企业组织架构及流程设计课件

人力资源系统管理沙龙会——组织架构及流程设计人力资源系统管理沙龙会——组织架构及流程设计Page

2愿景：做人力资源系统管理落地专家使命：推动企业人力资源系统管理价值观：分享感恩责任贡献Page2愿景：做人力资源系统管理落地专家Page

3办沙龙的目的

1、希望在贵阳打造一个专业人力资源互动的平台。

2、支持平台学员成长，给学员答疑解惑的机会。

Page3办沙龙的目的

1、希望在贵阳打造一个专业人Page

4《人力资源》体系介绍Page4《人力资源》体系介绍Page

5人力资源六大模块组织架构招聘培训薪酬绩效员工关系Page5人力资源六大模块组织架构招聘培训薪酬绩效员工Page

6人力资源管理体系人力资源配置招聘与管理培训激励薪酬设计绩效考评职业发展体系Page6人力资源管理体系人力资源配置招聘与管理培训激Page

7战略规划与人力资源配置如何开展企业战略研讨会如何设计企业组织架构图工作岗位分析与设计如何建立岗位职责和岗位说明书1234Page7战略规划与人力资源配置如何开展企业战略研讨会Page

8薪酬与绩效考评如何建立薪酬体系，吸引及留住人才如何建立各岗位的激励制度绩效考评的目的与程序如何设定各岗位KPI指标及权重1234Page8薪酬与绩效考评如何建立薪酬体系，吸引及留住人Page

9人员招聘与管理如何设计公司招聘广告，吸引人才。如何设计面试发问，准确、有效判断人才与岗位的匹配度。运用员工职业测评系统，让企业科学有效的选拔人才。如何建立留人机制。1234Page9人员招聘与管理如何设计公司招聘广告，吸引人才Page

10人员培训与激励如何设计企业全年培训计划如何调查各岗位的培训需求如何做培训评估与跟进如何与员工签订培训协议，防范培训后员工流失1234Page10人员培训与激励如何设计企业全年培训计划如何Page

11建立企业人才职业发展体系如何对企业人才素质长期发展的评估如何建立岗位胜任力模型如何为员工做职业生涯规划企业如何建立具有自身特色的职业发展体系模型和动态协调体系1234Page11建立企业人才职业发展体系如何对企业人才素质Page

12光辉绩效群QQ：398166014Page12光辉绩效群QQ：398166014Page

13本期主题

《组织架构及流程设计》Page13本期主题

《组织架构及流程设计》案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计困惑问题：1.组织架构的规划是否合理？2.发展思路有没有问题？3.目标计划是否合理？4.金字塔式架构与扁平式的优劣势？采用什么模式好？5.岗位部门负责人能力达不到怎么办？6.人力专员的设置在什么阶段设立？案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计困惑问题：案例分析2：劲嘉汽修的组织结构设计案例分析2：劲嘉汽修的组织结构设计案例分析2：劲嘉汽修的组织结构设计案例分析2：劲嘉汽修的组织结构设计Page

19这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。

一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实？Page19这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能Page

20一、组织及其组织设计组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论２：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现Page20一、组织及其组织设计组织是人们为了实现某一目标落实过程总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度计划部门年度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各部门工作达成的组织目标

组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图

首先在于有一个具体清晰的计划同时，要做好组织设计目标落实过程总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要内容设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织结构设计组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织结构设计组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书组织架构图解释组织架构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。组织架构图解释组织架构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及一个组织通常应包含的组织机构总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门一个组织通常应包含的组织机构总经理参谋部门综合管理部门职能管部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查流程及其作用业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图。流程及其作用业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作流程招标管理流程流程文件编号：本流程共1页之第1页生效日期：招投标委员会项目公司、工程技术部、营销管理部责任人备注流程协调控制部门：招投标委员会总责任人：招投标委员会主任制订人：审核：签署：内容财务管理部招投标委员会成员项目公司、工程技术部、营销管理部设计类招标文件由工程技术中心负责，工程承包类的招标文件由项目公司负责，物业类招标文件由营销管理部负责总经理招标准备接收报名及资格审查开、评、定标及合同签订招标文件包括：投标须知、投标文件格式与内容规定、合同文件、项目设计(建设或管理)标准等投标单位编制招标文件及保证金协议书招标文件评审NO填写招标申请召开招标会议，审定招标申请、招标文件、明确制定标底方法发布招标公告，接收投标报名及资格审查投标报名及资格预审表提报初选参与投标的单位资格复审，确定参与投标的单位发放投标通知书与保证金协议保证金协议签订及缴纳保证金收取保证金开据收据发放招标文件招标文件制作投标书投标书考察、答疑

投标书预审开、评、定标确定中标单位发中、落标通知函返还保证金

签订合同批准批准批准项目公司、工程技术部、营销管理部项目公司、工程技术部、营销管理部流程：业务流程图工作环节涉及的部门或岗位工作步骤和环节各部门间信息联系流程招标管理流程流程文件编号：本流程共1页之第1页生效日期二、组织设计基本理论古典组织理论

强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。

行为组织理论

认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。

系统组织理论

认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想

古典组织理论

行为组织理论

系统组织理论

二、组织设计基本理论古典组织理论强调以工作为中心，依靠权力组织结构框架基本设计思路未来发展战略或设想需开展的业务活动应设立的新业务部门和部门层级组织发展规模和人力现状运行中出现的薄弱环节已有的部门和岗位设置应设立或加强的部门和岗位（新）组织结构框架设计方案业务特点组织结构框架基本设计思路未来发展战略或设想需开展的业务活动组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素发展战略业务特点外部环境稳定性组织规模发展阶段人力资源状况组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素发展战略业务特组织架构设计原则设计原则一：目标原则

组织整体架构应根据组织目标设计,并随战略调整而调整设计原则二：分工协作原则

组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则

为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动

设计原则四：经济高效和信息畅通原则组织架构设计原则设计原则一：目标原则

组织整体架构应根据组织三、常见的组织结构形式

由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。常见的组织结构形式有：直线－职能制事业部制模拟分权制矩阵制三、常见的组织结构形式由于每一个组织的目标、所处的环境、所直线—职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科直线—职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经人员配备及其目的人员配备的目的谋求人与事的最佳组合

人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。

人员配备及其目的人员配备的目的人员配备总结组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。总结组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协谢谢观赏谢谢观赏谢谢观赏谢谢观赏人力资源系统管理沙龙会——组织架构及流程设计人力资源系统管理沙龙会——组织架构及流程设计Page

44愿景：做人力资源系统管理落地专家使命：推动企业人力资源系统管理价值观：分享感恩责任贡献Page2愿景：做人力资源系统管理落地专家Page

45办沙龙的目的

1、希望在贵阳打造一个专业人力资源互动的平台。

2、支持平台学员成长，给学员答疑解惑的机会。

Page3办沙龙的目的

1、希望在贵阳打造一个专业人Page

46《人力资源》体系介绍Page4《人力资源》体系介绍Page

47人力资源六大模块组织架构招聘培训薪酬绩效员工关系Page5人力资源六大模块组织架构招聘培训薪酬绩效员工Page

48人力资源管理体系人力资源配置招聘与管理培训激励薪酬设计绩效考评职业发展体系Page6人力资源管理体系人力资源配置招聘与管理培训激Page

49战略规划与人力资源配置如何开展企业战略研讨会如何设计企业组织架构图工作岗位分析与设计如何建立岗位职责和岗位说明书1234Page7战略规划与人力资源配置如何开展企业战略研讨会Page

50薪酬与绩效考评如何建立薪酬体系，吸引及留住人才如何建立各岗位的激励制度绩效考评的目的与程序如何设定各岗位KPI指标及权重1234Page8薪酬与绩效考评如何建立薪酬体系，吸引及留住人Page

51人员招聘与管理如何设计公司招聘广告，吸引人才。如何设计面试发问，准确、有效判断人才与岗位的匹配度。运用员工职业测评系统，让企业科学有效的选拔人才。如何建立留人机制。1234Page9人员招聘与管理如何设计公司招聘广告，吸引人才Page

52人员培训与激励如何设计企业全年培训计划如何调查各岗位的培训需求如何做培训评估与跟进如何与员工签订培训协议，防范培训后员工流失1234Page10人员培训与激励如何设计企业全年培训计划如何Page

53建立企业人才职业发展体系如何对企业人才素质长期发展的评估如何建立岗位胜任力模型如何为员工做职业生涯规划企业如何建立具有自身特色的职业发展体系模型和动态协调体系1234Page11建立企业人才职业发展体系如何对企业人才素质Page

54光辉绩效群QQ：398166014Page12光辉绩效群QQ：398166014Page

55本期主题

《组织架构及流程设计》Page13本期主题

《组织架构及流程设计》案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计困惑问题：1.组织架构的规划是否合理？2.发展思路有没有问题？3.目标计划是否合理？4.金字塔式架构与扁平式的优劣势？采用什么模式好？5.岗位部门负责人能力达不到怎么办？6.人力专员的设置在什么阶段设立？案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计困惑问题：案例分析2：劲嘉汽修的组织结构设计案例分析2：劲嘉汽修的组织结构设计案例分析2：劲嘉汽修的组织结构设计案例分析2：劲嘉汽修的组织结构设计Page

61这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。

一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实？Page19这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能Page

62一、组织及其组织设计组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论２：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现Page20一、组织及其组织设计组织是人们为了实现某一目标落实过程总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度计划部门年度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各部门工作达成的组织目标

组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图

首先在于有一个具体清晰的计划同时，要做好组织设计目标落实过程总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要内容设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织结构设计组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织结构设计组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书组织架构图解释组织架构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。组织架构图解释组织架构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及一个组织通常应包含的组织机构总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门一个组织通常应包含的组织机构总经理参谋部门综合管理部门职能管部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查流程及其作用业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图。流程及其作用业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作流程招标管理流程流程文件编号：本流程共1页之第1页生效日期：招投标委员会项目公司、工程技术部、营销管理部责任人备注流程协调控制部门：招投标委员会总责任人：招投标委员会主任制订人：审核：签署：内容财务管理部招投标委员会成员项目公司、工程技术部、营销管理部设计类招标文件由工程技术中心负责，工程承包类的招标文件由项目公司负责，物业类招标文件由营销管理部负责总经理招标准备接收报名及资格审查开、评、定标及合同签订招标文件包括：投标须知、投标文件格式与内容规定、合同文件、项目设计(建设或管理)标准等投标单位编制招标文件及保证金协议书招标文件评审NO填写招标申请召开招标会议，审定招标申请、招标文件、明确制定标底方法发布招标公告，接收投标报名及资格审查投标报名及资格预审表提报初选参与投标的单位资格复审，确定参与投标的单位发放投标通知书与保证金协议保证金协议签订及缴纳保证金收取保证金开据收据发放招标文件招标文件制作投标书投标书考察、答疑

投标书预审开、评、定标确定中标单位发中、落标通知函返还保证金

签订合同批准批准批准项目公司、工程技术部、营销管理部项目公司、工程技术部、营销管理部流程：业务流程图工作环节涉及的部门或岗位工作步骤和环节各部门间信息联系流程招标管理流程流程文件编号：本流程共1页之第1页生效日期二、组织设计基本理论古典组织理论

强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。

行为组织理论

认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。

系统组织理论

认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想

古典组织理论

行为组织理论

系统组织理论

二、组织设计基本理论古典组织理论强调以工作为中心，依靠权力组织结构框架基本设计思路未来发展战略或设想需开展的业务活动应设立的新业务部门和部门层级组织发展规模和人力现状运行中出现的薄弱环节已有的