农业企业经营管理-北大青鸟结课论文

文本来自：通菜街gjs24热卖网gjs开播影视gjs包来包去gjs52麦鞋网gjs谈乐百氏组织结构的变迁姓名:秦玉涛学号:201020142051班级:生物工程2乐百氏由五位创始人使其在12年间不但从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成为中国饮料工业龙头企业,而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。但是,随着乐百氏的壮大,原来的结构显得有点力不从心。尤其是由达能控股后，直线职能制的弊端更加显露无疑。2001年8月乐百氏进行了一次关键的组织架构的改革，改革后其企业组织结构变成了事业部制架构。再后来何柏全等五位创始人退出舞台，又一架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。并于2002年3月11日，区域事业部正式出台。经过了职能结构、管理体制、组织机构、横向协调、管理流程的变革和创新。乐百氏企业蒸蒸日上。企业要创新，乐百氏在其发展出问题后，采取一系列变革和创新，使得企业慢慢步入正轨。企业的组织创新是一个以知识战略为导向、组织结构为载体、企业文化为底蕴、组织学习为机制的企业知识交流、积累创新的过程。企业寻求组织创新的实质是企业目标、战略、结构规范和文化等要素之间的重新选择与优化，从而提高核心能力，而这可以通过其运作过程中的知识共享、积累与创新来实现。乐百氏企业经过了职能结构、管理体制、组织机构、横向协调、管理流程的变革和创新。职能结构的改革。组织设计的一个基本原理就是“战略决定结构”但是，人们无法从战略直接推导出具体的组织结构，只有经过分析企业及其管理组织实现战略目标所必须具有的基本职能，并从这些基本职能中寻求确定对实现战略目标起着决定作用的关键职能，然后进一步设计执行这些职能的结构，战略才能切实找到组织上的落脚点。直线式组织结构又称垂直式或连队式结构，是一种集权式的组织结构。该组织结构的特点是：管理的全部职能由各级主管人员负责，少数职能人员协助工作，但不另设职能或参谋管理机构；下级直接接受上级指令，上级对下级进行综合管理。直线制只适用于规模较小，生产技术较为简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。在乐百氏刚起步的过程中，何伯权等于公司的每个员工都保持一种很深的交情，使得公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。然而随着企业不断扩大，特别是2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加显露无遗。然而为了使企业脱离苦海寻求变化势在必行，其中组织架构改革在这时进行的。改革后的乐百氏企业变成了事业部制架构。事业部组织结构又称部门化结构或联邦分权化组织。是20世纪20年代由美国通用电气公司总裁斯隆首创并采用的。事业部制是在公司统一领导下，按产品、顾客、地区标志划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的半独立经营单位。实行相对独立经营、单独结算，拥有一定的经营自主权，事业部内部设有相应的职能部门。其特点是按照“集中政策、分散经营”的管理原则，公司最高层掌握着预算、人事任免和重大问题的决策等权利、并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制组织一般用于具有复杂的产品类别或较为广泛的地区分布的企业。乐百氏在改革后其事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。二、管理体制的改革。所谓管理体制，就是指以集权和分权为中心的，全面处理企业纵向个层次特别是企业与二级单位之间的责权利关系的体系，亦称为企业组织体制，管理体制关系到企业能否既保持必要的统一性，又具有高效的灵活性，因而是企业纵向设计的重大问题。以前的乐百氏是集权式的管理，经过体制的改革，集团的权利结构由从前的5人会议，变成了14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。形成多利润中心的运作模式。组织机构的改革。组织变革不仅要正确解决上述管理体制等企业纵向组织结构问题，还要同时考虑向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置那些职务和岗位，怎样处理好他们之间的关系，以保证彼此间的协调配合，这些都属于企业横向组织结构范畴。长期以来，很多农业企业横向结构普遍存在分工过细、过死，结构过多，人浮于事，矛盾多、扯皮多效率低、效益差的现象，问题十分突出。由于存在分歧何伯权等退出舞台由秦鹏掌管乐百氏的总裁，他采取一系列改革措施，使得内部的人事关系，职位发生很大变化，然而这些并没有受到何伯权等领导的出局的影响。经过整合使得以前的横向结构变为了纵向结构。横向协调的改革。横向协调所要解决的问题是采取哪些组织形式和办法，是各个部门之间既有分工、又能密切配合。现在组织设计给我们提供了三大类协调方式，这就是制度性协调方式、结构性协调方式和人际关系协调方式。在创业伊始,何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的友情,甚至同吃同住同玩。他们是有福同享有难同当，但是随着企业的扩大，这种关系已经不能适应乐百氏今后的发展了，所以原来的领导方式发生了变化。采用横向的协调，使得乐百氏企业各个部门之间既有了明确的分工，又能够密切的合作。管理流程的变革。管理流程是企业管理制度的核心部分，它是把各个管理业务环节，按照管理工作的程序连接起来，而形成的管理工作网络。对管理流程进行设计与优化，实际上就是要建立健全以业务流程为中心的一套管理制度。在流程再造过程中，需要着力解决的问题是：=1\*GB3①建立横向的市场链，确保市场与用户的需求等信息顺畅地传递到每一个部门环节，让以用户为中心的经营思想和市场导向的原则真正获得组织保障。=2\*GB3②要明确规定各部门、各岗位之间的相互协调要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网路，实现网络的高效率。=3\*GB3③从用户需求出发、运用取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对原有程序复杂、周期过成本高、效益差的流程，真正对其进行彻底的改造，给用户带来更多方便与利益，使企业赢得更多的商机与效益。在2002年乐百氏出台了区域事业部，这有利于乐百氏企业的更好发展，也让其具有了更强的竞争力。而且乐百氏也把产业扩展到了许多产品，这不仅让乐百氏有更好的竞争机制，也使得其更加有助于了解消费者的需求，能更灵活的进行品牌定位。其次，区域事业部更有助于培养事业部的全局观念，负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。跨企业组织联系的改革。现在信息技术的应用，一方面能够使企业之间因需要进行信息沟通，合作，谈判以及签订和履行契约等而发生的市场交易成本大大降低；另一方面又能使组织内部信息沟通，业务协调，监督控制等管理活动变得十分快捷，方便，费用也大大降低。因此，在企业发展战略指导下，加快应用现代信息技术的步伐，重新调整农业企业与市场的边界，重新整合农业企业之间的优势资源，推进农业企业与其他组织企业联系网络化，这是经济全球化新世纪农业企业组织创新的一个重要方向。乐百氏这一企业经过了许多沉浮后变得越来越强大，一个企业的变迁可见一斑。通过对乐百氏组织结构的变迁这我们可以学到许多的东西。以此我们可以应用到农业企业经营管理当中。现在企业制度的一个基本内容是管理科学化，管理科学化必须全面推行现在化得管理思想，管理组织与管理手段以及人才的高度知识化。组织创新是管理科学化的核心内容。对于农业企业而言，可以从以下两个大的方面着手进行组织创新：1.完善农业企业组织创新机制。具体=1\*GB3①培育农业企业组织创新意识。=2\*GB3②加强组织创新的系统设计。=3\*GB3