某某项目建议书

建立科学有效的管理运行模式使新天成为具有一流管理水平的公司机密项目建议书客户：

新天国际经济技术合作（集团）有限公司顾问：

安盛管理顾问有限公司

前言

西部大开发将为西北地区带来新的历史机遇，新天作为西北地区的领先企业，必将面临更多的机遇和挑战，安盛将尽全力协助新天建立科学有效的管理运行模式，使新天成为具有一流管理水平的先进企业。安盛很荣幸有机会向新天集团就其管理运行模式的几个重要方面简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。安盛将把握新天的优势和面临的挑战（发展战略、组织架构等），扎扎实实地作好各方面的工作，在管理机制、管理方式和发展方向等诸方面将尽最大努力，投入所需要的人力物力，给予新天全面的支持。安盛更加注重的是与新天建立和发展长期的牢固的合作关系，在管理咨询方面不断地向新天提供优质服务。

1前言项目建议书内容业务条款参考条款2项目建议书内容业务条款咨询项目的时间预算咨询费用及计费标准资询费用的支付条款知识产权期望客户所能提供的条件3业务条款项目的时间预算实施设计诊断时间：五周四周四周1.1收集项目所需的数据、资料1.2对初步假定的议题进行诊断获得诊断结果提供8个操作手册召开诊断报告会2.1根据诊断结果制定具有可操作性的方案设计出可行的方案提供8个方案设计手册召开方案设计报告会3.1选择试点单位，对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行验证，获得可在整个集团公司推广的方案。召开项目结束报告会主要活动最终成果4项目的时间预算咨询费用及计费标准（一）*项目时间为3个月，其中诊断1个月，方案设计1个月，试点实施1个月。*我方将派驻7名咨询顾问进入新天公司，与新天共同完成项目。*每名前台咨询顾问将配备1名初级咨询和1名文秘，初级咨询顾问负责收集资料，数据处理；文秘负责项目中的文本制作；初级咨询顾问和文秘将负责项目全过程。费用构成

计费标准

说明

小计

1.前台咨询顾问人力资本

项目经理1000.00

高级资讯顾问650.00

1000.00*90天*1人=90000.00

650.00*90天*6人=351000.00

441000.00

2.后台辅助人

员人力资本

咨询顾问

400.00

文秘

200.00

400.00*90天*7人=252000.00

200.00*90天*7人=12600.00

378000.00

3.前台咨询顾

问差旅费

住宿

200.00

饮食及其它

元/人

200.00

400.00*90天*7人=252000.00252000.00

4.交通费

每两周往返乌渝一次3000.00元/人

3000*7人*6次=126000.00

5.其它费用

费用小计

6.费用加利润

按行业利润率标准：30%收益率

费用/（1-30%）

5咨询费用及计费标准（一）126000.001197000.00人民币1710000.00元元/人元/人元/人元/人元/人元/人咨询费用及计费标准（二）项目投入人力费用合计企业发展战略l

确定企业发展战略方向及产业定位l

明确企业主营业务及合理的产业构成比例l

适合新天的发展模式2名高级咨询顾问2名后台咨询顾问2名后台文秘企业组织结构l

构建全新的母子公司体制l

提高组织营运效率l

明确岗位职责，精简管理和支持人员同上企业激励机制l

推行责任会计体系，保障各部门责权利统一l

建立科学合理的绩效测评系统同上CIS系统l

MI构建l

BI构建l

VI构建l

企业核心价值观1名全日制高级咨询顾问1名半日制高级咨询顾问2名半日制高级咨询顾问2名半日制高级咨询顾问6咨询费用及计费标准（二）320000.00420000.00520000.00450000.001710000.00(CI手册)咨询费用的支付条款项目签合同时支付20%的费用项目启动时支付20%的费用项目诊断阶段完成时支付20%的费用项目方案设计阶段完成时支付20%的费用项目试点实施完成时支付10%的费用项目结束3-6个月内支付剩余10%的费用7咨询费用的支付条款知识产权条款安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的咨询工作，并有限制地作其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛与新天共同完成项目的书面报告，产权由安盛公司和新天共享，但新天不得在集团公司以外的范围内使用和传播。8知识产权条款期望新天提供的条件新天应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供传真机、打印机等必要的办公用品。新天应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，按每名咨询顾问配合两名合作人员的比例，提供10名合作人员。咨询顾问将在项目进行过程中，将安盛公司解决问题的方法和思想传递给合作人员，帮助新天培养一批年轻有为的领导者。新天的合作人员应帮助咨询顾问收集项目所需的数据、资料和其它方面的信息。9期望新天提供的条件参考条款项目背景与目目的项目关键议题题和工作程序序项目联合小组组的合作原则则与工作方法法安盛项目人员员构成10参考条款项目背景与目目的项目关键议题题和工作程序序项目联合小组组的合作原则则与工作方法法安盛项目人员员构成11新天集体是一一个由多家企企业组成的从事多元化生生产经营的集集团公司对外贸易对外经济技术合作农业业综合开发葡萄酒业房地产开发发资本运作代表项目边境贸易新天贸易公司司新天-古巴试试验农场项目目墨西哥农业综综合开发项目目222团样板板农场新天农场葡萄种植葡萄酒生产新天国际大厦厦新天国际综合合楼期货新天期货公司司新天公司新天外经公司司新天葡萄酒厂厂新天房地产开开发公司12新天集团主营营业务未来的目标将将决定今天的的策略新天应成为一一个具有高质质量资产、高高增长业务及及固定利润收收入的地区性性多元化龙头头企业集团13未来的目标将将决定今天的的策略庞大而不受经经济衰退影响的资资产组合西部大开发概概念的龙头企业稳定而强劲的的固定利润收入入具有较低的成本收入比地区性多元化化龙头企业集团团因应新天集团团要求，双方方存在的合作作机会新天集团的要要求企业发展战略略研究新天集团组织织架构重塑新天集团激励励约束机制企业文化建设设安盛可承做的的项目确定新天集团团的发展方向向和产业定位位确定新天集团团的主营业务务及合理的产产业构成比例例提供适宜于新新天集团的发发展模式建造全新的新新天集团母子子公司体制明确岗位职责责、消除臃肿肿现象建立科学合理理的绩效测评评系统推行责任会计计体系、明确确各利益主体体的责权利设计新天集团团的CIS系统MI理念识别系统统BI行为识别系统统VI视觉识别系统统企企业核心心价值观14合作机会项目背景与目目的项目关键议题题和工作程序序项目联合小组组的合作原则则与工作方法法安盛项目人人员构成15集团公司发发展战略工作方法与与流程客户户：新天国际经经济技术合合作（集团团）有限公公司顾问问：安盛管理顾顾问有限公公司16新天应采取取三角发展展战略西部大开发发概念的龙头企业业庞大而不受受经济衰退影影响的资产组合稳定而强劲劲的固定利润润收入具有较低的的成本收入比比地区性多元元化龙头企业业集团目标明确的的投资战略持续不断的的资产增长17新天应采取取三角发展展战略逐步形成的的核心业务新天沟通沟通沟通新天应发展展具有强劲劲稳定收益益的核心资资产提高企业的的长期价值值核心业务增值管理发展良好的的核心业务务可提高长期价价值18发展目标提供收益稳稳定并不受经济衰退影响的的业务战略制定分分析框架信息输入阶阶段外部因素评评价矩阵（（EFE））静态分析矩矩阵内部因素评评价矩阵（（ZFE））优势-劣势势-机会-威胁矩阵阵（SWOT）战略地位与与功能评价价矩阵波士顿矩阵阵内-外部矩矩阵大战略矩阵阵定量战略计计划矩阵（（QSPM）19战略制定分分析框架第一阶段第二阶段匹配阶段第三阶段决策阶段战略管理流流程1.识别当当前的公司战略2.实施外部分分析实施内部分分析3.战略展望和和业务使命4.建立目标体系5.制定、评价价、选择战略6.战略实施与战略评价1周1.1收集集有关发展展战略的资资料1.2与公公司高层领领导会谈,深入了解解公司战略略资源配置置明确当前新新天集团战战略势和劣劣势3周2.1收集集有关政策策、行业与与竞争者的的资料以及及新天集团团的生产经经营管理资资料2.2建立立模型进行行分析1周.1与客户户高层领导导及项目小小组成员研研讨前期工工作成果时间间主要活动阶段成果3周5.1建立立模型,提提出多种发发展战略方方案5.2与客客户高层领领导及项目目小组研究究、分析备备选方案4周6.1制定定政策和确确立年度目目标6.2配置置资源6.3度量量和评价业业绩6.4反馈馈、修正20战略管理流流程明确外部机机会与威胁胁,了解内内部优势和和弱点提出新天集集团基本发发展方向与与基本使命命制定新天集集团的发展展战略建立一个具具有成功实实施战略所所需的能力力、实力和和资源力量量的组织实行促进战战略实施工作进行的的战略领导导使工作环境境、企业文文化与战略略相匹配将激励和刺刺激制度与与达到业绩绩目标和实实施战略相相联系对具有战略略关键性的的活动分配配大量的资资源制订支持战战略的政策策开展最佳实实践活动并并促进不断断改善安装信息、、通讯和运运作系统以以使公司的的人员可以以更好地、、娴熟地担担当他们的的战略角色色战略实施者者的行动日日程相对于以后后，现在做做什么哪些事情需需要很多时时间和人力力的投入哪些事情可可以授权他他人来做战略实施的的保障21战略实施的的保障纵向整合全部（行业业中的所有阶段段）部分（有选选择的阶段）多元化相关关业务通过获取战战略匹配利益营建股股东价值-分担成成本-技能转移移多元化进入入不相关业业务通过分散的的业务分散风险通过卓越的的组合管理营建股东东价值实现多角化化的措施可可以包括以以下的一种种或更多种种：购并/兼并并从头开始一一项自己的的新业务合资、合伙伙多元化后的的战略措施施的选择进行新的购购并（或寻寻求兼并合合伙人）。-在新的的相关不相相关行业中中建立地位-加强位位于公司已已确定发展展的行业中的业务务单元的地地位。剥离一些业业务单元。。-从组合合中剔除运运营不佳的的业务-去除不不再适合的的业务如果许多业业务单元经经营不佳，，要重构整个个业务组合合-有选择择地销售某某些业务单单元-运用通通过剥离获获得的先进进和未用的债务务额度进行行新的购并并紧缩/变窄窄多角化的的基础范围围。-去除衰衰弱的业务务-摆脱所所有非核心心业务-剥离一一个或多个个核心业务务成为一个跨跨国、跨行行业的企业业。-在全球球的竞争性性核心业务务上成功地超越国国际上的对对手-通过跨跨国多角化化获取战略略匹配利益，赢得得一种竞争争优势清算/关闭闭那些不能能出售的亏亏损业务。多元化经营营战略：战略选择22多元化经营营战略集团公司多角化进入入相关和不相干的业业务战略思考和和战略分析析如何导致致好的战略略决策对行业及竞竞争环境从从战略的角角度进行思思考1.行业的的首要经济济特征是什什么?2.公司所在的的行业是否否有吸引力力?取得超超过平均水水平的赢利利前景如何何?3.竞争的的情形如何何?各种竞竞争力量的的实力如何何?4.行业变变革的驱动动力量有哪哪些?它们们有何影响响力?5.竞争地地位最强/最弱的公公司分别是是谁?6.下一步步谁最可能能采取什么么样的战略略行动?7.决定在在行业环境境中取得竞竞争成功的的关键因素素有哪些?23战略决策对公司自身身的形势从从战略角度度进行思考考1.公司现现行战略的的运作效果果如何?2.公司资资源的强势势和弱势分分别在何处处?3.公司面面临的机遇遇与威胁有有哪些?4.公司相相对竞争对对手的成本本地位如何何?5.公司的的竞争地位位如何?6.需要解解决的战略略问题有哪哪些?从现实的角角度来看公公司有哪些些战略选择择?公司改变现现行战略,作出重大大战略变革革的回旋余余地有多大大?最优的战略略是什么?1.它同公公司的形势势是否有着着很好的一一致致性?2.它是否否有助于建建立某种竞竞争优势?3.它是否否有助于提提高公司的的业绩水平平?客户户：新天国际经经济技术合合作（集团团）有限公公司顾问问：安盛管理顾顾问有限公公司通过组织结结构重组建建立完善的的母子公司司体制工作方法与与流程24方案所要达达到的目标标手段段简单的结构构、精简的的人员分权化以增增强创业精精神衡量与控制制的平衡组织间联系系最终目目标标权责清晰、、高度运作作的母子公公司体制25方案所要达达到的目标标组织结构设设计流程1.收集资资料2.提出组组织设计方案3.确定组组织设计实施方案4.设计方方案5.实施1.1收集集母公司和和各子公司司财务数据据1.2收集集公司权责责利划分现现状1.3公司司组织结构构现状1.4访谈谈了解现行行组织结构构运作情况况总公司及下下属公司基基本财务数数据资料库库公司组织结结构图2.1头脑脑风暴列出出各种方案案2.2借鉴鉴国际国内内先进经验验2.3初步步评估各方方案在新天天集团实施施的可能性性列出组织设设计方案清清单方案构造3.1根据据先进性和和适应性相相结合的原原则对方案案进行优先先排序、分分类3.2制定定所选方案案及行动计计划组织结构设设计方案及及行动计划划4.1制定定详细的组组织设计实实施方案4.2确定定方案实施施的控制计计划4.3设计计对内、外外宣传资料料4.4设计计培训材料料(主要针针对管理人人员)职责明确的的具体行动动方案跟踪分析指指标宣传、培训训材料5.1实施施方案5.2绩效效分析与评评估5.3方案案完善推行新的组组织设计方方案完善后的实实施方案主要活动最终成果26组织结构设设计流程组织结构设设计思路概概述企业的组织织形式,从从根本上讲讲是是由企企业的技术术水平决定定的,组织织形式的变变迁是生产产力发展的的必然结果果。从这个个意义上讲讲，组织结结构设计是是一个动态态过程。当当今社会科科学技术日日新月异，，国际国内内竞争日趋趋激烈，国国家经济体体制转轨等等因素，传传统企业的的组织结构构设计日益益迫切。本本方案设计计力争做到到以下三点点：1.简化的的形式和精精简的人员员2.提高企企业所有者者地位的分分权化,有有助于鼓励励创新和变变革3.业绩衡衡量的财务务与非财务务方法之间间的权衡本方案还将将同时为新新天集团建建立一套组组织有效性性的评估模模型,以便便公司对组组织自身进进行动态评评估,并根根据评估结结果对组织织结构实行行动态调整整。27组织结构设设计思路概概述组织设计与与组织有效效性的关系系外部环境机会威胁不确定性资源可获性内部环境优点弱点特色能力领导方式过去业绩组织设计结构形式信息技术和控控制系统生产技术人力资源政策策和激励组织文化组织间联系有效性结果资源效率实现目标利益相关者28组织设计与组组织有效性的的关系客户户：新天国际经济济技术合作（（集团）有限限公司顾问问：安盛管理顾问问有限公司明确岗位职责责精简管理支支持人员工作方法与流流程29精简管理和支支持人员的目目的及所需的的资源目的：寻找精简管理理支持人员*的机会，并并设计出实施施方案，最终终建立起高效效运做的组织织体制，保障障组织内各项项工作既无重重叠又无空白白，职责明确确主要活动收集管理支持持人员在各子子公司机关分分布情况估算各子公司司的管理密度度分析可以精简简的可能性并并量化成果最终成果精简潜力估算算阻力细化效益估算* 管理支持持人员即为在在母/子公司司层面上不从从事直接面对对客户的业务务的管理及服服务人员30所需资源通过横向比较较法来诊断各各子公司机关关臃肿程度横向比较法定定义横向比较法是是一种在国际际上较为通用用的诊断方法法通过对类似机机构的同一参参数进行横向向比较找出差差异，从而发发现可以改进进的机会与改改进后可以达达到的目标优点点简单易行，可可以在极短的的时间内做出出较为准确的的比较内部各机构相相比较，可比比性较大有较强的说服服力31诊断各子公司司精简管理和支支持人员流程程主要活动1.1收集集有关各子公公司支持及管管理人员按职职能细分的分分布情况2.1按不不同参数横向比较较各子公司支支持及管理的的人员密度4、估算效效益及阻力6、设计方案案7、实施3.1通过过横向比较，，找出有潜力力精简的子公公司并访谈子子公司管理支支持人员，核核实潜力的存存在性4.1估算算精简的效益益4.2确定定可能遇到的的阻力最终成果*子公司管管理支持人员员细分*确定有精精简潜力的子子公司*效益评估估*阻力清单单*子公司管管理和支持密密度分析1、收集人员员分析资料2、各子公司司横向比较3、确定有潜潜力的子公司司5、确定实施施方案5.1根根据实施难易易程度对方案案进优先排序序5.2制制定行动计划划*精简方案案6.1制制定详细的将将件人员实施施方案7.1实实施方案7.2绩绩效分析析与评估7.3方方案完善*推行精简简方案32精简管理和支支持人员流程程建立科学合理理的绩效测评评系统工作方法与流流程客户户：新天国际经济济技术合作（（集团）有限限公司顾问问：安盛管理顾问问有限公司33业绩评估旨在在促进公司整整体业绩并并建立公司的的组织能力目标对各岗位人才才提供足够的的激励，促使使其达到改进进的目标更有效地在公公司内部配置置人力资源保留并发展员员工以建立/提高公司技技能关键原则评估的基准评估是基于清清晰的关键业业绩指标。将整整个组织集中中在几个和经经营目标密切相关关的业绩变量量上，制定既既有挑战性，又切切实可行的““需努力才能能实现的目标”重视发展机会会将员工个人发发展建立在业绩基础上，，但评估过程程亦应注重制制定改进计划而非非仅仅总结过过去业绩严格考核执行行奖励业绩突出出者，惩罚并开除持续业业绩不良者34业绩评估关键业绩指标标作为变革管管理工具的优优点关键业绩指标标是总经理们们所理解的实实实在在的行行动步骤它们提供了改改善管理程序序的背景框架架它们阐述了业业绩改善的目目标。业绩的的提高是变革革管理的最终终目标它们就管理责责任制提出了了重要问题关键业绩指标标重点提醒总总经理其管理理人员是否了了解自己的业业务大多数管理人人员乐于支持持关键业绩指指标举措关键业绩指标标能在变革之之路上实现快快速成果35关键业绩指标标优秀的大型企企业只有通过过清晰的绩效效评估和严格格的考核杠杆杆以确保竞争争优势普通企业优秀的大型企企业战略方向/目目标不明目标明确，并并体现在关键键业绩指标中中业务单元的高高级管理层及及公司总部不不了解业务单单元业绩背后后的驱动力是是什么关键业绩指标标将重点放在在业绩的主要要驱动力上对业务提出的的问题缺乏重重点，信息需需求的随机性性过强，缺乏乏规范的交流流沟通信息的交流和和需求集中在在对关键业绩绩指标的动态态把握上经理们使用不不同来源和形形式的数据，，这样就会把把时间浪费在在核对结果上上，也使沟通通和团队合作作发生困难每个人都使用用统一的关键键业绩指标，，因而能着重重于应采取什什么针对性的的行动对业绩的反馈馈较少对由关键业绩绩指标来衡量量的业绩进行行建设性的讨讨论关键问题往往往不能得到解解决关键业绩指标标审核流程规规范了管理层层的做法，并并能促使他们们采取行动36绩效评估同时，优秀公公司也严格执执行相应的奖奖惩措施，有有效贯彻评评估结果，以以最大限度地地激励公司员员工对业绩优秀者者给以足够的的奖励，拉开开和其他人的的差距，以真真正奖励各级级经理完成挑挑战的目标奖励和评估的的标准应“公公开明确”，，能真正起到到激励的作用用适当的奖励“我们解雇那那些没有到达达公司公布目目标的经理。。但是，只有有达到公司内内部目标的经经理，我们才才给予额外的的奖励和提升升“–杰克·韦韦尔奇通用电气对于能力不足足的人必须严严厉进行淘汰汰对于业绩不佳佳者要严格地地执行惩罚，，给予更少的的奖励以保证证激励措施的的有效性严格的惩罚/淘汰“从我上任以以来，我换了了最高级50位干部中的的80%“–LowayBossidyAlliedSignal总裁37绩效评估建立综合的关关键业绩指标标体系的基本本原则关键决策我们的建议原理各关键业绩指指标应运用相相对目标还是是绝对目标运用相对指标标达标率用比率这一相相对指标便于于不同分行相相互比较，这这可用同样的的换算关系折折算得分各关键业绩指指标的得分与与目标完成结结果应为线性性的还是加速速递增的随着业绩水平平的提高，要要使业绩水平平进一步提高高，所付出的的劳动和努力力是加速递增增的，评分制制度应体现这这种加速晋级级关系，以便便激励员工不不断争取更高高的业绩水平平各关键业绩指指标的权重将将如何分配根据工作重心心进行调整综合业绩指标标体系应能体体现银行的战战略目标，工工作重心，并并随市场调整整而作适当变变化加速递增38建立关键业绩绩指标体系业绩管理流程程时间确定个人关键键业绩指标为各项关键业业绩指标设立立目标衡量业绩，召召开业绩评审审会将业绩与激励励机制直接挂挂钩每2--5年年一次6月和12月月12月和次年年6月12月和次年年6月底主要内容根据新天总体体业绩及其主主要驱动力层层层分解，明明确下一阶段段的关键业绩绩指标每个员工的工工作业绩都用用几个主要的的关键业绩指指标来衡量部门主管根据据历史数据和和部门平均制制定目标与经理本人讨讨论沟通经理签字同意意目标制定行行动计划收集汇总业绩绩数据考核负责人分分析被考核人人业绩状况和和主要差距与被考核人沟沟通召开评审会讨讨论每位被考考核人的业绩绩并提出改进进计划根据业绩结果果，制定激励励方案有关主管与考考核人一一面面谈，沟通考考核结果和激激励方案决定下一步计计划主要成果初步的关键业业绩指标对各项关键业业绩指标双方方认同的目标标行动计划业绩管理报表表考核初评表对被考核者的的评估激励方案被考核人同意意的考核评估估表39业绩管理流程程建立以责任会会计为中心的的激励约束机机制工作方法与流流程客户户：新天国际经济济技术合作（（集团）有限限公司顾问问：安盛管理顾问问有限公司40方案所要达到到的目标手段最终目标建立责任中心心经营监测管理理系统财务管理管理理运作系统内控管理操作作系统建立责任会计计的各种配套套机制严格、科学的的考核体制责任明晰的财财务管理系统41方案所要达到到的目标建立以责任会会计为中心的的激励约束机机制流程7.实施6.设计方案案5.确定责任任会计实施方案4.估算各方案对成本收益的影响3.提出责任任会计实施方案2.分析数据据1.收集资料料时间主要活动最终成果2周3天2天2天1.1搜集集母公司和各各子公司财务务报表1.2收集集公司责权利利划分现状1.3访谈了了解目前公司司激励措施及及执行情况总公司及各下下属公司基本本财务数据资资料库2.1建立各各责任主体对对公司利益影影响的分析模模型2.2分析各各责任主体对对公司利益的的影响2.3对公司司员工按承担担的责权利大大小进行分类类各责任主体对对公司利益的的影响分析模模型各责任主体对对公司利益影影响分析结果果3.1头脑风风暴列出各种种方案3.2借鉴国国际国内先进进经验3.3初步评评估方案在新新天实施的可可能性列出责任会计计方案清单方案初选4.1估算各各方案的综合合效益4.2通过访访谈估算各方方案实施的难难易程度列出各方案的的财务影响及及实施难易程程度5.1根据据财务影响及及实施难易程程度对方案进进行排序，方方案分类5.2制订订新选方案及及行动计划责任会计方案案及行动计划划指定详细的责责任会计实施施方案确定方案实施施控制计划：：包括责权分分配、考核指指标、业绩评评价职责分明的具具体行动方案案跟踪分析指标标宣传资料岗位培训材料料实施方案绩效分析与评评估方案评估推行责任会计计方案完善后的方案案42激励约束机制制流程建立责任中心心不论是何种性性质的企业、、也不管企业业的组织结构构如何，在独独立核算单位位层面上总还还存在一些的的非独立核算算的管理层级级。这些非独独立核算的管管理层级由于于看不到自身身的经营成果果，因而经营营目标茫然、、经营方向散散乱，经营行行为无序，导导致讲投入不不讲产出，讲讲数量不讲质质量，讲业务务不讲效益的的粗放经营格格局。因此，，将这些非独独立核算的管管理层级作““责任中心””，通过模拟拟收益和相应应成本，计算算出各自的模模拟利润、从从而较直观地地反映其经营营业绩和经营营效果，使其其建立起以效效益为中心的的经营理念，，成为明确企企业业务管理理层级责权利利的基础和关关键。43建立责任中心心经营体系两个层面：模拟效益管理理目标管理三个管理系统统：经营决策管理理系统财务管理运作作系统内控管理运作作系统一条主线：责任会计四个配套机制制集中经营机制制集中导购机制制售后服务机制制质量认证机制制五个综合平台台资产经营管理理平台负债经营管理理平台售后服务管理理平台内控管理平台台模拟效益管理理平台最终目标：利润最大化44经营体系CIS企业形形象识别系统统工作流程客户户：新天国际经济济技术合作（（集团）有限限公司顾问问：安盛管理顾问问有限公司45新天国际经济济技术合作（（集团）有限限公司（以下下简称新天集集团），91年成立至今今已近20年年，现已发展展成为一家““多元化、实实业化、国际际化”的企业业集团，经营营范围广泛，，并于1997年上市，，企业实力不不断增强。但但能够增强公公司凝聚力的的企业文化核核心——企业业理念、企业业精神还未形形成。因应新新天集团之要要求，安盛管管理顾问有限限公司（以下下简称安盛管管理顾问）为为新天集团进进行全新的企企业形象策划划，全面导入入CIS系统统，协助新天天集团对内建建立理想的经经营理念，对对外塑造良好好的企业形象象，使得新天天集团的形象象得以全面改改观，并增强强员工的向心心力、凝聚力力及荣誉感，，将新天带入入一个全新的的世纪。一.项目目概况46项目概况(请接下页)据国际设计协协会统计，在在企业形象上上投资1美元元，可产出227美元。。80年代CI传入我国国，至今已十十多年，其中中太阳神、长虹、康佳、TCL、雅戈尔、杉杉集团等先先后导入CIS，为企业业经营带来了了具大利益。。CIS是强而而有力的企业业情报传达符符码，以期达达到相互交流流，造成社会会大众的认同同，共享企业业体独特的价价值观。CIS的机能能结构图关系企业消费者客户CI广告PR媒体员工统合关系企业业统一性标准化模式共享企业价值值观企业信赖度提提升广告效果提升升服务意愿向上上企业形象统一化的建立企业忠诚度提提高统合意志向心归属47项目概况(接上页)(请接下页)48导入CIS的的目的与成果果(接上页)二.导入CIS的目的的与成果目的成果对内建立理想想的经营理念念对外塑造良好好的企业形象象建立企业的核核心价值观增强员工的向向心力、凝聚聚力及荣誉感创立企业品牌牌，提升无形形资产增强企业品牌牌竞争优势三.CIS构成要素简简要概述三者交集即是是完整的CIMIBIVI最高决策层次次导入CIS的的原动力动态的识别形形式对内：组织、、管理、教育育对外：回馈、、参与、活动动静态的识别符符号具体化、视觉觉化的传达形形式理念识别活动识别视觉识别MIBIVI49CIS构成要要素简要概述述四.CIS整体设计规规划企业实态调查阶段形象概念确立阶段成立CIS执执行战略小组组四周设计作业展开阶段CIS完成导入阶段增强企业内部部的凝聚力、、向心力表达企业理念念，从而取得得大众和消费费者的识别认认同，树立企企业良好形象象。两周六周BI行为识别别系统VI视觉识别别系统对外对内应用设计要素素基本设计要素素(请接下页)时间50CIS整体设设计规划市场营销促促销活动动产品开发市市场调查查公共关系流流通对策策公益活动、文文化性活动动建立完善的组组织、管理教育培训福利制度行为规范工作环境由安盛管理顾顾问CIS项目小组和新新天集团高阶阶领导牵头的的CIS委员会CIS委员会全权负负责CIS计划的协调，，最后决定以以及计划的执执行以调查结果为为基础，配合合公司整体经经营理念，决决策方向与表表现重点，研研究拟定具体体可行的形象象塑造方案。。高阶主管沟通通员工调查外界认知调查查视觉设计现况况调查制成VI手册排定导入实施施项目的优先先顺序策划对外告知知活动建立CIS执行小组组组织管理系统统事务用品类公关用品系列列办公室器具、、设备企业接待用品品证章用品旗帜类标识、招牌类类服装配件类交通工具类广告规范类产品包装环境空间展示、陈列规规划企业名称企业标志企业标准字企业标准色企业辅助色企业标志及名名称组合合方方式企业专用印刷刷字体其他寻求传达完整整的企业形象象之特质所在在选定精神标语语企业定位之确确立视觉设计之方方向、调性确立VI基本设计系统统确立VI应用设计系统统(接上页)主要内容主要成果便于以后贵公公司CIS的延续传播，，使企业形象象得以正规化化的成长公司形象的重重新树立应用设计要素素完成导入阶段段基本设计要素素企业实态调查阶段形象概念确立阶段成立CIS执执行战略小组组设计作业展开开阶段51CIS整体设设计规划(请接下页)应用要素VI系统的使用部部分，是企业业对内，对外外宣传中形象象统一化的直直观表现。服装类（除总总公司本部春春夏各一套职职业装及一套套工作装以外外）、产品包包装类、环境境、展示陈列列四项目应根根据具体情况况进行另外设设计，不含在在本次预算资资金内。说明：基本要素，VI系统的基础部部分，是企业业理念最直接接、最清晰的的视觉表达。。基本要素的的优劣直接决决定着企业CI导入成败。此两阶段因战战略规划里有有大量的工作作，因此在此此只补充与VI系统相关的调调查工作。VI手册100份份打印样本在在项目预算内内。其余工作安盛盛将提出工作作建议。BI行为识别系统统，不计入此此项目资金预预算内。(接上页)应用设计要素素完成导入阶段段基本设计要素素企业实态调查阶段形象概念确立阶段成立CIS执执行战略小组组设计作业展开开阶段52CIS整体设设计规划五.安盛CIS项目小小组成员安盛CIS项项目小组成员员史文光中央工艺美术术学院环境艺艺术系千禧年集团CIS导入渝渝海实业业有限公司CIS导入力帆·轰达实实业有限公司司应用项目等等张旭（前前方工作人员员）四川美术学院院装璜系千禧年集团CIS导入渝渝海实业业有限公司CIS导入力帆·轰达实实业有限公司司应用项目等等李紫恒(后后方支持人员员）重庆商商学院商务策策划系孙锦(后方支持人人员）天津津美术学院装装璜系罗卉(后方支持人人员）西南南师范大学美美术系叶举(后方支持人人员）四川川美术学院装装璜系项目组长：经历：：作品：：项目副组长：：经历：：作品：：项目组员：53项目背景与目目的项目关键议题题和工作程序序项目联合小组组的合作原则则与工作方法法安盛项目人员员构成安盛处理问题题的基本方法法项目经费预算算54安盛的价值观观使命价值外部帮助客户实现现积极，持久久和实质性的的业绩改善内部使公司吸引，，发展和激励励优秀的人才才客户第一团队合作出色解决问题题平行组织结构构注重结果以事实为根据据保密性55安盛的价值观观我们同客户开开展工作的方方式特征原因非正式，互动动式的工作方方式联合的解决问问题小组公开地获得所所有可以得到到的信息高层管理积极极地参与，领领导项目的的工作广泛的技能转转让重点更明确集思广益，及及时提供反馈馈更有效率取双方之长将管理技能转转交给客户项项目小组成员员避免收效甚微微的重复性的的工作强调项目的重重要性决策和实施进进程加快确保收到最大大的效果和持持久的改进通过对管理层层提供正式的的培训，协协助实施帮助项目小组组成员掌握重重要的新技能能，加快他们们在公司内的的发展56我们同客户开开展工作的方方式一个紧密协作作的新天集团团、安盛工工作团体“新天集团””将“拥有””所有答案案客观、严谨强有力的新新天集团人员员和安盛成员员小组成员提供供各部门的职职能经验开放地、透透明地、联联合地解决问问题新天集团人员员将充分牢固固地理解掌握握项目建议通过对一些初初步想法的讨讨论，充分地地利用“新天天集团”人员员的时间、知知识和经验严谨的，以事事实为根据的的解决问题方方式找到创造性的的、可行的的方案实事求是的、、注重结果的的方法，既充充分结合国外外先进模式，，又不与中国国特色和新天天集团实际相相脱节这样一种联合合工作方式的的意义57联合工作方式式我们的项目小小组以团队合合作形式来解解决各类问题题卓有成效的团队协作严谨的工作程程序取得成果58项目小组的团团队合作text卓有成效的团团队协作严谨的工作程程序取得成果共同的目的清楚的角色和和责任高效的小组工工作程序互相尊重和信信任全力以赴的小小组人员以努力的工作作精神推动项项目小组取取得成功卓有成效的团团队协作59卓有成效的团团队协作是同新天集团管管理人员共同同找到答案协助制定解决决问题的程序序，确保其严严格规范培训小组成员员，传递技能能，提供必要要的分析支持持提供外部观点点和一般经验验，同时与内内部特色相结结合模式、框架对比参照国际最佳模式式确保实际的，，以结果为导导向的方向否告诉新天集团团答案在工作程序上上替代新天集集团的业务管管理人员要求管理人员员创造奇迹无视内部的知知识和专家经经验理论性的，以以研究学习为为导向的方法法安盛的既定角角色60安盛的既定角角色安盛解决问题题的基本方法法第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议议题（漏斗法）第四步制定详细的工工作计划第五步进行关键分析析第六步综合结果并建建立有结构的的结论第七步整理一套有力力度的文件????????................??......?....一周结果，然然后再来！61安盛解决问题题的基本方法法项目背景与目目的项目关键议题题和工作程序序项目联合小组组的合作原则则与工作方法法安盛项目人员员构成62安盛公司项目目参加人员介介绍为保证项目的的成功进行，，安盛公司将将派出以具有有丰富管理咨咨询经验的硕硕士和博士为为主要阵容的的项目参加人人员。*刘星星（博士士，安盛公司司副董事长，，高级项目经经理）*李波波（硕士士，安盛公司司项目经理））*陈华华（硕士士，安盛公司司项目经理））*邵兵家（（博士，安盛盛公司高级咨咨询顾问）*赵国强（（博士，安盛盛公司高级咨咨询顾问）*陈明超（（硕士，安盛盛公司咨询顾顾问）*古利平（（硕士，安盛盛公司咨询顾顾问）*张旭旭（资深深企业形象设设计顾问）63安盛公司项目目参加人员介介绍项目小组构成成和职责项目指导委员员会*新天集团副总总经理*新天集团团企划部经理理项目领导小组组安盛公司客客户*董事：刘星星*新天集团企企划部经理项目小组*安盛公司：：项目经理、、管理咨询顾问*客户方：部部门负责人、、专业人士职责*指导项目总总体方向*分配项项目资源*与项目领导导小组会谈*批批准推荐方案案*参加项目进进度汇报会*对项目的成成功负责职责*参加每次的的项目进度汇汇报会*在关键决策策上指导小组组活动*为收集信息息提供方便*对项目实施施的成功负责责*带头解决问问题职责*进行日常活活动*收集数据*进行分析*准备沟通*制定实施计计划职责*制定项目方方法*协调分组活活动*确保分析和和建议的质量量安盛专家网络络职责*提供研究成成果*为项目小组组和客户的领导层提供直直接咨询*项目经理：：李波64项目小组构成成和职责刘星先生生重庆大学工商商管理学院经经济学博士，，现任安盛管管理顾问有限限公司副董事事长、高级项项目经理。刘刘星先生曾负负责重庆市红红筹股在香港港上市、九龙龙电力股份有有限公司重组组以及若干重重大的政府咨咨询项目的工工作，富有成成效的工作获获得了高度的的评价。目前前，刘星先生生主要从事企企业理财、企企业兼并与收收购以及并购购后的业务流流程重组和成成本管理等工工作。项目小组咨询询顾问简介邵兵家先生西南交通大学学博士后，西西南农业大学学管理学博士士，现任安盛盛管理顾问有有限公司高级级咨询顾问。。邵兵家先生生主要从事企企业营销管理理方案的设计计以及运行、、企业组织结结构理论与设设计以及企业业发展战略的的制定、实施施与评价等方方面的研究，，研究成果已已成功的运用用于多家企业业，为企业改改善营运业绩绩，确立长远远的竞争优势势发挥了巨大大的作用。李波先生管理学硕士，，安盛公司项项目经理，资资深咨询顾问问。李波先生生曾参与某中中国大型商业业银行成本战战略控制项目目、某大型玻玻璃制品企业业管理流程再再造项目以及及某大型摩托托车生产企业业的销售流程程再造项目等等，在成本控控制战略、组组织流程再造造方面具有丰丰富的经验，，曾与某全球球著名管理顾顾问公司进行行长期的项目目合作，具有有丰富的项目目管理经验陈华先生管理学硕士，，安盛公司项项目经理，资资深咨询顾问问。陈华先生生曾连续两年年受日本世川川基金资助，，进行涉及金金融企业管理理和技术创新新管理的专项项研究，其成成果得到企业业认同并得以以实施，曾参参与某大型玻玻璃制品企业业业绩管理流流程再造及某某电力公司业业绩管理流程程再造。同时时，具有强的的项目管理能能力。65项目小组咨询询顾问简介古利平女士管理学硕士，，安盛公司咨咨询顾问。古古利平女士主主要负责就各各大多元化经经营集团制定定产品市场和和财务战略、、重新设计组组织结构和重重新制定关键键管理程序等等议题提供咨咨询。陈明超先生管理学硕士，，安盛公司咨咨询顾问。陈陈明超先生曾曾参与某大型型国有商业银银行责任会计计体系设计和和某矿山机械械厂生产计划划与制造流程程再造，项目目涵盖范围广广泛，成果突突出，陈明超超先生是《全全面成本管理理》一书的作作者，其学术术观点对企业业具有极强的的指导意义。。张旭旭女士安盛公司资深深企业形象设设计顾问。张张旭女士主要要负责CIS企业形象策策划工作，曾曾参与多个企企业(千禧年年集团、渝海实业集团团、力帆·轰达集集团等)的CIS导入，，成功地使企企业个性化的的形象得以发发展，并成为为企业经营环环境中强而有有力的武器，，为企业的品品牌经营提供供了良好的基基础。赵国强先生重庆大学工商商管理学院管管理学博士，，中国注册会会计师，现任任安盛管理顾顾问有限公司司高级管理咨咨询顾问。赵赵国强先生目目前主要从事事财务成本管管理、企业发发展战略管理理等研究。赵赵先生曾参与与某大型中外外合资企业的的战略和组织织结构设计，，通过帮助这这家公司制定定产品市场和和财务战略、、重新设计组组织结构，并并重新制定关关键管理程序序，公司的绩绩效有了大幅幅度的改进。。项目小组咨询询顾问简介66项目小组咨询询顾问简介附件：安盛与新天在在其它方面潜潜存的合作机机会1.成本控制制2.股权激励励机制3.业务流程程再造4.品牌管理理5.市场营销销体系设计67附件1.成本控控制2.股权激激励机制3.业务流流程再造4.品牌管管理5.市场营营销体系设计计68安盛可协助新新天进行成本本控制，提高高营运效率成本收入比时间成本收入比是是国际上流行行的反映企业业营运效率的的有效指标之之一。新天集集团自98你你那以来，主主营业务收入入出现下滑局局面，其内在在原因就是由由于成本收入入比自97年年以来的递增增新天应实行成成本控制战略，最终降降低自己的成本收入比比，提高营运效率69协助进行成本本控制提提高营运运效率改善成本收入入比的手段改善成本收入入比降低成本增加成本收入入实现收入递增，，但收入递增速度大大雨成本递增速度增加收入同时降低成本本增加收入合并业务单元元（会导致收入降低低）实现降低成本，但但收入降低幅度小于于成本降低幅度70改善成本收入入比的手段1.成本控制制2.股权激励励机制3.业务流程程再造4.品牌管理理5.市场营销销体系设计71安盛可协助新新天完善其股股权激励机制制安盛公司有一一批熟悉国际际、国内股权激励励机制运作的的专家，曾参与多多家公司的股股权激励机制的设设计与实施股权激励机制制—主要形式式股票期权(stockoption)股票赠与(stockgrant)股票购买计划划(stockPuschaseProgram)虚拟股票(phantomstock)股票溢价权(stockAppreciationRights)员工持股计划划(Esop)72协助完善股权权激励机制股权激励机制制—作用吸引和稳定人人才将管理人员的的利益与股东东的利益挂钩钩增强公司凝聚聚力鼓励技术创新新设立股权计计划时包括进进去、如XX技术，可获得得XX股权资金的优势现现金的优优势，节省公公司现金的使使用公众接受程度度较高如高高层拿现金太太多，公众不不接受。如如果是期权，，则公众更易易接受。企业重组和避避免被收购的的手段员工工持股，分散散了股票控制制权73股权激励机制制坏的股权激励方案好的股权激励方案打击先进，，鼓励落后吸引、留住住和激励人才您的选择是是......安盛公司74您的选择为您设计行行之有效的的股权激励励机制国内的法规及障碍碍同行业的情况比较被激励者的期望企业的内部环境行之有效的的股权激励方方案国际上成熟的做法法75行之有效的的股权激励励机制1.成本控控制2.股权激激励机制3.业务流流程再造4.品牌管管理5.市场营营销体系设设计76安盛可协助助新天进行行业务流程程再造（BPR）BPR的作作用和目标标流程非增值内容容增值内容非增值内容容最小化增值内容最最大化业务流程再再造使新天获得得绩效改善的跃跃进77业务流程再再造（BPR）确定流程设计并实施施流程改进界定流程范围和团队队分析研究结果绘制流程图，理解与与分析流程收集信息精调流程：：改进明显之处设计标杆瞄准研究业务流程再再造的手段段78业务流程再再造的手段段1.成本控控制2.股权激激励机制3.业务流流程再造4.品牌管管理5.市场营营销体系设设计79安盛可协助助新天实现现品牌提升升品牌——企企业竞争力力集中体现现创造市场产产权和占有有率形成竞争防防线提供通路上上的杠杆力力影响现金层层状况获得更多的的边际收益益若各品牌在在整个品牌牌中所占比比例不足3%，市场场份额要达达40%以以上，销售售额超过50%。品品牌形象使使竞争对手手难以伪效效，筑成市市场壁垒。。强势品牌牌在争夺台台架空间位位置以及在在营销渠道道合作上占占优势地位位，影响现现金流周转转，流量稳稳定性。93年美国国食品行业业中有品牌牌销售净利利率为10.6%，，无品牌者者3.7%。案例：“美美如净”由由出嫁到重重见娘家“中华”牙牙膏合约时时“约法五五章”80实现品牌提提升品牌经营的的常见误区区81品牌经营的的常见误区区安盛进行品品牌经营的的3C模式式82品牌经营的的3C模式式1.成本控控制2.股权激激励机制3.业务流流程再造4.品牌管管理5.市场营营销体系设设计83安盛整合企企划模式（消费者/潜在消费费者资料库库）心理统计人口统计购买历史产品类别网网络我牌忠诚使使用者竞争品牌使使用者游离群接触管理接触管理接触管理传播策略品牌网络传播策略传播策略品牌网络品牌网络维持使用习习惯建立使用习习惯使用增加购买量量建立忠诚度度获取/扩大大使用率产品价格配销传播产品价格配销传播产品价格配销传播产品价格配销传播产品价格配销传播产品价格配销传播84安盛整合企企划模式当今营销思思想中的几几个着重点点日益注重质质量、价值值和顾客满满意日益注重建建立关系和和保持顾客客日益注重管管理业务过过程和业务务职能的一一体化日益注重全全球观念下下的本地化化营销计划划日益注重建建立战略联联盟和网络络日益注重直直销和网上上营销日益注重服服务营销日益注重高高技术产业业日益注重营营销行为的的职业道德德出发点重重点方方法目目的工厂产产品推推销销和促销通通过过销售来获得利润润市场顾顾客需求求整整合营销通通过过顾客的满