正进行管管理提升的的最佳时期期。任何事物的的变化最终终都取决于于内因，奇奇正管理提提升能否取取得成效，，也取决于于奇正决策策层的决心心和全体员员工的支持持，一句话话，取决于于结语奇正上下能能否达成共共识