某天然气开发中心新建办公楼项目案例

天然气开发研究中心办公楼建设项目项目经理:刘恩国项目成员：沈东风刘海生刘志东谢紫南程志荣

2011年11月22日汇报提纲1、项目管理总体概况刘恩国2、项目进度计划管理刘海生3、项目成本及费用管理沈东风4、项目现场质量管理刘志东5、项目安全风险管理谢紫南6、项目人力资源管理程志荣汇报人：刘恩国学号：2320102092项目团队文化CustomerSatisfaction

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DoTheBest客户满意追求卓越项目背景

为改善员工工作条件，青海油田勘探开发研究院决策实施天然气开发研究中心办公楼建设工程。工程主要内容包括：现有地质研究楼拆除（建筑面积3424m2），新建综合办公楼一栋，总建筑面积为20343m2，共8层，总高度为30.4m，建筑结构为钢筋混凝土框架剪力墙结构，设计容纳人数为600人。建筑功能包括科研办公、会议汇报、附属设备、配套设施等四部分。青海油田建筑安装公司为该工程施工承包商。为提高工程物资采购和管理水平，按照业主要求，所有材料由甲方提供。

项目管理总体概况工程地点：甘肃省敦煌市七里镇青海油田公司勘探开发研究院内主要功能：办公、科研。主体结构设计使用年限：50年。抗震设防烈度：7度建筑结构安全等级：二级建筑抗震设防类别：标准设防（丙）类钢筋混凝土结构抗震等级：二级地下室防水等级：Ⅱ级

该工程建设地点位于甘肃省敦煌市，属于沙漠气候，全年干旱少雨，年平均降雨量为33mm，蒸发量高达3650mm，冬季寒冷，夏季干热。每年适宜土建施工的日期为3月至10月底。平面布置图拟建位置项目效果图项目管理流程

检查评审（项目经理）项目按计划实施，并及时发现和纠正实施过程中出现的偏差（采用PDCA循环法）分析项目特点，定义项目范围编制WBS，制订里程碑，识别干系人编制资源使用规划和成本费用预测分析表,制定相应的风险控制措施编制人力资源使用表和沟通规划，制定项目管理章程分析项目中存在的风险，并制定相应的风险消除和控制措施编制施工组织设计和质量控制计划，制定各种情况下的纠偏措施编制项目甘特图、资源需求计划和运行计划，制定计划变更措施

项目范围界定新建办公楼1栋，配套水、电、暖、信、讯等系统的建设。其中供水、供暖上下水管线的施工边界为建筑内部及建筑外墙向外延伸5米；电力系统自A变电所开始施工，包括电缆敷设和建筑内电气设施的安装；建筑外围25米范围内场地的恢复。按照业主要求，已有建筑的拆除、建筑内部通信、自动化、消防、电梯和门禁系统由业主指定的专业承包商施工，施工单位负责配合实施，费用由业主支付，不计入施工承包商的施工费用中。总体目标：按期向业主交付天然气开发研究中心办公楼一栋。工期目标：

总工期为610天；开工日期为2010年3月1日，竣工日期为2011年10月31日。质量目标：单位工程质量合格率100%，争创甘肃省优质工程。成本目标：施工成本控制率≤94%，计划利润率≥6%。HSE目标：

1.杜绝和消灭建筑施工重大伤亡事故、火灾、爆炸事故的发生。

2.轻伤负伤率必须控制在2‰以下。

3.施工现场安全达标合格率为100%。

4.工地做到安全生产，文明施工，保证工完料尽、场地清。

5.三废污染率为零。项目目标项目组织结构构该项目目标明明确且客户类类型单一，受受外界影响较较小，便于统统一指挥和整整体施工，项项目本身较复复杂且具有一一定的风险性性，项目工期期长且投资规规模大，在公公司内部属于于重要工程。。综合这些因因素，为加强强项目的管理理力度，经研研究决定采用用项目型组织织结构。项目经理（刘恩国）进度计划管理部（刘海生）施工技术及质量控制部(刘志东)安全与风险控制部（谢紫南）成本管理部（沈东风）人力资源管理部（程志荣）项目成员职务工作描述刘恩国项目经理制定项目案例研讨计划、团队分工、背景及目标描述、项目的组织协调。刘海生项目成员制定项目进度计划和资源使用规划，实时监控项目进度变动情况，制定纠偏措施并负责实施。沈东风项目成员制定项目资金使用计划和成本控制计划，并负责监控项目实施过程中的成本变动情况，及时制定纠偏措施并负责实施。刘志东项目成员编制工程施工方案和工程质量控制计划，制定质量控制和纠偏措施，并负责现场资料的收集整理工作。谢紫南项目成员识别项目安全和风险源，制定消除和控制措施，并负责现场安全管理工作。程志荣项目成员制定项目资源配置计划和沟通计划，起草项目部有关管理规定，并负责会议资料的收集整理工作。项目团队分工工项目干系人识识别本项目干系系人包括：：项目发起人人：青海油油田公司业主：青青海油田田勘探开发发研究院设计单位：：CPE青海分公司司监理单位：：青海海油田工程程建设监理理公司金融机构供货商（主主要指设备备供货商，，如电梯、、自控、仪仪表等）质量监督站站政府主管部部门：国土土局、城建建局、规划划局、工商商局、税务务局、消防防部门等青海油田建建安公司（（施工单位位总部）专业分包单单位当地居民项目部人员员项目经理天然气研究中心办公楼建设项目1000施工准备1100土建施工1200安装施工1300电仪施工1400电梯安装1500项目验收1600项目管理1700技术准备1110资源准备1120基础施工1210主体施工1220装饰施工1230给排水施工1310采暖施工1320通风施工1330电气安装1410仪表安装1420质量验收1610文件验收1620电仪调试1430框架施工1221砌体施工1223门窗施工1222项目WBS工作分解图图项目里程碑碑序号里程碑事件时间（年）2010年2011年时间（月份）3456789101112123456789101基础验收2010.5.152主体完工2010.10.153安装工程完工2011.9.154系统联校2011.10.205验收投用2011.10.31项目收尾管管理项目进度计计划管理汇报人：刘刘海生学号：：2320102094项目进度管管理流程项目进度计计划项目进度控控制一、项目进进度管理流流程活动定义活动时间估算活动排序进度计划编制进度控制项目进度管理图1项目进度管理的主要过程二、项目进进度计划1.项目活动定定义、排序序及编码活动定义活动清单排序及编码码2.活动时间估估算以及资资源使用计计划估算依据估算内容项项目活动时时间、资源源需求项目活动清清单约束条件假设资源需求资源能力历史信息风险估算结果活动时间估估算以及资资源使用计计划表月度人力资资源使用计计划表二、项目进进度计划3.进度计划编编制及优化化项目进度计计划甘特图图优化：时时间优化费用优化资源优化项目任务分分配状况二、项目进进度计划单代号网络络图三、项目进进度控制项目（基准准）计划实际进度信信息跟踪收收集偏差原因与与趋势分析析与基准计划划比较，寻寻找偏差相应措施及及控制项目结束图2项目进度计计划控制一一般过程及及基本原理理1.控制过程及及原理2.项目跟踪项目跟踪包包括四个过过程：1）观察跟跟踪踪观察，获获得信息2）测量记记录录时间，形形成报告3）分析提提出出问题，分分析问题，，纠偏4）报告总总结结经验，PDCA循环三、项目进进度控制3.控制方法及及分析三、项目进进度控制举例说明进进度控制过过程及方法法1、状态描述述2、挣值分析析计划完成工工作预算费费用BCWS=计划工作量量×预算定额=8*4.596=36.77万元。已完成工作作预算费用用BCWP＝已完成工工作量×预算定额=24.12万元。从2010年7月10日每日工作作报告以及及project软件进度跟跟踪中看出出，四层楼楼实际完成成只有30%，而应该完完成计划的的47%（8/17）。偏差结果SV＜0，进度延迟迟进度偏差SV=BCW-BCWS=24.12-36.77=-12.65＜0延期天数为为T=12.65/4.596=2.7天由此可知，，实际完成成工作量小小于计划预预算值，即即进度拖延延。经过调调查初步分分析，进度度拖延将近近3天是材料未未能及时到到货造成的的。挣值评价曲曲线图3、进度控制制办法首先考虑改改变活动逻逻辑关系法法，而办公公楼主体共共计八层，，且为串行行作业，因因此不可改改为并行。。主体施工工是本项目目的重点工工作也是关关键线路上上的关键工工作，质量量不可忽视视，不可由由于进度拖拖延而牺牲牲质量，当当然主体工工程是必须须干的重点点工作，不不可能缩小小工作范围围。楼房主主体（四层层）的延误误容易造成成资源方面面的紧张。。涉及到的的工种比较较多，人员员数量大，，而且塔吊吊、汽车吊吊等设备台台班费用较较高。PROJECT1）关键线路上上的弹性活动动时间压缩法法：将主体施工完完工验收由原原来的1天压缩为0.5天。2）赶工法3）改变活动逻逻辑关系法压缩七层施工工时间1天，压缩八层层施工时间1.5天，增加人力力，实行三班班倒。主要增增加钢筋工、、振捣工等一一线施工人员员，但是力工工属于外雇工工不能额外再再雇。可以将非关键键线路安装工工程中的给排排水和采暖两两项工作由原原来的串行改改为流水作业业（可以让采采暖以及暖通通的竣工时间间提前完成））。给排水施施工延后3天，负责管沟沟开挖的力工工20人转移到主体体工程施工。。尽管这样的调调整会造成成成本的增加，，但我们应该该将增加量降降到最小。项目成本及费费用管理汇报人：沈东东风学号：2320102123项目费用预算算目标项目费用预算算估计项目费用计算算及分解项目费用分析析控制一、项目费用用预算目标新建1栋总建筑面积积为20343m2的办公楼，施施工合同的承承包费用为3000万元，经项目目组和上级部部门共同研究究决定将成本本费用控制在在2820万元以下。通通过强化项目目的过程管理理，优化资源源配置，提高高施工效率，，力争将成本本控制在2700万元。费用保证控制制目标：2820万元费用力争控制制目标：2700万元利润指指标标：180万元力争利润润指标：300万元二、项目费用用预算估计根据项目特点点、组织结构构、WBS工作分解结构构、资源需求求识别、资源源价格、工作作延续时间、、历史及同行行业信息等核核定计划费用用。费用分解解首先采取自自上而下的分分解方法，在在确保费用控控制总目标的的前提下分解解出分项工作作的费用目标标。这个阶段段主要是借鉴鉴权威人士的的意见和以往往类似项目的的经验指标，，然后采取自自下而上的估估计法，逐项项落实分项费费用后汇总项项目总费用。。通过综合比比较以上两个个费用估算结结果，结合项项目自身特点点和环境等因因素的要求，，最后由项目目团队及上级级领导共同确确定费用分解解结果。1、编制依据据1.1根据各专业提提供的建筑安安装工程量和和设备清单；；1.2甘肃省建筑工工程概算定额额的指标；1.3设备价格为询询价；1.4设备安装工程程主要依据设设备购置费及及有关规定的的费率；1.5其他费用依据据甘肃省建设设工程其他费费用标准；1.6业主提供的有有关资料；1.7编制单位掌握握的资料。2、施工方建设设投资估算2.1建筑安装工程程费依据有关甘肃肃省建筑工程程概算定额的的概算指标，，结合本项目目实际建筑设设计情况进行行调整确定建建筑安装工程程费。2.2设备及工器具具购置费设备价格为国国内生产厂家家询价，工器器具价格为当当地市场价格格。3、工程建设其他他费用3.1由于本项目占占用土地为建建设方所使用用的土地，为为此本投资估估算中工程建建设其他费用用不包括土地地使用费。3.2施工建设单位位管理费包括括开办费、管管理经费等为为保证项目建建设工作正常常进行所需的的各种费用，，将间接人工工费全部归类类到人工费项项目中。3、工程建设其他他费用3.3办公及生活家家具购置费：：包括能满足足本项目初期期正常使用和和管理所必须须的办公和生生活家具、用用具的费用。。3.4税费：主要包包括营业税、、印花税、城城建税、教育育费附加、所所得税等。4、预备费基本预备费取取一类工程费费和二类其他他费用之和的的8％。价差预备备费根据目前前物价状况，，按零计算。。1.人工费用：人人工单价按项项目管理人员员120×1.5元/天、工程师120×1.2元/天、工人120元/天，包括加班班期间的费用用。2.机械使用费用用：机械单价价按公司内部部租赁价格和和当地的租赁赁价格。3.管理及其他间间接费用：按按照类似项目目估计。4.总费用：按照照从下向上的的估计法，将将以上3项费用合计计算。根据建设项目目的施工进度度和资源分配配，编制费用用分解明细表表：三、项目费用用计算及分解解项目费用预算算分解表（一一）序号工序名称工期（天）起止时间人力资源配置数量（人）人工费用(元)机械使用费用(元)管理及其他费用(元)估算价值（元）管理工程师间接直接1100施工准备

1110技术准备3120100301-20100331875

944884724414173.2155905.21120资源准备1200土建施工1210基础施工3020100401-2010430137515668004034002010200611220661220主体施工1221框架施工3120100501-2010053115752721145388572694171808.21889890.23020100601-201006301575312125244062622018786620665263120100701-2010073119753321390908695454208636.22294998.21222门窗施工3120100801-2010083119753521465308732654219796.22417758.21223砌体施工3020100901-201009301975322131004065502019650621615661230装饰施工3120101001-2010103118752521087728543864163159.21794751.2

停工12020101101-20111228775

344160

51624395784项目费用预算算分解表（二二）序号工序名称工期(天）起止时间人力资源配置数量（人）人工费用(元)机械使用费用(元)管理及其他费用(元)估算价值（元）管理工程师间接直接1300安装施工1310给排水施工3120110301-201103311175157695268347634104290.21147192.21320采暖施工3020110401-20110430117517272684036342010902611992861330通风施工3120110501-201105311675227983568491784147535.21622887.21330通风施工3020110601-20110630167522795184047592014277615705361400电仪施工1410电气安装3120110701-2011073116752421039368519684155905.21714957.21420仪表安装3120110801-201108311675209916608458304137491.21512403.21430电仪调试1520110901-20110930167517777184038592011577612735361500电梯安装151600项目验收1601质量验收3120111001-20111031117551298286491419474.2214216.21602文件验收

合计

2951401003414149856607320750224784924554259项目成本及费费用管理根据以上数据据，为了直观观掌握各月的的费用预算情情况进行预算算分布图绘制制：项目成本及费费用管理通过编制累积积预算费用曲曲线，以便控控制项目的成成本费用：为了做好项目目的费用控制制工作，我们们进行挣得值值分析：在项目的进行行过程中，以以2010年7月15日的总费用为为考查点，已已完成实际工工作量的实际际费用为预算算的95%，已经完成的的实际工作量量为103％。则：BCWS=计划工作量×预算定额ACWP=实际已完成工工作量BCWP=已完成工作量量×预算定额由此绘制该项项目的预算费费用累积曲线线、实际费用用累积曲线和和挣得值累积积曲线：四、项目费用用的分析控制制项目成本及费费用管理项目成本及费费用管理费用偏偏差＝＝BCWP－ACWP＝1339.627-1235.587=104.049万元＞0费用执行指标标＝BCWP÷ACWP＝1339.627÷1235.587=1.084＜1这样实际费用用低于预算值值，表示费用用有节余，说说明资金使用用效率高或预预算过大。当已经执行的的项目费用与与起初的费用用估算存在很很大的差距时时，表明先前前的费用假设设有根本的缺缺陷或由于条条件改变而不不再适用新的的情况，这样样就需要对所所有未完成的的工作进行重重新估算费用用，也就是进进行项目完成成费用估计，，以便在检查查时刻估算的的项目范围规规定的工作全全部完成时的的项目总费用用，从而达到到有效进行项项目费用管理理的目的.项目技术质量量及信息管理理汇报人：刘志志东学号：2320102105项目质量目标项目质量保证体系系及岗位职责责项目因果分析析质量不理想想原因及控制制对策项目质量检验计划划项目质量控制制程序、不合合格品控制程程序项目信息管理理一、明确项目目质量目标总体质量目标标：单位工程程质量合格率率100%，争创甘肃省优优质工程（飞飞天杯）质量分目标：：建筑工程质量量分目标:：a.建筑工程分项项工程质量合合格率100%；b.建筑材料正确确使用率100%；c.加工件、构件件加工合格率率100%；d.混凝土浇注一一次成形率100%；e.墙体裂缝、屋屋面漏雨等重重大质量问题题消除率100%；安装工程质量量分目标：a.安装分项工程程质量合格率率100%；b.材料正确使用用率100%；c.焊缝射线检验验一次合格率率96%以上；d.管线试压、吹吹扫合格率100%；e.管道封口率100%；f．特殊工种持持证上岗率100%；g.单机试运、调调试一次合格格率100%；h.质量通病病消除率率100%；i过程控制制资料与与施工同同步率100%，交工技技术文件件与施工工同步率率100%；二、质量量保证体体系及岗岗位职责责1.质量保证证体系项目经理（刘恩国）进度计划管理部（刘海生）施工技术及质量控制部(刘志东)安全与风险控制部（谢紫南）成本管理部（沈东风）人力资源管理部（程志荣）部员部员部员部员部员部员技术员质检员部员部员2.明确岗位位职责1）项目经理理岗位职职责A.项目经理理是工程程项目的的第一质质量责任任人，对对工程质质量负责；；策策划划并并组组织织编编制制工工程程项项目目质质量量计计划划，，在在工工程程开开工工之之前前编制制完完成成同同时时付付诸诸实实施施。。B.按公公司司质质量量管管理理体体系系的的要要求求，，在在工工程程项项目目上上建建立立并并有有效效实施施质质量量管管理理体体系系。。建建立立项项目目质质量量责责任任制制和和考考核核评评价价方方法，，项项目目经经理理对对项项目目质质量量控控制制负负责责，，过过程程质质量量控控制制由由每每一一工序序和和岗岗位位的的责责任任人人员员负负责责。。按按公公司司质质量量目目标标的的要要求求组组织织工程程创创优优。。确确保保工工程程质质量量符符合合要要求求，，以以增增强强顾顾客客满满意意。。C.建立立以以项项目目技技术术经经理理为为首首的的技技术术管管理理体体系系，，统统一一领领导导和和协协调调工工程程项项目目的的技技术术管管理理工工作作，，努努力力做做好好施施工工准准备备、、施施工工中中和和竣竣工工阶阶段段的的技技术术管管理理工工作作。。D.在规规定定的的时时间间内内组组织织对对顾顾客客进进行行质质量量回回访访。。E.做好好保保修修工工作作，，及及时时向向发发包包人人出出具具““工工程程质质量量保保修修书书””，，并并按按““工工程程质质量量保保修修书书””的的规规定定，，向向发发包包人人提提供供服服务务。。三、、分分析析产产生生质质量量不不理理想想的的原原因因及及对对策策根据据分分析析结结果果制制定定工工程程施施工工质质量量控控制制对对策策表表四、、制制定定详详细细的的质质量量检检验验计计划划，，包包括括基基础础施施工工、、框框架架施施工工等等各各个个专专业业、、各各检检查查点点的的详详细细质质量量检检验验计计划划。。质量量控控制制措措施施：：1、人人安排排专专职职技技术术员员、、质质检检员员、、安安全全员员及及经经验验丰丰富富的的施施工工作作业业人员员并并明明确确责责任任，，同同时时根根据据工工程程特特点点进进行行业业务务培培训训。。2、机机加强强现现场场使使用用的的振振捣捣设设备备、、焊焊接接设设备备和和检检验验设设备备的的检检测测和维维护护，，配配备备充充足足的的设设备备。。3、料料加强强进进场场材材料料检检验验，，实实行行质质检检员员、、材材料料员员、、技技术术员员三三方方检检验，，并并做做好好材材料料的的标标识识和和保保管管工工作作，，确确保保正正确确使使用用。。4、法法做好好图图纸纸会会审审工工作作，，编编制制符符合合工工程程实实际际，，切切实实可可行行施施工工方方案、、技技术术交交底底，，并并对对作作业业人人员员进进行行交交底底，，严严格格按按质质量量检检验验计划划及及规规范范标标准准要要求求做做好好现现场场实实体体质质量量工工序序检检查查工工作作。。5、环环随时时关关注注气气候候变变化化，，及及时时采采取取应应对对措措施施，，并并做做好好应应急急预预案案。。五、明明确确工工序序质质量量控控制制程程序序和不不合合格格品品控控制制程程序序纠正正措措施施：：对施施工工过过程程和和日日常常管管理理中中发发现现不不合合格格，，进进行行原原因因调调查查、、分分析析评评价价并并制制订订和和实实施施纠纠正正措措施施。。明明确确有有关关人人员员的的责责任任，，以以便便能能及及时时得得到到控控制制。。形形成成质质量量记记录录，，如如质质量量信信息息反反馈馈单单、、质质量量整整改改单单、、施施工工技技术术方方案案等等。。六、、项项目目信信息息管管理理本项项目目涉涉及及的的相相关关方方多多，，业业主主，，设设计计、、当当地地政政府府相相关关部部门门，，监监理理和和施施工工分分包包单单位位，，需需要要进进行行信信息息沟沟通通的的量量很很大大，，也也易易发发生生冲冲突突。。如如果果信信息息管管理理不不好好，，容容易易造造成成信信息息收收集集不不准准确确、、不不全全面面，，信信息息传传递递失失真真、、丢丢失失，，信信息息加加工工处处理理出出错错、、不不规规范范、、不不及及时时、、不不完完整整。。这这样样就就会会给给项项目目管管理理、、项项目目决决策策带带来来很很大大困困难难，，将将影影响响项项目目的的进进行行。。信息息管管理理对对策策措措施施:建立立信信息息管管理理规规章章制制度度体体系系（（例例会会会会议议制制度度、、统统计计报报表表制制度度、、工工作作执执行行报报告告制制度度，，文文件件管管理理制制度度））。。划划分分信信息息类类型型、、性性质质、、来来源源、、接接收收者者、、权权限限。。制制订订各各类类信信息息管管理理流流程程、、渠渠道道和和权权限限，，各各部部门门按按照照流流程程进进行行信信息息管管理理。。利利用用科科学学手手段段，，使使用用项项目目管管理理软软件件和和数数据据库库软软件件。。各各作作业业单单位位统统一一标标准准,统一一管管理理。。项目目风风险险管管理理汇报报人人：：谢谢紫紫南南学号号：：2320102150项目目风风险险管管理理概概述述项目风险险管理流流程项目风险险识别项目风险险评估与与量化项目风险险防范与与应对措措施项目风险险控制与与监督1.项目风险险管理概概述天然气研研究中心心办公楼楼1栋，共8层，高度度30.4米，总建建筑面积积为20343m2;工期从2010年3月1日到2011年10月31日，总共共610天。该建建设项目目主要包包括主体体建筑施施工和配配套的附附属设施施施工，，施工难难度较大大，质量量要求较较高。施施工过程程中涉及及的风险险种类多多、影响响程度大大，必须须在项目目执行的的全过程程中动态态地对项项目所涉涉及的各各种风险险进行识识别、评评估，并并采取相相应的应应对措施施以预防防或减轻轻风险，，尽量减减少风险险损失，，为工程程的顺利利实施提提供保证证。项目风险险管理小小组成员员及职责责刘恩国（项目经理）沈东风（组员）刘志东（组员）刘海生（组员）程志荣（组员）谢紫南（组员）负责项目实施过程中有关费用和成本控制方面的风险负责项目实施过程中有关技术和质量方面的风险负责项目实施过程中有关进度方面的风险负责项目实施过程中有关人力资源和沟通、协调方面的风险负责项目实施过程中有关安全方面的风险负责项目实施过程中有关组织和管理方面的风险职责

职责

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职责

职责

2.项目风险险管理流流程在项目经经理的带带领下，，全员参参与，采采用头脑脑风暴法法、结合合项目成成员自身身工作经经验，从从建设项项目的WBS工工作分解解结构入入手，对对该项目目的风险险进行识识别。该该项目的的风险主主要来源源于技术术、环境境、质量量、安全全、进度度、费用用、管理理、合同同等方面面。3.项目风险险识别3.项目风险险识别（（续）按照以上上风险识识别方法法，我们们项目组组对该项项目WBS工作分解解结构中中的17个工作包包中所存存在的风风险进行行了全面面的分析析和识别别，下面面以框架架施工（（1221）工作包包为例，，详细阐阐述如何何进行项项目风险险识别、、风险评评估与量量化，制制定风险险防范与与应对措措施和进进行风险险控制与与监督。。3.项目风险险识别（（续）按照以上上风险识识别方法法，我们们项目组组对该项项目WBS工作分解解结构中中的17个工作包包中所存存在的风风险进行行了全面面的分析析和识别别，下面面以框架架施工（（1221）工作包包为例，，详细阐阐述如何何进行项项目风险险识别、、风险评评估与量量化，制制定风险险防范与与应对措措施和进进行风险险控制与与监督。。框架施工工（1221）工作包包风险识识别表框架施工（1221）:序号风险种类风险内容1技术风险设计是否合理，有无变更；采用的技术方案是否合理、可行，技术措施是否到位、施工工艺是否满足要求、施工手段、设备是否齐备。

2环境风险气候是否适宜施工。3质量风险质量控制措施是否到位、关键工序是否受控、技术水平和材料是否满足质量要求。

4安全风险安全教育是否到位；安全措施是否齐全，应急预案是否完善且进行相应演练；各环节安全检查是否到位。

5进度风险资金不到位造成进度延迟；材料、设备到货不及时影响进度；雨季、冬雪等不利气候对进度的影响;计划、方案的调整对进度的影响；其他风险造成的工期滞后情况。

框架施工工（1221）工作包包风险识识别表（（续）框架施工（1221）:序号风险种类风险内容6费用风险人机材价格上涨造成成本增加；工程变更加大对成本控制的风险；资金到位不及时带来的损失；工程分包可能造成成本控制风险。

7合同风险工期延误或因设计变更造成成本增加等风险，合同中是否有明确的解决条款；对工程款项支付的条件，合同条款描述是否准确无误，不存在理解偏差。8管理风险项目管理人员能力、素质、经验问题带来的指挥失误，资源配置的不合理，计划执行不力、专业协调、配合无序；内部沟通不畅，外部存在沟通障碍。

4.项目风险险评估与与量化（以框架架施工（（1221）为例描描述）定义标准准：风险后果的等级划分严重程度简单描述等级灾难性的人员死亡，项目失败，项目严重亏损，犯罪行为，破产。4关键的人员严重受伤，项目目标无法完全达到，超过风险准备费用，成本大幅增加。3严重的不能接受的工期拖延，耗费的意外费用，需要保险索赔偿及索赔2次要的需要处理的损伤或生病，能接受的工期拖延，需要部分意外费用或保险费过多1可忽略的损失很小，可认为没有损失后果04.项目风险险评估与与量化（以框架架施工（（1221）为例描描述）定义标准准：风险发生的可能性/概率指数划分说明简单描述等级经常很可能频繁的出现，在你所关注的期间多次出现。4很可能在你所关注的期间出现几次。3偶然的在你所关注的期间某时出现。2极小不太可能但是还有可能在你所关注的期间出现的1不可能不可能发生或发生的几率极低，故视为不会出现或不能出现0风险4.项目风险险评估与与量化（以框架架施工（（1221）为例描描述）定义标准准：等级等级000000不可能012341极小024682偶然的0369123很可能04812164经常01234可能性可忽略的的次要的严重的关键的灾难性的的风险的大大小划分分后果4.项目风险险评估与与量化（以框架架施工（（1221）为例描描述）定义标准准：框架施工工（1221）评估与与量化序号风险种类危险因素影响结果造成后果等级发生概率风险大小接受程度一技术风险设计不合理无法正常施工300可接受设计变更无法按期施工212可接受技术方案不合理或不可行或技术措施未到位影响施工质量或滞后工期212可接受施工工艺不满足要求影响施工质量224不希望有施工设备不齐备无法按期施工或滞后工期212可接受二环境风险天气不适宜施工影响施工质量或滞后工期236不希望有三质量风险材料不满足质量要求影响施工质量或返工影响工期236不希望有质量控制措施未到位影响施工质量224不希望有关键工序未受控影响施工质量224不希望有技术水平达不到质量要求影响施工质量或返工影响工期224不希望有质量验收把关不严影响施工质量或返工影响工期224不希望有框架施工工（1221）评估与与量化（（续）序号风险种类危险因素影响结果造成后果等级发生概率风险大小接受程度四安全风险安全教育未到位出现安全事故144不希望有各个施工环节安全措施不齐全出现安全事故339不可接受高温中暑出现人身伤害和由此造成的安全事故133不希望有火灾出现人身伤亡、设备、财产损失等安全事故428不可接受触电出现人身伤亡安全事故428不可接受高处坠落出现人身伤亡安全事故428不可接受违章指挥出现安全事故326不希望有防护用品配置不齐或不按规定佩戴出现人身伤害安全事故339不可接受施工现场警戒标识不全出现人身伤害安全事故236不希望有应急预案不完善或演练不到位出现安全事故时不能有效的应急响应，无法有效避免或减小事故损失236不希望有框架施工工（1221）评估与与量化（（续）序号风险种类危险因素影响结果造成后果等级发生概率风险大小接受程度五进度风险设计变更滞后工期212可接受施工计划或方案的调整滞后工期212可接受材料、设备到货不及时滞后工期224可接受资金到位不及时滞后工期236不希望有雨季、冬雪等不利天气滞后工期144不希望有六费用风险人机材价格上涨成本增加，利润减少236不希望有工程变更成本增加，利润减少212可接受资金到位不及时滞后工期236不希望有费用超支成本增加，利润减少212可接受分包工程管理不善成本增加，利润减少224可接受序号风险种类危险因素影响结果造成后果等级发生概率风险大小接受程度七合同管理合同对设计变更、非施工方原因造成的工期延误、成本增加等情况的处理不明确成本增加，利润减少，无法合理索赔212不希望有工程款的支付条件表达不清资金拨付不到位212不希望有对合同条款的理解存在偏差成本增加，利润减少，无法合理索赔300可接受八管理风险项目管理人员能力不足带来的指挥失误影响项目的顺利完成414不希望有资源配置不合理增加成本，滞后工期224不希望有计划执行不力，配合协调障碍影响项目的顺利完成236不希望有沟通不畅对项目完成造成不利影响，可能增加成本、滞后工期等248不可接受框架施工工（1221）评估与与量化（（续）5.项目风险险防范与与应对（以框架架施工（（1221）为例描描述）序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人一技术风险设计不合理无法正常施工预防施工前加强图纸审查和设计单位的沟通。刘志东设计变更无法按期施工预防施工前加强图纸审查和与设计单位、业主的沟通；一旦发生，保留证据以便后期索赔。技术方案不合理或不可行或技术措施未到位影响施工质量或滞后工期预防、减轻施工前加强与设计单位沟通，进行技术交底，有计划地针对工程技术难点进行培训。

施工工艺不满足要求影响施工质量预防、减轻强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责，进行技术交底，有计划地针对工程技术难点进行培训。施工设备不齐备无法按期施工或滞后工期预防提前准备，加强沟通与衔接。二环境风险天气不适宜施工影响施工质量或滞后工期预防、减轻合理安排工序，采取必要措施保证施工质量，做好应急预案。刘海生序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人三质量风险材料不满足质量要求影响施工质量或返工影响工期预防明确材料质量标准，严把材料质量关，不符合要求的材料一律退还供货商,加强与业主方的沟通；加强对质检员的监督和管理，避免管理环节的疏忽。刘志东质量控制措施未到位影响施工质量预防加强技术交底，强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责。关键工序未受控影响施工质量预防加强技术交底，强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责，加强与监理的沟通、衔接。技术水平达不到质量要求影响施工质量或返工影响工期预防强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责，有计划地针对工程技术难点进行培训。质量验收把关不严影响施工质量或返工影响工期预防强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责，强化管理人员责任心，严格考核；加强与监理方的沟通和联系。5.项目风险险防范与与应对——框架施施工（（1221）（续））5.项目风险险防范与与应对——框架施施工（（1221）（续））序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人四安全风险安全教育未到位出现安全事故预防多频次的强化安全教育，严格管理和考核。谢紫南各个施工环节安全措施不齐全出现安全事故预防确保必要的安全设施投入，施工前检查各环节安全措施是否齐全，加强施工现场安全管理，购买商业保险。高温中暑出现人身伤害和由此造成的安全事故预防、减轻合理安排作业人员工作时间，配置降温防暑饮料和药品。火灾出现人身伤亡、设备、财产损失等安全事故预防、减轻、转移强化作业人员安全教育和安全培训,进行循环安全检查，消除火灾隐患，配备专职安全员，加强施工现场安全管理，施工现场配备消防器具，购买商业保险。触电出现人身伤亡安全事故预防、转移强化作业人员安全教育和安全培训,进行循环安全检查（线路是否破皮、漏电、未有效接地，用电设备的绝缘效果等），严禁施工现场乱搭乱接，配备专职电工，加强施工现场安全用电管理，购买商业保险。高处坠落出现人身伤亡安全事故预防、转移强化作业人员安全教育和安全培训,严禁不适宜高处作业人员进行高处作业，配备专职安全员，加强施工现场安全管理，购买商业保险。违章指挥出现安全事故预防严格按施工方案施工，加强技术交底，强化专业技术队伍，派专业技术人员现场负责，加强与监理的沟通、衔接。防护用品配置不齐或不按规定佩戴出现人身伤害安全事故预防、转移确保必要的安全投入，加强对作业人员的安全教育和培训，配备专职安全员，加强施工现场安全检查，购买商业保险。施工现场警戒标识不全出现人身伤害安全事故预防建立健全施工现场警戒标识，加强现场施工责任人管理和考核，配备专职安全员，强化日常巡查。应急预案不完善或演练不到位出现安全事故时不能有效的应急响应，无法有效避免或减小事故损失预防制定完善、有效且操作性强的应急预案，加强对作业人员的应急演练培训，按应急预案有效的进行演练。5.项目风险险防范与与应对——框架施施工（（1221）（续））序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人五进度风险设计变更滞后工期预防、减轻施工前加强图纸审查和与设计单位、业主的沟通；合理安排工序，制定后备方案；一旦发生，保留证据以便后期索赔。刘海生施工计划或方案的调整滞后工期预防、减轻、自留施工方案的编制要细致、完善，避免遗漏，加强施工方案的审查；预留风险准备金，预备工期滞后的赶工方案；做好资源调配预案，合理安排工序。材料、设备到货不及时滞后工期预防、减轻提前准备，加强与供货商和业主方的沟通与衔接；做好资源调配预案，合理安排工序。资金到位不及时滞后工期预防加强与业主方和内部财务管理人员的沟通衔接；对业主方因资金到位不及时造成的工期滞后，保留证据以便后期索赔。雨季、冬雪等不利天气滞后工期预防、减轻合理安排工序，做好防范准备，制定工期滞后的赶工方案，加强与业主方的联系沟通。六费用风险人机材价格上涨成本增加，利润减少预防、转移在合同条款中明确此类问题的处理办法；细化成本预算，预留风险准备金；合理安排施工，避免窝工、减少返工和材料浪费，加强与业主方的沟通联系。沈东风工程变更成本增加，利润减少预防、转移施工前加强图纸审查和与设计单位、业主的沟通；一旦发生，保留证据以便后期索赔。资金到位不及时滞后工期预防加强与业主方和内部财务管理人员的沟通衔接；对业主方因资金到位不及时造成的工期滞后，保留证据以便后期索赔。费用超支成本增加，利润减少预防、自留加强成本控制和费用管理，减少非生产性支出，强化考核；预留风险准备金，合理安排施工，避免窝工、减少返工和材料浪费；大宗材料采购尽量避开旺季。分包工程管理不善成本增加，利润减少预防、自留细化成本预算，加强成本控制和费用管理，预留风险准备金；完善与分包工程的合同签订。5.项目风险险防范与与应对——框架施施工（（1221）（续））序号风险种类危险因素影响结果应对计划具体应对措施责任人七合同管理合同对设计变更、非施工方原因造成的工期延误、成本增加等情况的处理不明确成本增加，利润减少，无法合理索赔预防、减轻前期合同签订应仔细、明确；加强与业主方的沟通联系，采用签订补充协议的方式解决未尽事宜；派经验丰富人员参加合同的谈判和草拟。刘恩国工程款的支付条件表达不清资金拨付不到位预防前期合同签订应仔细、明确；加强与业主方的沟通联系；派经验丰富人员参加合同的谈判和草拟。对合同条款的理解存在偏差成本增加，利润减少，无法合理索赔预防派经验丰富人员参加合同的谈判和草拟，与业主方就合同条款内容充分交流，确保双方看法和理解一致。八管理风险项目管理人员能力不足带来的指挥失误影响项目的顺利完成预防项目团队组建时，慎重选人，加强指导、落实责任；上级单位应加强督导和检查，对存在的管理问题及时解决。

刘恩国、程志荣资源配置不合理增加成本，滞后工期预防、减轻制定详细的施工方案和资源配置计划表，集思广益，根据工程进度及时调整，灵活配置资源。计划执行不力，配合协调障碍影响项目的顺利完成预防、减轻慎重选人，加强管理，强化责任意识和全局意识，明确责任、强化考核；加强项目组成员之间沟通和交流。沟通不畅对项目完成造成不利影响，可能增加成本、滞后工期等预防慎重选人，对反映或存在的问题及时解决，对管理关系方面的问题及时向上级反映并提出解决方法和措施；加强与业主方、设计方、监理方以及项目成员之间和其他第三方的有效沟通和交流。

1）项目经经理是项项目风险险管理的的第一责责任人,要对项目目风险管管理的全全过程进进行控制制与监督督。项目目组其他他管理人人员需要要提高风风险意识识，落实实项目风风险管理理制度，，对自己己主管工工作范围围内涉及及的风险险采取主主动的识识别、评评估和应应对行动动，并及及时向项项目经理理汇报。。2）制订项项目风险险责任状状，人人人签订风风险责任任书,与经济效效益挂钩钩；同时时认真实实施上述述已计划划的风险险防范与与应对措措施。3)由于风险险是动态态变化且且随时发发展的，，而不是是一成不不变的；；因此我我们要有有识别风风险、应应对风险险的意识识，加强强风险监监控手段段，随时时发现风风险信号号、风险险隐患，，及时准准确地识识别风险险、评估估风险，，对风险险采取切切实可行行的应对对防范措措施，最最大限度度地避免免风险的的发生或或将风险险带来的的损失减减少至最最小。4）在项目目费用中中预留一一定数量量的风险险预备金金，作为为应急处处理各种种风险的的费用。。6.项目风险险控制与与监督综上所述述，我们们项目组组以该建建设项目目的1个工作包包为例——框架施工工（1221），进行行了详细细的风险险识别、、评估与与量化工工作，并并制定了了相应的的风险防防范与应应对措施施；在WBS工作分解解结构中中的其他他工作包包均按照照相同的的方法进进行相应应的风险险管理工工作；但但是风险险是动态态变化且且不断发发展的，，所以风风险控制制与监督督工作，，必须贯贯穿风险险管理的的全过程程，比如如：在对对框架施施工（1221）这个工工作包进进行了风风险识别别、评估估与量化化，并制制定了相相应的风风险防范范与应对对措施后后，并不不代表风风险管理理的工作作结束，，应在该该工作包包任务结结束后，，再对该该工作包包的风险险管理工工作进行行再识别别，找出出风险防防控的重重点和薄薄弱环节节，以此此指导下下一个工工作包的的风险识识别、评评估与量量化等工工作，以以此循环环往复，，达到降降低项目目风险，，减少风风险损失失，确保保项目顺顺利完成成的目的的。风险调查查表①项目风风险调查查报告表表日风险工工作检查查表检查人检查日期检查范围问题记录整改措施责任人签字②每日风风险工作作检查表表风险分析析报告③项目风风险分析析报告重大风险险隐患报报告表主送单位责任人报告期限隐患内容整改措施整改期限④重大风风险隐患患报告表表项目人力力资源管管理汇报人：：程志荣荣学号号：2320102043组织机构构设置及及职责确确定人力资源源规划项目团队队组建项目团队队建设项目沟通通管理组织机构构设置及及职责确确定（一）组组织机构构确定的的依据1．项目的的复杂性性。2．项目的的重要性性。（二）组组织架构构设置情情况——项目型组组织机构构设置方方式。（三）职职责确定定制定规范范的《岗位职责责描述文文档》，为后续续人力资资源管理理奠定基基础。组织机构构设置及及职责确确定（续续）人力资源源规划（一）规规划的依依据1.活动资源源需求。。根据进进度计划划，按不不同岗位位、工种种合理确确定用工工需求。。2.项目的制制约因素素。自然然环境考考虑施工工期制约约。3.以往积累累的相关关经验。。（二）工工具和方方法1.层级结构构图。主主要是WBS和OBS。2.责任分配配矩阵。。按照批批准（P）、参与与（C）、监督督协调（（J）、负责责实施（（X）等4种方式明明确角色色分配。。3.角色分析析。人力资源源规划（（续）（三）规规划结果果形成项目目责任矩矩阵、项项目人力力资源负负荷图和和项目人人力资源源使用计计划。人力资源源规划（（续）共需用人人3921人次（一）组组建的依依据1.用工需求求计划。。由建安安公司审审批后确确定用工工情况。。2.角色分析析资料。。根据各各不同岗岗位/工种角色色分析情情况，向向建安公公司申请请配备符符合要求求的人力力资源。。（二）组组建的方方法1.分配。项项目经理理及项目目部各部部门负责责人。2.协商。争争取关键键岗位角角色人选选。3.争取外部部人力资资源。4.提前编制制用工需需求计划划申请。。项目团队队组建设设项目团队队组建（（续）（三）组建建的结果——形成项目人人力资源监监控表项目团队建建设（一）团队队建设方法法和工具1.项目人员培培训。包括括内训和外外训，重点点搞好项目目部自行组组织的培训训，培养出出1-2名项目经理理人。达到到做一个项项目成长一一批人才的的目的。2.团队建设活活动。开展展一周一次次电影，一一月一次集集体生日会会，一季一一次大聚餐餐，“大干干90天”等主题题活动。3.人员激励。。运用郝兹兹伯格的双双因素理论论进行激励励。分激励励因素和保保健因素进进行激励。。一方面给给员工创造造较好的基基本保障条条件，另一一方面通过过物质激励励调动员工工积极性。。项目团团队建建设（（续））（二））项目目团队队建设设结果果培训计计划绩效考考核项目沟沟通管管理（一））项目目干系系人识识别——形成项项目干干系人人分析析表项目沟沟通管管理（（续））（二））项目目沟通通计划划——形成项项目沟沟通管管理计计划项目沟沟通管管理（（续））（三））项目目沟通通控制制记录录——形成相相关控控制记记录档档案。。根据沟沟通方方式不不同，，形成成不同同的沟沟通管管理控控制记记录。。1.会议沟沟通。。形成成会议议纪要要并经经参会会人员员签字字确认认后存存档。。2.书面报报告。。按建建安公公司各各种正正式公公文要要求形形成书书面材材料，，做好好文书书传递递、存存档等等工作作。3.面谈。。做好好工作作记录