民营医疗企业员工流失的问题和对策分析

A民营医疗企业员工流失的问题和对策分析TOC\o"1-3"\h\u25552摘要 II19315Abstract III251471引言 1138861.1研究背景 1114761.2研究意义 1322942相关理论概述 310592.1民营企业 3309162.2员工流失 3270773A公司员工流失现状 4169003.1A公司员工结构 4122133.2A公司员工人力资源管理现状 5232363.3A公司员工流失现状 6140493.4A公司员工流失特征 775864A公司员工流失原因 8325824.1A民营企业管理薪酬福利制度不完善 8171704.2A医疗民营企业缺乏成形的企业文化 8323094.3缺乏相关的培训 8141214.4员工个人的职业规划难以实现 949685改善A公司员工流失的对策 10222135.1完善薪资福利制度 10317595.2培育良好的企业文化 1058845.3加强有效的培训工作 11232995.4加强员工职业生涯规划 1228918结论 1326551参考文献 1432155致谢 15A民营医疗企业员工流失的问题和对策分析摘要在中国改革开放30多年的过程中，民营企业为保障国民经济的发展做出了了巨大的贡献，民营企业在我国国民经济社会发展中具有重要作用。在当前去产能背景下，技术创新已成为民营企业发展的必由之路，而技术创新的关键是人才，这使得人才的竞争越来越激烈。近年来，员工流失、管理人员流失、技术人才流失，甚至集体流失事件时有发生，使得企业在经济、社会声誉上受到难以估量的损失，甚至严重地威胁到企业的生存和发展。员工流失问题已经成为制约民营企业发展的最大难题，如何将民营企业员工流失控制在合理的范围内，是我国民营企业目前急需解决的问题。针对于此，本文以A民营医疗企业为例进行了相关的研究，希望本文的研究的结果能够解决A民营医疗企业员工流失，从而促进A民营医疗企业长久的发展。关键词：民营企业，员工，流失AanalysisoftheproblemsandcountermeasuresofstaffturnoverinprivatemedicalenterprisesAbstractIntheprocessofChina'sreformandopeningupformorethan30years,privateenterpriseshavemadegreatcontributionstothedevelopmentofnationaleconomy.PrivateenterprisesplayanimportantroleinthedevelopmentofChina'snationaleconomyandsociety.Inthecontextofcurrentcapacityreduction,technologicalinnovationhasbecometheonlywayforthedevelopmentofprivateenterprises,andthekeytotechnologicalinnovationistalents,whichmakesthecompetitionfortalentsmoreandmorefierce.Inrecentyears,thelossofemployees,managementpersonnel,technicalpersonnelandevencollectivelosshasoccurredfromtimetotime,whichhascausedincalculablelossestotheeconomicandsocialreputationofenterprises,andevenseriouslythreatenedthesurvivalanddevelopmentofenterprises.Theproblemofstaffturnoverhasbecomethebiggestproblemrestrictingthedevelopmentofprivateenterprises.HowtocontrolthestaffturnoverofprivateenterprisesinareasonablerangeisanurgentproblemtobesolvedbyprivateenterprisesinChina.Inviewofthis,thispapertakesAprivatemedicalenterpriseasanexampletocarryoutrelevantresearch,hopingthattheresearchresultsofthispapercansolvethestaffturnoverofAprivatemedicalenterprise,soastopromotethelong-termdevelopmentofAprivatemedicalenterprise.Keywords:Privateenterprises,employees,turnover1引言1.1研究背景“中央经济工作会议提出，进一步稳就业、稳金融、稳外贸、稳外资、稳投资、稳预期，提振市场信心，增强人民群众获得感、幸福感、安全感，保持经济持续健康发展和社会大局稳定，‘六稳’是当前我们做好经济工作的重要着力点，其中，‘稳就业’成为宏观经济调控的首要目标，就业是民生之基，中央提出把稳定就业放在更加突出位置，维持充分就业既是‘稳就业’的首要目标，也是坚持底线思维的重要体现”。企业是市场经济的主体，也是劳动力市场的主要载体，“稳就业”目标的顺利达成和贯彻实施与国家、企业和个人的发展息息相关。随着全球化趋势的加强，中国经济发展与科技创新逐渐走向国际化，医疗行业对于我国的发展起着至关重要的作用，并且关乎我国的民生，这种产业形式同时也带动着其他经济形式的不断革新与演变，为各行业经济的发展和创新提供了广阔的信息平台。医疗行业的发展对人才的需求也日益扩大，人力资源成为企业核心竞争力的理念也受到医疗行业的广泛关注和认同，人才竞争的日益激烈导致医疗企业人员流动也变得更加频繁。1.2研究意义员工流失是目前各地区、各领域面临的主要人才管理问题，在激烈的市场竞争中，各行业员工流失率逐年提高，通常情况下，员工流失率在5%以内属于合理的劳动力流动，对于劳动密集型的行业，流失率会偏高一些，预计在5-10%左右。过高的员工流失率给个人、企业乃至社会带来的影响都是不可估量的，不仅会增加个人的工作机会成本，影响个人生活和职业发展，同时也会给企业带来运营成本增加、企业形象受损等不良影响，还会增加社会运行成本，给社会稳定带来一定威胁。因此，员工流失率控制在合理范围内对个人、企业和社会来说都是至关重要的，尤其是在“稳就业”发展目标的当下，员工流失问题的管理和改善更是迫在眉睫。本文主要是对医疗民营企业员工流失问题进行研究和探讨，首先，通过对以往员工流失研究成果的梳理和归纳，发现针对新兴的A民营医疗企业员工流失的研究较为匾乏，本文主要对医疗行业员工流失现状进行调查和实证分析，为拓展和丰富员工流失问题的研究提供一定的借鉴。其次，本文以A民营医疗企业员工为研究对象，对A公司进行实地调研、访谈和分析论证，从而得出影响该公司员工流失的主要原因，从而为改善A公司员工流失现状提供参考和建议。最后，在“稳就业”政策指导下，从员工流失层面来探讨员工的高流动性和不稳定性，最后提出了相关的解决的措施，希望能为“稳就业”目标的实现提供一定参考和借鉴意义。2相关理论概述2.1民营企业学者对民营企业的概念有许多不同的观点，仁者见仁，智者见智。一部分学者认为民营企业是私人投入资金、经营管理、获得投资回报、承担风险的一种经济实体；另一部分学者认为民营企业是相对于国有企业而言的企业，从所有制角度来说分为国有及非国有民营企业两种类型「到；还有一些学者认为来自于民间资金建立的企业就是民营企业。笔者认为应从所有制形式和经营方式来对民营企业进行理解，民营企业是除国有企业、国有控股企业和外资企业以外的所有经济形式的总称，即所有的非公有制企业，这种观点从两个主要方面对民营企业进行了界定，较为全面。民营企业运用民营的方式经营，分为国有、民有和混合所有的民营方式。民营是一种经营方式，同时也是一种所有制的形式。民营企业是指某一特定国家内的民营企业，本论文所研究的是我国的民营企业，故外商投资企业不在研究范围内，研究范围包括私营企业、个体工商户及企业、乡镇企业和股份制企业。2.2员工流失“员工流失即“员工离职”，是指员工个体与组织签订劳动合同并确定服务时限，在此期间员工个体与组织因为一定原因而终止劳动关系的一种行为”。“员工流失从员工意愿角度可以划分为三种，分别是自愿型、被迫型以及自然型，自愿型包括离职、停薪留职、第二职业等；被迫型如被解雇、被开除、被裁员等；自然型如死亡、离休、伤残等”。本文所研究的员工流失及成因分析指的员工自愿离职导致的企业大规模、高速度的员工流失。3A公司员工流失现状3.1A公司员工结构A医疗民营企业主要从事医疗器械的营销，A公司营销员工的工作和管理除了公司的管理制度和工作流程，最主要的还是依靠团队和部门的管理，A公司营销员工基数和比例相对庞大，管理制度与组织层级分明，如图3-1所示：图3-1A公司营销员工结构图业务部门的具体划分主要是按照各管理团队来划分，如图3-1所示，A1,B1,C1,E1,F1,Hl等分别代表一个10-15人的团队，每个团队由一个团队经理带队，4-5个团队组成一个区，由一个高级经理负责管理，3个区构成一个大区，由一个业务总监负责管理，2个总监向更高职级业务负责人汇报工作，由此形成各个职级的层次化管理，营销员工的日常管理主要是由团队经理负责。3.2A公司员工人力资源管理现状A公司营销员工数量相对庞大，员工的内部管理有明确的职级和层次划分逐级管理，但与业务部门配合的人力资源部门的对接管理难度较大。人力资源部门主要负责整个公司人力管理现状，本文的研究对象主要是营销部门员工，人力资源管理现状主要是指营销部门的管理。目前A公司的人力资源与业务部门对接的模块主要分为招聘、培训、薪酬绩效、员工关系以及人力资源业务合作伙伴(HRBP)五个方面，如图3-2所示:图3-2A公司营销员工结构图（1）招聘阶段A公司营销员工的招聘阶段流程主要是通过各类渠道寻找合适候选人，候选人意向确定、面试邀约、面试安排及入职对接。在招聘渠道方面，A公司主要分为3个渠道来源，一是合作的RPO提供合适的候选人，二是招聘专员自主招聘，三是业务部门内部推荐。面试环节一共分为3部分，一是人力资源部门的初试环节，通过招聘岗位的相关情况筛选合适的候选人，二是业务部门的复试环节，一般是由业务部门经理或高级经理来进行复试，最后一个环节是人力资源部门与面试通过的候选人进行薪资待遇和入职事项的沟通环节。（2）培训阶段岗前培训主要由人力资源部门的培训负责人来进行为期两周的培训，主要包括两个部分，一部分是公司相关管理制度、企业文化、企业发展历程、企业产品以及各部门职能介绍，另一部分主要涉及广告营销与投放的专业知识以及岗位所需要的必备技能。这个过程中，员工会不断加深对自我岗位的认识和理解，也会有一定的职业能力的考核和要求，这个阶段也是营销员工比较容易流失的一个环节，可能是由于工作性质与个人期望有偏差，也可能是不适应工作节奏和工作强度，或者是绩效考核不达标，个人难以适应或者胜任相关岗位要求，这就需要培训人员适时的帮助与疏导。（3）薪酬绩效管理薪酬绩效部分直接关系到员工的切身利益，员工的关注度普遍较高，因此这一工作是否合理有效的展开，对营销员工的营销程度相对较大。营销员工由于其岗位特性，其薪资构成主要是基本工资、绩效工资与其他福利补贴，其中，基本工资会根据员工的学历、工作经验、职业技能、综合素质以及面试总体评价确定职位等级，按照职级的不同标准，会有不同的基本工资；绩效工资主要是根据员工业绩完成情况来获得薪资。对于营销员工来说，基本工资是固定部分相对较低，绩效薪资所占比重较大，不仅影响到员工薪资福利的获取，更会涉及到营销员工职级的提升与基本工资的提高，因此这一模块的工作进程和公平有效性显得尤为重要。（4）员工关系管理员工关系指的管理方与员工之间产生的合作与权力关系，它是建立在双方的利益之上的，员工关系的不仅包括法律意义上的劳动关系，也包括彼此间人际、情感和道义上的伦理关系。A公司的员工关系管理主要是涉及劳资双方的劳动关系及合同问题、员工出勤、请假及其他相关事项的处理，在这个管理过程中，员工可以直接的感受到与切身相关事项的工作效率和工作流程，以及情感上的、人文关怀上的社会层面的关系，员工关系问题的处理也会影响到营销员工对公司及各部门工作效率的满意程度。3.3A公司员工流失现状A公司营销员工的工作内容与模式主要是通过电话和网络的形式与企业客户进行对接，推荐客户在企业产品和平台上投放广告，之后对有意向的客户进行拜访面谈，最终达成合作，由于对接的客户群体是企业客户，对员工自身的职业技能、综合素质与处事应变能力要求较高，工作难度也会较大。而且营销员工的工作任务和工作量较大，每天都有一定的工作指标，如电话量、通话时长和有效通时的要求，没有完成的情况下需要下班后补上，因此工作时间也会相对较长。尤其营销类岗位薪酬待遇一般是由基本工资、业绩提成和其他福利构成的，实际上基本工资和其他福利部分是相对比较低的，主要的收入来源还是依靠业绩提成，组织的目标加之团队的业绩指标以及员工对自身的要求，实际上不仅仅是工作本身的负荷较重，员工的心理和精神压力也是比较大的。同时来自团队其他成员的业绩压力或是人员流动的影响，营销员工心理和情绪是相对不稳定的。3.4A公司员工流失特征Ａ公司营销员工最近一年整体流失率偏高，最高月份达到了32.7％，这个流失率和人员流动情况在其他民营医疗公司或是其他行业营销类岗位都是非常罕见的，而且这个流失率统计精确到了月份，一般的流失率都是以年份或者是季度为单位进行统计的。从A公司统计的流失率来看，平均每月的员工流失率在20以上，从流失人数情况来看的话，每月有1/3甚至一半以上的营销员工离职，这个流失率是相当高的。其次，除了流失率高的特征外，A公司营销员工的流动规模也是相对较大的，从Ａ公司了解的情况以及统计结果来看，A公司平均每月的流失人数为72人，这个流失规模与流失状况甚至是匪夷所思的。为了弥补较高的员工流失情况，保持在职员工的基本平衡与公司业务的正常展开，其员工流入规模甚至更大，每月平均入职人数在80以上，如此大规模的营销员工高进高出状况，维持了在职员工的平稳缓慢增长。4A公司员工流失原因4.1A民营企业管理薪酬福利制度不完善A医疗民营企业管理人员一般都拥有绝对的权威，往往一个人做主，不听他人意见，就会导致A医疗民营企业的决策无法满足企业发展的需求。由于A医疗民营企业与员工是雇佣与被雇佣的关系，所以员工可以从企业那里得到以经济形式为表现的自己在工作中多付出的劳动，主要表现形式有：工资、福利、分红、年休假、奖金等。薪酬福利是保健型因素，也就是如果薪酬福利制度实施得成功，那么不会使员工感到不满意，如果薪酬福利制度实施得不好，将会引起员工对企业的不满。A医疗民营企业的薪酬福利制度是否公平公正，发放是否及时，水平是否达到了员工期望的标准，这都将对员工流失问题产生影响。4.2A医疗民营企业缺乏成形的企业文化俗话说，上等企业管理靠文化，中等企业管理靠制度，下等企业管理靠亲友义气，由此可见企业文化的重要性。虽然大多数被调查的民营企业称自己有独特的企业文化，但是就笔者了解，A医疗民营企业并不太重视企业文化的建设，企业文化仅仅停留在口号上，员工对其并不认同、理解，没有形成共同的价值观，员工与企业发展目标不一致，对A医疗民营企业没有强烈的认同感、归属感，员工忠诚度不局。4.3缺乏相关的培训A医疗民营企业带有显著的家族式企业特征，如果A医疗民营企业在提拔员工时任人唯亲，那么会使其他员工产生不满情绪，如果长期不被提拔，员工会认为无法在该企业实现自我价值，从而跳槽去其他企业。随着科学技术的进步，人们对知识、技能等软实力越来越重视。企业通过对员工进行培训学习，使员工不仅提高了自身能力，同时也可以通过培训提高员工的工作效率。在组织培训工作时以下几点尤为重要：1、企业是否能够定期组织员工培训学习，将培训工作纳入员工的职业生涯规划中。2、培训机会的获得是否公平，企业员工应平等的享受培训的机会。3、培训内容是否充实、有意义，培训内容应与工作内容相匹配，否则培训仅仅是耗费人力、物力、财力，而没有任何效果可言。然而A医疗民营企业很少对于员工进行相关的培训，所以A医疗民营企业的员工缺乏相关的安全的保障，所以很容易导致A医疗民营企业的员工离职。4.4员工个人的职业规划难以实现员工在A医疗民营企业中工作，往往对企业都有较高的期望，希望A医疗民营企业能给予自己较高的回报。期望回报包括物质回报和精神回报两个方面，如果企业给予员工的物质回报和精神回报远远高于员工的期望，那么员工在企业中工作就会有很强的满足感，不容易流失；但是如果如果企业给予员工的物质回报和精神回报远远低于员工的期望，那么员工就是产生失望情绪，也就很容易产生离职的想法。越来越多的求职者不仅仅只追求高薪，也希望实现自己的职业生涯规划，企业对员工的职业规划一般是从较低岗位到较高岗位，从一般工作到重要工作，如果规划和岗位不能令员工满意，就会导致员工的跳槽。按照马斯洛需求层次理论，员工入职到一家民营企业，最初最难激励他们工作的是较高的薪酬，但是当工作逐渐稳定，员工熟练能熟练地胜任本职工作后就会考虑工作环境，考虑个人的前途和职业发展空间。在A医疗民营企业中，员工职业生涯发展通道通常是沿着岗位序列，从低层级的岗位向高层级的岗位晋升，工作也由具体简单向抽象复杂过渡。在A医疗民营企业中，员工选用和晋升时，企业家会认为自己的家族成员对自己的忠诚度高些，就会更重视近亲成员，而对外来人员持怀疑态度，这就造成员工晋升、培训机会的安排上不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。当人才在相同的岗位上长期工作而无法晋升，便会心灰意冷的认为在这个企业中无法实现自己职业理想，萌生去意。还有一部分员工来到A医疗民营企业只是为了获得工作经验或者锻炼学习某些技能，A医疗民营企业对他们来说只是职业发展中的一块跳板，那么这部门员工的稳定性很差，一旦获得满足便会跳槽，寻找更有发展空间的大企业。5改善A公司员工流失的对策5.1完善薪资福利制度有竞争力的薪资待遇制度既要保证在在企业内部有竞争力又要在企业外部有竞争力，企业内部竞争力是指员工付出的时间精力和努力程度与工作回报相匹配，因为营销员工的工作投入和产出会相对较多，所以在公司内部相比其他部门有一定竞争力，企业外部竞争力是指相比其他企业，本企业的薪资福利要有相对竞争力，如果本企业薪资福利水平远低于其他同行业，就会容易导致员工流失。A公司营销员工薪资待遇体系相比同行业其他企业来说竞争力较低，基本工资部分难以满足基本生活水平的需要，且A公司发展速度和业务扩张较快，营销员工的工作时间较长，工作任务和业绩指标繁重，加之A公司薪资待遇与工作投入不相匹配，公司绩效考核指标比较严格，导致营销员工承受较大工作符合的情况下收入相对较低，一定程度上加剧了员工的流失速度和规模。因此，营销员工薪资福利体系的制定不仅要保持相应的竞争力，与当地经济发展水平与物价水平相适应，同时还要主要员工的工作投入与工作回报的匹配度，降低员工的心理落差感。另外，营销员工薪酬福利不仅要保持是对内的竞争力，同时也要保证内部的公平性，这样才能提高营销员工工作积极性以及对企业的忠诚度。同时，有竞争力的薪酬体系也意味着注重企业福利的多样性、灵活性和自主性，结合员工实际情况和需求差异，为员工提供个性化的福利需求，通过组织的人性化关怀来提高员工满意度，从而改善员工流失状况。5.2培育良好的企业文化日本学者中松义郎提出的目标一致理论，认为员工和企业的一致性决定着员工能力的发挥程度。所以要让员工感受到企业是他们的家，把企业当成一个大家庭，用真情打动员工。企业管理者不应把员工当做赚钱的工具，不要让员工感觉企业只是一个为了养家糊口而不得不在此工作的牢笼。工作中充分尊重员工，完善企业内的沟通机制，要让员工想表达自己的观点和看法时，有处可说。及时了解员工的想法，及时帮助员工解决他们切身的困难，使他们有一种企业归属感，真正的关心帮助员工，员工需要帮助时要及时伸出援助之手，让员工在企业中感受到家的温暖，让企业中处处都充满爱，维护员工的切身利益，真正把员工当做自己的家人一样。沟通是相互访问信息，有利于推动企业深入了解员工的需求，从而选择正确的，有效的激励方法。A医疗民营企业在员工激励管理，要充分发挥沟通的作用，做到用人不疑，疑人不用。产生较低层次的沟通，通过相互信任，促进企业与员工之间的相互了解，帮助企业充分理解员工的需求，从而使激励更准确的选择。对于合格的人员，不再单独使用，但在双当事人双方协商自愿的基础上，更加有利于人才选定的工作项目。优秀的企业文化能使员工的精神焕发、更加努力地投入到工作中去，将企业的全体员工都凝聚起来。那么什么是企业文化呢?企业文化是企业所坚持的理念，向全体人员所灌输的思想，企业文化贯穿于整个工作活动当中，是企业的人生观、价值观、世界观、金钱观的体现。A医疗民营企业领导者必须不断地给员工确定的明确的目标、工作动机，让每位员工都感受到企业的发展前景是一片光明的，使公司的目标成为凝聚员工的工作动机。A医疗民营企业企业文化是全体员工的共同的价值观，它有强大的凝聚力，引领着企业和每一位员工不断向前进步，创造一个团结、高效的团队，实现企业利益和自身利益的结合。如果没有企业文化或者没有合适的企业文化，那么这个企业将没有一个明确的中心，没有凝聚力，公司将不能正常的开展工作，工作效率低下。好的企业文化不仅可以感染员工，更是企业在消费者心中的良好形象，有利于企业的长远发展。所以A医疗民营企业应该建立良好的企业文化。5.3加强有效的培训工作海尔首席执行官张瑞敏曾经说过：“员工刚刚进入公司时，素质不好，不是你们的错，但是一段时间后，员工素质还是不高，那就肯定是你们的错。”由此可以看出，张瑞敏非常重视对员工进行培训。所谓“磨刀不误砍柴工”，对员工进行培训可以使员工更快更好地了解工作内容，提高了工作效率，同时也有利于员工自身的发展规划。A医疗民营企业企业应根据员工的不同情况，为员工量身打造培训内容。培训结束后，员工要提交培训心得，谈谈自己的收获和对今后工作和培训的意见建议，企业要根据员工的建议意见对工作和下期培训进行适当调整，以满足员工的需求。所以A医疗民营企业建立有效的培训机制是至关重要的，能够提高A医疗民营企业的员工的工作的效率，从而降低了A医疗民营企业员工的流失率。5.4加强员工职业生涯规划A医疗民营企业除了要给员工发放工资，关注员工的短期利益，还要注重员工的长期利益，重视员工的长期发展，最大程度地激发员工主观能动性，促进员工成长。员工职业生涯规划是对员工职业发展甚至人生进行的不断的连续的科学的计划的过程。企业应该帮助员工了解自身情况，确定职业发展方向，制定职业生涯规划，且此职业生涯规划应该是在企业内的规划，否则员工早晚会离职。一些志向远大、有雄心抱负的员工对短期利益并不太看重，而对自己未来的发展尤为重视，帮助他们设计并实现他们的职业生涯规划，对他们是十分有吸引力的。为员工制定职业生涯规划无论对企业还是对员工个人都具有十分重要的意义，一、有利于增强员工对企业的满意感和归属感，促进员工进步成长。根据马斯洛需求层次理论，随着社会的进步，当人们的低层次需求被满足后，人们便开始了对更高层次需求的追求，员工们的物质需求已经满足，考虑更高层次的需求，即希望自己的职业有所规划，并不断前进，职业生涯规划可以充分激发员工工作积极性和主动性。二、建立优化的企业文化离不开员工职业生涯规划。企业文化是企业的核心、精神支柱，现代企业文化尤其注重强调“以人为本”的理念，注重员工的长期发展就是以人