某快递的领导

圆通的管理目录前言------代序第一章领导的两难状态一、主管的两大毛病

二、部署的太极心态三、主管必须深藏不露四、中国人的领导特性五、中国管理的象棋模式六、西游记的启示第二章中、美、日的领导文化一、美国人的英雄文化二、英雄常常反败为胜三、日本人的大和文化四、决策错误可能带来危险五、中国人的中庸文化六、合理的立于不败之地第三章中国人对领导的看法一、领导的意义就是动员二、领导的本质在于带心三、领导的基础在于被领导四、领导的价值在于自发五、领导的境界在于无为六、领导要达成三大目标第四章领导的三大步骤一、扭转乾坤二、放手支持部属去发挥三、邀请参与四、部属不接受要有效处置五、约法三章六、有效领导就是及时回馈第五章领导的循环一、领导的三种方式二、从分配开始

三、由分配而管制四、由管制到协调五、紧急时再回到分配六、三种方式循环运用第六章领导的经一、建立公的班底二、善于知人三、由考验中善任四、扬善隐恶五、容许无心犯错六、珍惜部属第七章领导的权（一）一、原则不变方法要变二、领导行为的连续区三、宽容或禁止的界限四、时间和空间的配合五、说话与沉默的调节六、刚柔与长短的互补第八章领导的权一、礼待“班底二、善用”奇才“三、防止”大牌“四、挽救”奴才“五、减少”呆人“六、开革”废人“第九章领导的艺术一、去掉权的念头二、把握势的转移三、适时调整形态四、机动变换气氛五、最好分层负责六、采取关怀导向第十章领导人才的培育一、领导力并非天生二、修已非常重要]三、目的在求安人四、领导人才靠自己培育五、培育的两种方式六、育才也可以制度化领导的两难状态中国人最不喜欢人家管他，但是，当他遭遇难题时，就要你管。中国人看不起没有能力的主管，偏偏他又讨厌有能力的主管。在这两难的情境中，最好要明白深藏不露的道理。中国人在紧急时期需要英雄，然而并不崇拜英雄。中国人的领导艺术，就是英雄却不表现英雄性。一、主管的两大毛病任何主管，如果什么都不管，或者什么都要管，便不算好主管，偏偏这两种毛病，很容易发生，我们时常感叹主管难为，实际上就是要么什么都管，弄得大家都怨，要么什么都不管，弄得大家都骂，于是觉得：“我管，你不高兴，不管，你也不高兴，那我该怎么办？”什么都管并不理想，因为主管的精神完全消耗于琐碎事务，无法集中注意重要的工作，部属受到太多束缚，也很难发挥才能，什么都不管更是糟糕，因为主管不管，就已经失责，部属自然马马虎虎，使得整个单位暮气沉沉，什么事情都做不好，那么主管必须把握原则：应该管的，才管；不该管的，不管，最好能够管到好像没有管一样，叫做”不管主管“。部属能做的，放手让他去发挥，不能做的，便要好好管他，使其照样能够把工作做好。主管的两大毛病一、什么都不管必然暮气沉沉，一无进展二、什么都要管必然消耗精力，缺乏重点补救之道一、应该管的才管，不必管的不管。二、最好管到好像没有管一样。部属的太极心态中国人的主管难当，因为中国人具有一种相当特殊的“太极心态”：一方面看不起没有能力的主管，一方面又讨厌有能力的主管，这两种心态，同时出现在同一个人的心中，显得十分复杂而麻烦。主管没有能力，部属一定看不起他，心想没有能力，当什么主管？不如让开，换我来当还好些。主管随便表现能力，部属经常会觉得讨厌，心想既然你那么有能力而且又喜欢表现，干脆让你去做好了，常见一些部属袖手旁观，对于主管的事必躬亲议论纷纷，便是明证。因应之道，在于（一）凡事部属能做的工作主管一律不要做，把成就感让给部属，等他做好了再来赞扬他，鼓励他。（二）遇到部属不能做的事情，主管必须挺身而出，拿出主意来，让部属深深觉得自己的主管的确有两把刷子。部属的太极心态一、看不起没有能力的主管一点气魄都没有，当什么主管？二、讨厌有能力的主管主管太厉害，不跑准定死！补救之道一、部属能做的工作，主管不要做二、部属不能做，主管要挺身而出三、主管必须深藏不露“不管之管”，其实就是“深藏不露”的具体表现。深藏不露乃是对有能力的主管说的，不是对没有能力的主管说的，主管必须具有相当的能力，才有资格讲求深藏不露。同时，中国人说深藏不露，目的是为了要露，只有站在不要露的立场来露，才不致乱露，才能够露得恰到好处。“我非常希望不露，能不露一定不露。但是，当我非露不可的时候，我只好露。我没有办法啊！我存心不露，现在是不得已才露”，这真是中国人高明的地方。一个人过分要表现，部属就会把表现的机会让给他,因此不热心工作，主管懂得深藏不露的艺术，把表现的机会尽量让给部属，大家都做得很起劲，才显得群策群力，而不是主管在表演独角戏，主管死要出风头，最要不得。深藏不露深藏不露专门对有能力的主管来说的深藏不露是为了要露而不是为了不露没有能力，有什么好藏的？露吧，再露也不过那么一点点！有能力才有资格深藏不露。站在不露的立场来露！不是不露，是不要乱露。该露才露，不该露绝不露。四、中国人的的领导特性中国人的领导导特性，在于于“以最不表表现英雄性来来领导一群英英雄人物”。。楚汉之争，，项羽是英雄雄，却由于自自我表现英雄雄性而带不住住人，以致兵兵败自刎，。。刘邦样样不不如项羽，但但是很能用人人，所以赢得得最后的胜利利。要带人，先带带他的心，攻攻心为上，乃乃是中国人的的领导策略，，西方人是““工作导向””，中国人则则是“关怀导导向”.运用合理的关关怀，透过合合理的激发，，来达到全体体成员总动员员，才是中国国式领导的最最高境界。晚近西风东渐渐，若干主管管逐渐忘记此此种特性，喜喜欢表现自已已的英雄性，，以致产生严严重的“无力力感”，不可可不慎。中国国人在紧急时时期，需要英英雄，也会给给予很大的鼓鼓舞。但是，，我们并不真真正崇拜英雄雄，不像西方方人那般，折折服在英雄的的宝刀下，这这是值得身为为主管的人深深思的课题。。中国人的领导导特性不露英雄性带人先带心自发总动员合理的关怀合理的激发+五、中国管理理的象棋模式式中国人下象棋棋，有的人车车很厉害，有有的人马、炮炮很厉害，有有的人专门用用兵，但是，，从来没有人人说他的老将将最厉害，车车、马、炮都都可能厉害，，也随时可能能遇害。老将将最不厉害，，却总是挨到到最后，还是是没有被吃掉掉，这些厉害害的车、马、、炮，都为那那最不厉害的的老将而牺牲牲，到底谁厉厉害？老将深藏不露露，放手支持持车、炮、马马卒去发挥各各自的才能，，做到总动员员的地步，审审最有效的领领导。如果老老将自己喜欢欢表现，处处处要显得自己己最厉害，那那么，车、马马、炮、卒便便站在那里，，听命令，然然后一个口令令一个动作，，弄得老将疲疲累不堪，而而且可能因而而减缩寿命。。象棋给我们的的启示，便是是主管不带英英雄性，部属属才会表现出出各人的英雄雄性，主管的的英雄性，很很容易造成one-man-show的可怕局面；；主管不露英英雄性，才有有总动员的可可能。象棋模式1、车马炮卒各各有所用，也也具有英雄性。2、最高将帅独独无用。3、让一切有用用的，来保护护无用的4、车马炮卒一一齐动起来，，才是真正总动员。5、将帅看起来来最不厉害，，其实最高明明六、西游记的的启示中国人很喜欢欢“西游记””、“水浒传传”和“三国国演义”。这这三本书具有有同样的启示示，对中国人人的领导有很很重大而深远远的影响。西游记以孙悟悟空最具有英英雄性，所以以不让他当首首领，唐三藏藏经常被魔鬼鬼抓去，要煮煮要杀，一点点不具英雄性性，我们让他他带队去取经经。水浒传中一百百零八条好汉汉，一个比一一个武艺高强强，我们所看看到的领袖宋宋江，竟然像像一个没有用用的人。三国演义的刘刘备，固然不不表现英雄性性，曹操手下下用人，猛将将如云，谋臣臣如雨，几乎乎每一件功劳劳，都由他手手下人来表现现，孙权更是是如此，毫不不显露英雄性性。钱穆先生指出出：中国历史史上做为领袖袖的，太多英英雄表现，就就不易成事业业，中国人的的领导特性，，乃是集团性性大于英雄性性；每一集团团中的领导人人，不易见其其英雄性。唐三藏带领孙孙悟空一、唐憎最无无用，孙悟空空神通广大，，猪八戒、沙和尚还还有一点用。。二、唐憎是领领袖，孙悟空空不能当领袖袖。三、中国历史史上，做领袖袖的，太多英英雄表现，就不易成成事业。四、事业以集集团性为重，，集团中的领领导人，不宜表现现英雄性。我们的建议任何事情，都都不是独立所所能完成的，，单独一个人人既不能成什什么事，那么么我们就应该该重视集团的的力量，也就就是透过组织织来结合众人人的能力，因因此领导十分分重要。有组织，便有有领导人，有有领导，便出出现组织。组组织和领导，，似乎分不开开，组织能不不能发生力量量，守全看领领导人能不能能运用领导的的艺术。中国人把分工工看得相当重重要，很早便便有集团的观观念，所以不不重个人的英英雄性。主管过份英雄雄主义，只顾顾及自己出风风头，立功劳劳，就无法达达成总动员，，却往往造成成“个人秀””。领导者不显露露英雄性，才才能够使得组组织成员，人人人能干而又又肯干，个个个有表现，才才叫做总动员员，大家一齐齐出力，比主主管一个人出出力，当然要要好得多。中、美、日的的领导文化美国人承受希希腊文化，崇崇拜英雄，发发展成奥林匹匹克式的领导导。日本人自称大大和民族，大大者太也，和和者顺也，太太顺的结果变变成死忠。中国人并不崇崇拜英雄，风风头太健，就就要伺机把他他打下去！中国人也不喜喜欢死忠，忠忠到死去的地地步，有什么么好处？我们讲求的是是中庸文化，，中庸就是合合理，一切合合理化，才是是正道。一、美国人的的英雄文化美国人是竟技技民族，大家家来赛跑，谁谁跑得最快，，谁就当主管管，身为总统统，居然还要要卷起袖子，，同人家较量量臂力，卡特特总统慢跑得得气喘如牛，，总统便当不不成了，这种种美国人的英英雄文化，来来自希腊的奥奥林匹克精神神。IBM的华特生，通通用汽车公司司的杜南，标标准石油公司司的洛克斐勒勒，福特汽车车公司的福特特，杜邦公司司的杜邦，玛玛丽凯化妆公公司的凯艾许许，迪吉多公公司的甘奥森森等等，都是是企业英雄，，所以经常在在各种情况中中，制造很多多英雄，美国国各阶层领导导者，也往往往以英雄自居居，用英雄性性来领导。英雄式的领导导，形成一个个有底边的三三角形，重心心如果不稳，，可能会向左左或向右颠倒倒，把顶点的的领导者推翻翻掉，风险性性实在很大。。英雄文化有底边，搞不不好会推翻主主持人。ThecultureofHero二、英雄常常常被反败为胜胜美国人的横式式集团，认为为组织成员之之间，有AB、AC、BC等关系，彼此此的地位可以以互补，新成成员很容易加加入，而且一一旦被接纳，，其地位也和和原有成员一一样，A的地位，如同同其他成员的的地位一般，，会随时发生生变化。没有有A、BC仍然相连接，，新的A出现很快可以以进入情况。。易经乾卦指出出，A居于上九的位位置，势必亢亢龙有悔。领领导者高高在在上，独自站站在山头上，，推土机一来来，首先把他他推掉，美国国人要看“反反败为胜”这这一类的书，，便是身处危危境，随时会会改，必须吸吸取反败为胜胜的经验。英雄最害怕年年迈，偏偏每每一个人都一一年比一年老老大。就算长长保英雄性，，也难逃自然然淘汰的命运运。眼看着B、C逐渐健壮，竟竟技力越来越越强，A的地位便逐渐渐动摇。美国国经总理平均均寿命减缩十十年，便是由由于这种强大大的压力。亢龙有悔领导者站在山山头上，推土土机一来，先先推掉他。……上九ABC日本人的大和和文化日本人的大和和文化,使他们特别重重视上下的关关系,以致纵式关系系大于横式关关系,同样的组织,日本人比较侧侧重AB、AC的关系，亦即即B、C的心，会共同同朝向A，以A的意旨为焦点点。这种没有底边边的三角形，，使得A的地位重要而而稳定，A的职务，通常常由比较年长长的人来担任任，不一定具具有专长，却却能够养尊处处优。主要原原因，在于日日本人非常遵遵守资历制度度，对于巩固固领导人的地地位，十分有有帮助。日本人的道德德伦理，把下下对上的恭顺顺看得很重要要，上保护下下，下依从上上，上对下施施恩，下对上上忠顺，彼此此紧密地连系系在一起，根根本用不着讲讲求什么领导导，自然产生生集团的力量量，这是大和和文化的独特特作风，其他他民族事实上上很不容易做做到。大和文化没有底边，共共同朝向顶尖尖。ABC四、决策错误误可能带来危危险日本新力公司司的盛田昭夫夫，便认为日日本人的领导导，很像抬轿轿子，轿子一一句话也不说说，安详地架架在上面，好好比气度恢宏宏的大老板，，抬轿子的人人们，将默默默不讲话的““头儿”扛上上肩头，一面面流汗一面向向前走，大家家心照不宣地地，朝向目标标缓缓地移动动着。如果决策错误误，轿子就就会迷失方向向，甚至坠入入海中。从历历史上可以得得到证明，一一旦日本政府府决策不当，，举国疯狂忠忠顺的结果，，造成若干惨惨无人道的事事实，令人扼扼腕。领导人猝然去去世，往往发发生组织的裂裂变，也是过过份重视纵式式集团的另一一隐患。任何何一个抬轿子子的人，要想想安安稳稳地地坐上轿子，，必须用心建建立新的从属属关系，某些些不服气的人人，就会分裂裂而去，变成成新集团，另另立门户，日日本式领导动动员力强，而而分裂性也大大。坐轿子式的领领导ABCDEFG领导人坐在轿轿子上，大家家心照不宣地地抬着，慢慢慢朝向目标进进行。五、中国人的的中庸文化偏重横式的观观点，势必引引起无穷的竟竟争，天天做做秀，却很难难安下心来，，把工作做好好，这是美国国式领导的弊弊端。偏重纵式的关关系，产生盲盲目的忠顺，，变成一部刹刹车不灵的车车子，一旦走走下坡真正危危险万分，这这是日本领导导的危机。中国人中庸文文化实际上兼兼顾纵式和横横式，以纵式式为阳，横式式为阴，甲有有自己的尊严严。却善于透透过乙和丙去去充分了解，，戊等成员的的意愿，做为为决策的参考考。丁、戊也有连连系，形成一一股潜在的力力量，甲领导导得宜，大家家共同拥戴，，不得人心，，大家忍无可可忍，也可能能群起把他推推翻掉，中国国人的制衡力力量，在下对对上“不要顺顺”而不是””要顺“，站站在不要顺的的立场来顺才才能合理，甲甲、乙、丙是是领导集团，，以甲为中心心，甲却无英英雄性。中庸文化有底边，潜伏伏着一股力量量乙丙甲丁戊六、合理的立立于不败之地地甲居于九五尊尊位，用不着着表现英雄性性，发挥“深深藏不露”的的精神,必能立于不败败之地,所以高明的中中国领导人,实在用不着看看”反败为胜”这一类的书.领导者自己收收敛一些,放手支持乙、、丙去表现，，乙、丙表现现良好，丁、、戊等到人归归心于甲，乙乙、丙表现不不佳，丁、戊戊激烈反对，，甲可以把乙乙丙换掉，无无损于自己的的位置，看起起来很险诈，，其实道理十十分清楚：甲甲无为，才能能公正地分辨辨乙、丙是否否合理地有为为？也才能公公正地分辨丁丁、戊的反应应是否合理？？乙、丙是甲的的班底，甲透透过班底去做做事，自己可可以减低风险险，但是，甲甲必须谨慎建建立公的班底底，摒弃私的的班底，否则则他会被自己己的班底所拖拖累，以致同同归于尽，让让班底去表现现，自己留有有缓冲的余地地，这才是合合理的领导。。九五之尊九五尊位，才才能立于不败败之地。乙丙甲丁戊……九五我们的建议美国人的长处处，在崇拜英英雄。主管只只要充分表现现英雄性，成成为大家崇拜拜的对象，就就可以得到大大家的爱戴，，日本人的长长处，在服从从长上，主管管只要年资深深，职位高，，便可以放心心地行使权力力，大家没有有话讲，中国国人的事情要要复杂得多，，不可不特别别谨慎。表面上我们也也崇拜英雄，，但心里头则则希望英雄能能对我有所帮帮助，有求必必应，适时拔拔刀相救的，，才是真英雄雄，如果求而而无应，再英英雄也与我何何干？表面上上我们也服从从长上，但是是总希望长上上关怀我，照照顾我，不然然的话，长上上又有何用，，中国人否则则不可能持久久，是好长上上即不要处处处摆出长上的的威风，不然然大家口服心心不服，亦是是徒吧奈何。。主管合理地表表现英雄性，，合理地显出出长上的态度度，大家口服服心服，自然然领导有方，，万事顺成。。中国人对领导导的看法领导就是动员员，把大家都都动员起来，，叫做总动员员。带一个人的心心，只是领导导一个人，带带所有人的心心，才是真正正总动员。中阶层的处境境最为尴尬，，既要领导，，又要被领导导，必须时常常调整。几乎每一个人人，都可能处处于中间的地地位，如何承承上启下，才才是领导的真真正功夫。圆通的领导，，应该达成三三大目标：上上、中、下处处处得宜，人人和还要天时时地利。领导的意义就就是动员领导是一种程程序，使组织织成员共同为为团体目标的的达成而努力力，有领导者者，也有被领领导者，与日日俱增有彼此此共处的情境境，这三者构构成的互动，，便是领导。。中国人喜欢说说动员，意思思是把成员动动起来，如果果能够做到全全员参与，那那就是总动员员。组织成员各有有各的角色功功能，必须具具有同台演出出的观念，肯肯定每一个人人都重要，因因为红花再美美也需要绿叶叶的陪衬，大大家一起来，，各尽所长，，才能够获得得更大的组织织力，有组织织却缺乏组织织力，便是领领导无方的缺缺失。领导者自己拼拼命表现，大大为了中一场场出色的个人人秀，个人的的力量毕竟是是十分有限的的，何况大部部份的事情并并非独力所能能完成，必须须大家通力合合作，所以总总动员才是良良好有效的领领导，我们称称之为圆通的的领导。领导的意义1、领导即动员员，以全员参参与的总动员员为目标。2、领导者自己己表现，便是是个人秀。3、红花也需要要绿叶陪衬,大家一起表现现,才有更大的力力量。4、同台演出，，大家都重要要。5、组织必须发发挥组织力。。二、领导的本本质在于带心心领导可以说是是一种激发他他人乐于为团团体目标而奋奋斗的历程，，有些人确实实具有专长，，而且品德上上也没有重大大的缺陷，然然而却不能有有效地领导，，原因是他无无法得到部属属的心，使部部属乐意和他他相处，更谈谈不上乐意接接受他的领导导。部属的同意与与否，乃是主主管领导有无无实质效能的的关键。缺乏乏向心和信心心，但证明领领导是失败的的。任何事业，都都是人的事业业，领导的本本质，便是带带心，亦即由由关心人开始始，领导者的的成就，依部部属的反应以以及表现而定定，领导者心心须确认：自自己是在人的的事业中奋斗斗，所以要重重视部属的心心理反应。带心并不是讨讨好，领导者者绝对不可以以讨好部属，，那样势必无无法达成目标标，只有抱着着不讨好的心心态来得到大大家的心，才才是圆通的领领导。领导的本质一、众人所同同意的领导，，才是真正的的领导。二、人的向心心和信心，是是领导最可靠靠的评量标准准。三、得人心的的领导，最有有效。四、领导的本本质，就是带带心。五、领导者首首先要得人心心。三、领导的基基础在被领导导每一个人，几几乎都同时在在领导人，也也在接受别人人领导，我们们最好先学习习如何接受领领导，然后才才学习如何领领导别人。只只有会当好部部属的人，才才有可能当真真正的好主管管。若是和主主管处不好而而希望部属和和自己好好相相处，结果多多半是否定的的。组织中最可怕怕的人，是那那些既不能令令，又不受命命的害群之马马，一方面无无法领导他人人，一方面也也不接受他人人的领导，当当然成为领导导的障碍。领导的基础是是被领导的，，了解自己在在什么情境下下最乐意接受受他人的领导导，然后将心心比心，以同同样的方式，，创造类似的的情境，就比比较有可能让让自己的部属属也匀意接受受自己的领导导。消减排斥斥力，增强接接受力，造成成有利的情境境，即是圆通通的领导的基基础。每一个人，几几乎都同时在在领导人，也也在接受别人人领导，我们们最好先学习习如何接受领领导，然后才才学习如何领领导别人。只只有会当好部部属的人，才才有可能当真真正的好主管管。若是和主主管处不好而而希望部属和和自己好好相相处，结果多多半是否定的的。组织中最可怕怕的人，是那那些既不能令令，又不受命命的害群之马马，一方面无无法领导他人人，一方面也也不接受他人人的领导，当当然成为领导导的障碍。领导的基础是是被领导的，，了解自己在在什么情境下下最乐意接受受他人的领导导，然后将心心比心，以同同样的方式，，创造类似的的情境，就比比较有可能让让自己的部属属也乐意接受受自己的领导导。消减排斥斥力，增强接接受力，造成成有利的情境境，即是圆通通的领导的基基础。领导的基础一、我们同时时领导也被领领导。二、先学会被被领导，才可可能善于领导导。三、会当好部部属，才会当当真正的好主主管。四、既不能令令，又不受命命，是害群之之马。四、领导人价价值在于自发发民主的潮流，，使得独裁式式的领导，很很快地成为过过去。代之而而起的，是自自发的领导，，就是充分激激起被领导者者的自发心，，使其自动自自发，接受领领导。莎士比亚说““正义加上慈慈悲的调味，，人能成神，，领导者公正正无私，运用用适当的沟通通，让被领导导者了解团体体的目标，并并且激发高昂昂的工作热忱忱，上下一致致，完成集体体的意志，创创造具有神效效的领导，才才是真正的价价值。人对自己的决决定最愿意顺顺从，心在哪哪里人也在哪哪里，所以得得人心的领导导，可以产生生自动自发的的效果。希望部属自动动自发，必须须领导者相当当给予敬重，，我们常说””敬人者人恒恒敬之“领导导者率先敬重重被领导者，，被领导者就就会以敬重领领导者来回报报，于是自动动自发，共同同创造最有价价值的领导。。领导的价值一、让成员自自动自发，才才是有价值的的领导。二、成员具有有自发心，便便不会感受领领导的压力。。三、人对自已已的决定，最最乐意顺从。。四、最高的领领导，在充分分激起被领导导者的自发心心。五、领导的境境界在于无为为无为是什么都都不作，却是是梁启超先生生所说的“不不要管他”中中国人普遍讨讨厌被管，领领导者如果存存有管人的心心态，被领导导者便会存心心气他，结果果管不好还要要受气，实在在不是好办法法。梁先生“不要要管他”，实实际上只说一一半，下面还还有四个字，，应该是“却却要理他”。。领导者不理理被领导者，，被领导者也也会生气：““为什么不理理我？”“管人”是消消极的约束，，“理人”才才是积极的领领导，但是，，两者都属于于有为的范围围。再进一步步，用“安人人”来激发起起大家的自动动自发，才是是真正的无为为而无不为。。无为必须达成成无不为的目目标，才是领领导的最高境境界。领导者者由有为而无无为，必须经经过一段得人人心的时期，，向心力与信信心力增强，，成员自动自自发，便能够够无为而治。。领导的境界管人（消极约束））理人（积极领导））安人（自动自发））有为无为六、领导要达达成三大目标标领导者往往也也是被领导者者，如果希望望达到圆通的的地步，必须须同时兼顾领领导的三大目目标：向上开花，亦亦即获得上级级的赏识。拼拼死拼活，却却得不到上司司的赏识，岂岂不是十分冤冤枉？老实说说，有人提拔拔总比自己拼拼命往上爬愉愉快得多，所所以向上开花花很要紧。向下扎根，亦亦能获得部属属的归心，有有些人只顾上上不顾下，往往往不能持久久，因为部属属不能归心，，很快就会失失去信心，减减少向心，于于是不愿自发发，就很难有有效领导。注意调整亦即即创造有利的的情境，上下下之间处得很很好，叫做人人和，人和之之外，还需要要天时、地利利的配合，因因应环境的需需要，随时调调整自己的态态度和步调，，才能顺成。。向上向下的同同时，也要留留意平行同事事的反应，他他们只是不同同单位的上司司或部属，同同样要取得他他们的人和。。领导三目标3.注意调整得天时地利2.向下扎根得部属信心1.向上开花得上级赏识我们的建议每一个人的能能力,实际上都相当当有限,如果不足以动动员他人,就谈不上产生生领导的效果果。主管能够动员员本单位的每每一个人,叫做总动员,这种团队精神神,十分可贵.主管必须看得得起单位内每每一个人,同时要率先关关怀和照顾部部属，因为中中国社会并不不鼓励部属对对上司示好，，变成大家讨讨厌的拍马，，奉承或谄媚媚。为了使部部属做人，上上司心须主动动合理地关心心部属。为了兼顾领导导和被领导，，我们必须适适切调整自己己的位置，随随时重新定位位，以维持上上下或平行之之间的人和。。G人和之外，还还要注意天时时，地利。圆圆通的领导，，便是在天时时、地利、人人和的情境中中，顺利完成成预期的目标标，不过三者者之中，人和和最要紧，列列为首要条件件。天时、地利、、人和都是变变动的，不是是固定的，必必须适时调整整自己的态度度和步调，时时时检讨反省省，才能有效效。领导的三大步步骤领导有三个步步骤，都以看看得起部属为为共同的基础础。第一步是扭转转乾坤，首先先要抱定不与与部属争功的的心态。第二步是邀请请参与，部属属不敢参与，，要使他具有有信心。第三步是约法法三章，规定定不能太多，，简单而具体体最有效。一切以公正和和诚信为出发发点，使部属属深信不疑而而自动发挥潜潜力。一、扭转乾坤坤乾坤意指天地地，扭转乾坤坤就是把组织织颠倒过来，，地在上而天天在下，这样样天气向上，，地气向下，，才容易沟通通。主管在上，部部属在下，以以上指使下，，部属就会承承受压力，因因而产生抗拒拒，对上司的的领导不能自自发地接受。。颠倒过来，主主管把部属捧捧得高高的，，充分看得起起他，凡是部部属能够处理理的事情，都都放手支持他他去发挥，让让他有成就感感，相信部属属必然十分乐乐意地自动自自发。中国人最喜欢欢听一句话，，大概就是““我支持你，，你放手去做做！”可见““以大事小””，把部属安安置在自己的的上面，相当当有效。部属不能做的的，要设法辅辅导他，让他他会做，下次次他自己有兴兴趣主动去做做，不要抢夺夺部属的功劳劳，不要剥夺夺部属的成就就感，是领导导的第一步。。领导的第一步步部属能做的，，放手让他去去做；部属不不能做的，辅辅导他。不夺夺取他的功劳劳，让他有成成就感。二、放手支持持部属去发挥挥以大事小，正正是树状组织织生生不息的的原理，组织织颠倒过来，，由原来的金金字塔形变成成树的形状而而不是机械械的倒金字塔塔形。部属是是枝叶，主管管便是树干，，所以称为干干部，下面更更有树根，支支持枝干好好好去发挥。1.2.3能做的,A不做,让1.2.3去发挥.4.5.6能做的,B不做,让4.5.6去发挥,E.B能做的,C不做,让E.B去发挥,C能做的,D不做,让C去发挥.C不能做的,D来做,E.B不能做的,C来做,4.5.6不能做的,B来做,1.2.3做不好的,A来做,平常时期,尽量放手让部部属去做,非常时期,主管挺身而出出,表现得有勇气气,有担当,这才是树状组组织互依互赖赖的特质,发展为生生不不息的精神.1a23b456ecdADC互依互赖的组组织精神平常:1.尽量放手让部部属去做2.授权是最好的的训练非常:1.挺身而出拿出出办法2.有勇气能担当当三、邀请参与与组织扭转过来来，主管放手手支持部属去去做事，但是是，部属依然然心里害怕，，未必真的敢敢放手去去做做，主要原因因，是“多做做必然多错””，喜欢参与与却不敢贸然然参与，想要要主动也不愿愿意主动，所所以主管最好好能够设法邀邀请部属参与与，来培养自自动的气氛，，养成自发的的良好习惯。。邀请部属参与与可以使用各各种不同的方方式，例如：：请他记录或或录音；请他他代表发言提提出专案报告告；请他整理理有关资料或或邀约有关人人员；请他模模拟交涉状况况并提供对策策，请他监听听协商内容并并适时提示；；请他办理若若干事宜或协协助若干事项项等等，只要要赋予合适的的责任，使其其由不艰意思思不参与进而而自发地热烈烈参与。参与是一种习习惯，主管先先要去除部属属的不安，因因应各人的特特长，适当地地邀请，以看看得起的心情情来激发其参参与。邀请参与一、请他记录录或录音。二、请他代表表发言或提出出专案。三、请他整理理资料或邀约约有关人员。。四、请他模拟拟状况并提供供对策。五、请他监听听协商并提示示。六、请他办理理或协助有关关事宜。四、部属不接接受要有效处处置主管诚恳邀请请部属参与，，部属如果不不领情，不接接受，那该怎怎么办？一个决策，部部属很乐意去去参与执行，，大家都很愉愉快，若是部部属不乐意配配合，千万记记住中庸之道道是要彼此求求合理的，主主管应该承认认部属也有五五分理，先听听听他的意见见，假若他的的意见很对，，主管就要修修改决策，这这样才是真正正的合理，如如果他讲的并并不合理，主主管可以分析析给他听，当当然，最好先先称赞他很用用心，说的有有道理，但是是站在整体来来看，并不太太对，因为还还有别的要项项，需要兼顾顾。他接受了了，彼此都愉愉快，他坚持持不让步，主主管可以发挥挥指挥权，俗俗称“敬酒不不吃吃罚酒””。先礼后兵，先先柔后刚，这这种软硬兼施施的方式，必必须分出先后后，才会增进进和谐的气氛氛，尽量获得得人和的效果果。部属不接受怎怎么办？决策部属不接受先听理由决策有道理予以说服部属不接受部属接受发挥指挥权力力部属坚决不接接受部属接受(敬酒不吃吃罚罚酒)调换人员部属接受付诸执行部属有道理改变决策部属接受付诸执行五、约法三章章部属很热心，很自动，做事很起劲，这时候当主管的心情如何，很愉快，也很害怕，对不对？为什么会害怕呢？因为中国人往往过份自作主张，所以孔子才会告诫我们“不在其位不谋其政”，希望我们重视“专职分工”的道理，不要胡乱管闲事。部属有了自动自发的精神，主管就要适时约法三章，作为彼此之间共同的约束。1.凡事部属第一次遇到的工作,不要擅自做主,务须想好腹案,当面和主管商量一下,彼此协议之后,看法一致,才能同心协力把事情做好.2.第二次做,不可依样画葫芦,要日新又新.3.主管以外的人员交办的事宜,部属应该自动和主管商议,取得主管的同意,或者报备一下,比较合理.约法三章1.第一次做,先问一问彼此此沟通,省时省力.2.第二次做,有例可援,先检讨利弊,再拟订新法.3.非直接上司交交办,自己决定是否否与直接主管管商量办理.六.有效领导就是是及时回馈领导的原理,其实便是“刺激与反应的的过程”。主管的刺激激，部属有反反应，部属有有刺激，主管管也有反应，，彼此密切配配合，化有形形为无形，大大家都愉快。。主管领导七位位部属，1和4与主管作双向向沟通；2和6向主管单向报报告，3和5接受主管的辅辅导或协助；；7则暂时无反映映，这些情况况都有是动态态的，并非固固定如此。良好的领导，，表现在双方方都能够掌握握时间的因素素，做到及时时反应，部属属有事，会主主动找主管，，无事就不会会死缠着主管管，主管认为为需要，会合合适地给予辅辅助，否则也也会尽量让部部属自由去工工作，不任意意干扰。及时回馈必须须注意事情的的本末，轻重重，缓急，大大小，凡事考考虑其时效性性，予以A、B、C重点区分，主主管和部属都都能够及时有有所反主应，，效果必然十十分良好。及时回馈主管1234567我们的建议中国式领导,既然不重主管管的英雄性表表现,而在于主管的的巧妙深藏不不露,那么,主管的第一步步,便是改变自己己高高在上的的作风,处处发挥以大大事小的精神神.主管把部属看看得有份量,部属自然不好好意思不争,有机会就要好好好表现一番番.部属如果不了了解主管的个个性,就不敢乱动,所以主管最好好先表明自己己的态度,一不强制,二不压抑,三不盲目要求求,让部属真正体体认主管的合合理性,亦即”一切合理”,的原则,在彼此之间,获得共识.主管率先表示示诚意,随时邀请部属属参与有关的的事宜,使其在轻松愉愉快的气氛下下,养成参与的习习惯.约法三章,使部属动而不不乱,在自动自发中中,不会越权或失失责,主管以礼对待待合理的部属属,却也不排除用用罚酒的方式式来约束不合合理的部属.只是先礼后兵兵,这先后之间,不可颠倒.领导的循环领导的过程,是动态的,主管要依实际际需要,适时调整领导导方式.一般来说,领导的第一种种方式,称为分配式,由主管直接分分配合适的工工作.部属对工作熟熟悉之后,改采管制式,尽量经由双向向沟通来互动动.自动自发的部部属,有了约法三章章,便可以采用协协调式,让部属充分自自主.紧急的状况来来临,主管要求快速速应变,可以立即回到到分配式.一、领导的三三个方式领导可以采用用三种不同的的方式：一、分配式，，主管以“管管人”为重，，不惜发挥职职权，以单向向沟通的方方式来发号施施令，比较偏偏重于强制性性的领导，对对于新进人员员或者紧急时时期，主管可可以考虑采用用。二、管制式，，主管以“理理人”为重，，尽量看得起起部属，以双双向沟通的方方式，在尊重重部属的气氛氛下，共同协协商，但是，，仍旧重视控控制，不鼓励励部属之间横横的连系，避避免其他同仁仁乱出意见，，扰乱工作的的进行，对于于工作已经相相当熟悉，不不过整个单位位仍未建立共共识的时期，，主管可以采采用这种管制制式。三、协调式，，主管以“安安人”为重，，不但重视双双向沟通，而而且鼓励成员员之间的充分分沟通，以达达到自动自发发的境界，多多半用在同仁仁已有共总值值的单位。领导三方式一、分配式1.重管人;2.单向沟通;3.主管分配工作作二、管制式1.重理人;2.双向沟通;3.主管不分配,只管制三.协调式1.重安人;2.多向沟通;3.主管居于协调调的地位二.从分配开始主管遇到新进进人员,最好诚恳地告告诉他:”你的学识.经验都很好,以前的表现我我们也很了解解,但是,这是一个陌生生的环境,我暂时不请问问你的高见,希望两三个星星期以后,你对这个环境境比较熟悉,能够提出一些些宝贵的意见见,我们一起一研研究.新进人员胡乱乱表示意见经经常制造许多多困扰,主管应及时预预防,掌握他初来乍乍到,比较容易接受受辅助的时机机,把他的工作,一件一件辅导导他做得很好好,相信有了良好好的开始,以后工作起来来,自然轻松愉快快.他刚一来的时时候,很想学;三天不辅导,以后他就不想想学了,让他自己摸索索一个星期,他可能认为自自己很熟悉了了,这样错过了分分配时期,想要重新来,实在很困难,分配式领导等等于职前训练练的实地演习习,必须适时掌握握.分配式主管部属分配工作交代要点要求回馈追踪检讨三.由分配而管制制新进人员,经由一段时间间的辅助,如果对环境和和自身的工作作,已经相当了解解,主管便要适时时放手,尽量给予自由由思考的机会会,凡事先听听他他的意见.由分配而管制制,从主管的角度度来看,是”退”,从”不听取他的意意见”,退到”先听取他的”,从部属的角度度来看,则是”进”,由”不听我的意见见”进展为”先听我的意见见”.分配式只告诉诉部属”应该怎样做”,管制式却反过过来先请问部部属”你想怎样做”,不过,由于他对其他他同仁仍然不不够了解,而其他同仁对对他也是如此此,所以,在管制式领导导下,还是不鼓励你你和其他同仁仁的沟通,换句话说,偏重在上下沟沟通,暂时不重视平平行沟通.何时由分配而而管制,必须依实际情情况来决定.管制式主管四、由管制到到协调实际做事的人人，和站在旁旁边看的人，，想法未必一一致，这是我我们常有的经经验，实验工工作的人，最最了解工作的的实际情况，，所以我们应应该尊重他的的意见。刚开开始的时候，，要加以适当当的管制，以以防止“当局局者迷”。如如果发现他的的实际体验，，十分正确每每一次所提的的意见，结果果都很效，便便可以再放手手，更退一步步，给予更多多的自由。管制式只尊重重部属自己的的意见，不鼓鼓励他随便提提供其他同仁仁或听取别人人的意见。协协调式除了主主管部属之间间的双向沟通通外，更进一一步鼓励同仁仁之间，彼此此多商量，互互相交换经验验，互相支援援。明智的主管一一直在退，一一步一步让开开，使部属在在约法三章之之下，自由自自在地自动自自发，主管才才有更多的时时间，在自己己的主管面前前去表现，以以及从事一些些例外性的事事宜。主管协调式紧急时再回到到分配任何单位或个个人，从分配配式领导逐渐渐进入管制式式，再逐渐放放手，采用协协调式，这时时候主管仍然然自留余地，，保有“紧急急时再回到分分配式”，的的弹性，以便便应急。主管的两把刷刷子表现在平平常时有平常常的运作，而而紧急时也可可以有紧急的的措施。平常时期，主主管逐渐放手手让部属去自自动自发，一一旦主管发号号施令，部属属心中明白，，这是紧急事事宜，千万不不可再多表示示意见，尽量量去配合，力力求争取时效效，快速解决决问题，主管管平时并不限限时办妥，紧紧急时才能够够提出时限，，而大家也乐乐意接受，主主管平时会听听取部属的意意见，紧急时时不问意见直直接交办，部部属才能体谅谅，主管平时时放手，紧急急时带着部属属一起办理有有关事宜，部部属也才会全全力配合，而而毫无怨言，，紧急关头，，以分配式来来应急，快速速有效。紧急时机主管部属发号施令限时办妥直接交办会同办理六、三种方式式循环运用分配式，管制制式，协调式式，构成领导导的循环，领领导者必须时时常调整自己己的态度，不不能固定下来来，认为“我我就是喜欢管管制式”或者者“协调式最最有效”。主管本身要有有弹性，而且且还要面对每每一个不同的的部属，采取取不同的领导导方式，例如如主管带领五五个部属，可可能有三个人人停留在管制制阶段，而另另外两人已经经到达协调阶阶段，这时候候又增加一个个新人，那么么这个新进人人员只好从分分配阶段开始始。同一单位位，三种不同同的领导方式式同时在运作作，才是正常常合理。领导导方式要因人人而异，但是是同一个人，，又要因情境境而异，先来来后到是一种种变数，各人人的经验以及及心理上的愿愿望不同，又又是一种变数数，必须综合合考虑，才能能决定采用哪哪种方式，灵灵活变换，构构成循环系统统，则是一致致的。协调三式循环分配管制我们的建议新进人员,请他多听,多看,少说,以减少乱说的的困扰.同时,希望他配合新新环境的整体体需要,重新学习新环环境的作业精精神,所以采用分配配式领导,来塑造成合用用的人,这也是一种工工作辅导,进入情况.熟悉之后,依然采用分配配式,部属就会埋怨怨,产生不安,这时要改管制制式,逐渐放松管制制的范围,使其越来越觉觉得有自己做做主的自由,以增强其自动动自发的兴趣趣,并养成良好的的工作习惯.部属表现出自自动自发的热热忱,主管可以约法法三章,采取协调式的的领导,使其在更大的的范围内自由由自主,以符合人性化化的需求.主管最好保留留紧急处置的的弹性,养成部属的警警觉性,明白主管的紧紧急措施,能够同样的自自动自发地配配合,以争取时效,有缓有急,能进能退,才是三式循环环应用的功能能.领导的经中国人最擅长长持经达权的的动作,所以能够以不不变应万变而而立于不败之之地.“经”是共识,乃是不易的原原则,“权”就是应变叫做做权宜的措施施.持经达权即是是有原则地应应变,领导者不可不不变,也千万不可乱乱变.领导的经,便是领导者应应有的共识,这些原则是所所有领导者都都不能够任意意违背的.班底,知人善任,和珍惜部属,是领导者最基基本的经,必须好好的秉秉持.一.建立公的班底底有人喜欢批评评中国人大圈圈圈里有小圈圈圈,这并没有错,小圈圈就叫做做“班底”，，听起来相当当可怕。如果果用英文写为为“ManagementTeam””好像很适合，，一点也不恐恐怖。班底有公的也也有私的，私私的班底依主主管的喜好选选择具有“同同”字性质的的，倒如同宗宗，同乡，同同学，过去老老同事，同好好等等，实在在令人厌恶，，而且也可能能把主管拖下下水，弄得灰灰头土脸，所所以应该绝对对避免。公的班底，则则是“经由工工作表现来建建立”的。主主管大公无私私，脑海内根根本没有“同同”或不同的的观念，只知知道谁工作表表现最好，人人际关系最好好，谁便是班班底，这种公公的班底，可可以成为主管管和部属之间间沟通的桥梁梁，中国人有有一些话，不不方便当面说说，也有一些些话，当面说说反而无效，，都可以透过过班底来圆满满沟通，实在在有很大的助助益。公的班底主管甲乙丙二、善于知人人既然要建立公公的班底，必必须善于知人人，才能够明明辨是非，使使大家口服心心服。知人是主管的的必要修养之之一，俗话说说：“不识字字不要紧，不不识人最可悲悲”。知人的的方法很多，，唐代名臣魏魏徵的申察法法，可供参考考，1.贵则观其所举举;2.富则观其所养养;3.居则观其所好好;4.习则观其所言言;5.穷则观其所不不受;6.贱则观其所不不为.孔子用“观其其所以”，从从动机来看人人的言行是否否端正？“观观其所由”，，从结果来看看人的言行是是否正当？““察其所安””，从习惯来来看人的言行行是否自然？？也十分简便便。知人不可仅凭凭经验，必须须多加学习，，印证，才能能增进研判的的实力，阅世世愈深，经验验愈丰富，学学实愈深，判判断愈正确，，这样，知人人就愈明，领领导之先，必必须知已知彼彼。善于知人孔子的知人法法1.视其所以;2.观其所由;3.察其所安;魏徵的申察法法1.贵则观其所举举;2.富则观其所养养;3.居则观其所好好;4.习则观其所言言;5.穷则观其所不不受;6.贱则观其所不不为;三.由考验中善任任知人的目的,在善任,主管了解部属属,是知人;主管如何让部部属充分发挥挥长处,是善任.善任的意思,是相信他,委任适当的职职务,让他去尽力,主管信任部属属,不可以从“零零”开始，也也就是不可““先不信任他他，等他有良良好的表现，，才来信任他他”。主管应应该从“小信信”开始，由由小信而大信信，经由考验验中来逐渐增增加对部属的的信任度。开始的时候，，应该一视同同仁，给予同同等的信任，，然后有的增增加得慢，有有些增加得快快，居于实际际表现不同，，逐渐拉出距距离，是自然然的工作表现现与人际关系系，而不是人人为的主观感感情，这样建建立的班底就就是真正公的的班底。职务方面，也也是从实际表表现中来赋予予相对的信任任，以便适时时调整对他的的领导方式。。从考验中善任任一视同仁不一视同仁同等信任度不等信任度四、扬善隐恶恶有些主管，喜喜欢把部属的的缺失放在眼眼睛里，却把把部属的优点点藏在肚子里里，这样的主主管，势必难难逃无人可用用的噩运。因因为人非圣贤贤，谁没有缺缺点？主管最好把部部属的长处放放在眼睛里，，把部属的缺缺