企业生产物流的管理模式课件

第四章生产物流管理第一节生产物流管理概论第二节企业生产模式第三节生产计划概论第四节大规模定制生产物流第四章生产物流管理第一节生产物流管理概论1第一节生产物流管理概论主要内容：一、企业生产物流定义二、生产物流组织要素三、生产物流系统设计四、企业资源体系五、ERP的核心管理思想六、MRPII与库存控制第一节生产物流管理概论主要内容：2工业生产管理基本流程总账生产领料出库成品入库采购申请生产任务单销售订单生产车间BOM的单级、多级或综合分解生产领料汇总表物料收发明细表收发业务汇总表出入库流水帐……核算核销材料耗用表完工产品月报表……工业生产管理基本流程总账生产领料出库成品入库采购申请生产任务3由于市场竞争加剧，科学技术发展迅速，产品更新换代速度加快及人们对产品多样化的需求增加，使得机械制造业向多品种小批量生产方式发展。为适应这种情况的变化，美国、日本等国开展了大量的对策研究，提出了许多新观点、新思想、新概念。随后，诞生了许多先进制造技术与系统，例如柔性制造系统FMS、计算机集成制造系统CIMS、并行工程CE、由于市场竞争加剧，科学技术发展迅速，产品更新换代速度4独立制造岛、精益生产LP、智能制造系统IMS、敏捷制造系统AMS、生物制造系统BMS、全能制造系统APS、虚拟制造系统VMS与全球制造系统等。

随后，诞生了许多先进制造技术与系统，例如柔性制造系统FMS、计算机集成制造系统CIMS、并行工程CE、独立制造岛、精益生产LP、智能制造系统IMS、敏捷制造系统AMS、生物制造系统BMS、全能制造系统APS、虚拟制造系统VMS与全球制造系统等。独立制造岛、精益生产LP、智能制造系统IMS、敏捷制造系统A5基于信息技术企业生产模式的发展

基于信息技术企业生产模式的发展6一、企业生产物流定义

生产物流:是指企业在生产工艺中的物流活动（即物料不断地离开上一工序，进入下一工序，不断发生搬上搬下、向前运动、暂时停滞等活动）。企业生产系统中物流的边界起于原材料，外构成件的投入，止于成品仓库。它贯穿生产全过程，横跨整个企业（车间、工段），其流经的范围是全厂性的、全过程的。物料投入生产后即形成物流，并随着时间进程不断改变自己的实物形态（如加工、装配、储存、搬运、等待状态）和场所位置（各车间、工段、工作地、仓库）。

一、企业生产物流定义生产物流:7生产物流是指生产所需物料在空间和时间上的运动过程，是生产系统的动态表现，换言之，物料（原材料、辅助材料、零配件、在制品、成品）经历生产系统各个阶段或工序的全部运动过程就是生产物流。

生产物流具有以下的基本特征：连续性、流畅性、并行性、协调性、节奏均衡性、柔性、准时性。生产物流是指生产所需物料在空间和时间上的运动过程，是生产8二、生产物流组织要素

不同的生产过程有着不同的生产物流构成，生产物流的构成取决于下列三方面因素。生产的类型生产规模企业的专业化与协作水平合理组织生产物流的基本要求包括：

生产物流过程具有连续性

生产物流过程具有并行性

生产物流过程具有节奏性

二、生产物流组织要素不同的生产过程有着不同的生产物流9

生产物流过程的比例具有协调性生产物流过程具有适应性

生产物流过程的比例具有协调性10三、生产物流系统设计

企业进行生产系统设计时，不仅要考虑生产系统的布置适应生产能力的需要，而且像进料、临时储存、生产系统前、中、后的搬运、调度、装箱、库存、运送等均应一并考虑。生产物流系统的设计原则是：(1)功最小原则物流过程中要避免不增加任何附加的价值，徒然消耗大量人力、物力和财力的情况。因此，物流“距离”要短，搬运“量”要小。三、生产物流系统设计企业进行生产系统设计时，不仅要11(2)流动性原则

良好的生产物流系统应使流动顺畅，消除无谓停滞，力求生产流程的连续性。当物料向成品方向流动时，应尽量避免工序或作业间的逆向、交错流动或发生与其他物料混杂的情况。

(3)高活性指数原则采用高活性指数的搬运系统，减少二次搬运和重复搬运量。

(2)流动性原则12均衡生产

均衡生产是指企业及企业内的车间、工段、工作地等生产环节，在相等的时间阶段内，完成等量或均增数量的产品。均衡生产的要求：1)每个生产环节都要均衡地完成所承担的生产任务；2)不仅要在数量上均衡生产和产出，而且各阶段物流要保持一定的比例性；

3)要尽可能缩短物料流动周期，同时要保持一定的节奏性。

均衡生产均衡生产是指企业及企业内的车间、工段、工作13生产物流类型生产物流类型与决定生产类型的产品产量、品种和专业化程度有着内在的联系。1）从生产专业化的角度分类：可以根据产品在工作地生产的重复程度把物料生产过程划分为单件、大量、成批三种类型。2）从物料流向的角度分类：可以根据物料在生产工艺过程中的特点，把生产物流划分为：项目、连续、离散三种类型。项目型生产物流（固定式生产）---物流凝固，即当生产系统需要的物料进入生产场地后，几乎处于停止的“凝固”状态，或者说在生产过程中物料流动性不强。

生产物流类型生产物流类型与决定生产类型的产品产量14项目型生产物流（固定式生产）---物流凝固，即当生产系统需要的物料进入生产场地后，几乎处于停止的“凝固”状态，或者说在生产过程中物料流动性不强。连续型生产物流（流程式生产）---物料均匀、连续地进行，不能中断；生产出的产品和使用的设备、工艺流程都是固定且标准化的；工序之间几乎没有在制品储存。项目型生产物流（固定式生产）---物流凝固，即当生产系统15离散型生产物流（装配式生产）---产品是由许多零部件构成，各个零部件的加工过程彼此独立；制成的零件通过部件装配和总装配，最后成为产品，整个产品的生产工艺是离散的，各个生产环节之间要求有一定的在制品储备。

3）从物料流经的区域和功能角度分类：可以把生产过程中的物流细分为两部分：工厂间物流、工序间物流。工厂间物流：大型企业各专业厂间运输物流或独立工厂与材料、配件供应厂之间的物流；

离散型生产物流（装配式生产）---产品是由许多零部件构成16工序间物流：称工位间物流、车间物流，指生产过程中车间内部和车间与仓库之间各工序、工位上的物流。工序间物流活动时间占去了产品生产过程总时间的约90%。可见，如果从时间上考虑，工序间物流己成为生产物流的代名词。由于工序间物流实际上主要与两种物流状态——储存和移动有关，所以对于仓储与搬运这两个物流环节而言，首先要讲究合理性原则，然后才是具体形式的选择问题。

工序间物流：称工位间物流、车间物流，指生产过程中车间内17四、企业资源体系

企业资源是指能为企业带来效益的各种有形或无形的资源。企业资源之间相互作用与密切联系，即形成企业资源体系。企业资源体系由四层组成：

1．要素层。如员工、资金、物品等等，构成企业的物质基础。其基本特点是，具有准确的数量及质量标志，可以进行统计、转移及调配。

四、企业资源体系企业资源是指能为企业带来效益的各种有182．关系层。企业要素与要素之间相互作用形成企业的关系层资源，如企业的生产线，内部组织，企业与供应商、经销商及客户之间的关系；内外协作关系；等等。通过关系层，企业的要素资源才能发挥效率。3．过程层。企业要素资源通过各种关系发挥功用的过程，构成企业的过程资源，如决策、行政、管理、营销、研发等。显然，过程与要素及关系不可分。

2．关系层。194．知识层。这是日益引起企业关注的资源，它来自于企业关于要素资源、关系资源、过程资源的认识、经验、教训等，同时包括各种外部的能改善企业经营状况、提高企业生产经营效率的以知识形式存在的资源。

过程层资源综合使用其他各类资源，反应了企业的主要行为。过程层资源，也存在着层次状的结构。下面的金字塔反应了企业过程层资源的主要构成：4．知识层。20企业生产物流的管理模式21企业过程有三个层次，业务层、管理层、决策层。

在业务层，关键的过程资源是营销、生产、研发；在管理层，关键的过程资源是QAS品质保证、EHRD人力资源开发、EFRM财力资源；在决策层，则是DSS决策与决策支持。联系各个层次之间的是ARM行政管理过程。行政管理使各类企业过程在权利与组织的架构内顺畅有序的进行。同时，在业务层，企业通过电子商务与外部进行资源之间的共享与协作。企业过程有三个层次，业务层、管理层、决策层。22五、ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文SupplyChain直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义，“供”与“需”总是相对而言、相伴而生的；国外也称Demand/SupplyChain。在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”“资金流”“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。供需链还有增值链（Value-AddedChain）的含义。

五、ERP的核心管理思想ERP的核心管理思想是供需23六、MRPII与库存控制

按照MRPII物流系统设计原则和评估标准，最理想的物流系统是零库存、零准备结束时间、提前期接近加工时间、零搬运、零次品、无停机保养。

应用MRPII进行库存管理是有条件的，这些条件是：

（1）库存记录完整、准确和连贯（2）批量与提前期建立在MRPII运行之前，还要对每个零部件，确定一个批量值与提前期值，因为批量和提前期是MRPII计算中所用到的两个参数。

六、MRPII与库存控制按照MRPII物流系统设计24

（3）物料先入库后出库MRPII系统控制之下的任何库存零件，必然是先入库存而后出库。订货量、订货点与ＭＲＰ等在一家制造厂里的库存控制并不是一种独立的功能，倘若不考虑它们如何影响工厂的生产量与组件的日程计划，就不能成功地使用ＭＲＰ、订货点与经济订货量等方法去控制成品的库存。

25会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图会计科目决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采26第二节

企业生产模式主要内容:一、单件小批量型生产模式二、大批量生产模式三、多品种小批量生产模式四、及时制生产模式第二节企业生产模式主要内容:27生产模式具体表现为生产过程中管理方式的集成（包括与一定的社会生产力发展水平相适应的企业体制、经营、管理、生产组织和技术系统的形态和运作方式的总和）。

从物流角度看，正是生产物流的类型特征决定了生产模式的变迁。

生产模式具体表现为生产过程中管理方式的集成28回顾制造业的发展过程，企业生产模式才仅仅经历四个阶段：即单件小批量型生产(作坊式手工生产)大批量生产(福特流水线式生产)多品种小批量生产(精益生产)及时制生产模式

回顾制造业的发展过程，企业生产模式才仅仅经历四个阶段29一、单件小批量型生产模式

1）单件小批量型生产过程及其生产物流特征

（１）单件小批量型的含义单件小批量型是指需要生产的产品品种多但每一品种生产的数量甚少，生产重复度低的生产物流系统。（２）单件小批量型生产过程的特点生产过程中，工人以师傅带徒弟的方式培养，个人具有高超技术；生产的组织分散；产品设计和零件制造分散；设备使用通用机器。

一、单件小批量型生产模式1）单件小批量型生产过程及30生产的重复程度低，从而物料需求与具体产品制造存在一一对应的相关需求。由于单件生产，产品设计和工艺设计存在低重复性，从而物料的消耗定额不容易或不适宜准确制定。

由于生产品种的多样性，使得制造过程中采购物料所需的供应商多变，外部物流较难控制。

生产的重复程度低，从而物料需求与具体产品制造存在一一对312）单件小批量生产管理要点

单件生产模式下的生产物流管理一般是凭借个人的劳动经验和师傅定的行规进行管理，因此个人的经验智慧和技术水平起了决定性的作用。

2）单件小批量生产管理要点32二、大批量生产模式

１）大批量型生产（MassProduction,简称MP)过程及其生产物流特征

(１)单一品种大批量型的含义单一品种大批量型是指生产的产品品种数相对单一，而产量却相当大，生产的重复度非常高且大批量配送的生产物流系统。

二、大批量生产模式１）大批量型生产（MassPro33

(２)单一品种大批量型生产过程的特点品种数量单一但产量相当大；产品设计和零件制造标准化、通用化、集中化；很强的零件互换性和装配的简单化使生产效率极大地提高，生产成本低，产品质量稳定。(３)单一品种大批量型生产物流特征其生产物流特征表现在：由于物料被加工的重复度高，从而物料需求的外部独立性和内部相关性易于计划和控制。

(２)单一品种大批量型生产过程的特点34由于产品设计和工艺设计相对标准和稳定，从而物料的消耗定额容易并适宜准确制定。由于生产品种的单一性，使得制造过程中物料采购的供应商固定，外部物流相对而言较容易控制。

为达到物流自动化和效率化，强调在采购、生产、销售物流各功能的系统化方面，引入运输、保管、配送、装卸、包装等物流作业中各种先进技术的有机配合。

由于产品设计和工艺设计相对标准和稳定，从而物料的消耗352）大批量生产管理要点

生产中对库存控制的管理与优化是基于外界风险因素而建立的，所以强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素(主要包括设备与供应的不确定因素),应保持适当的库存，用以缓冲各个生产环节之间的矛盾，避免风险从而保证生产连续进行。

2）大批量生产管理要点36三、多品种小批量生产模式

背景：20世纪60年代由于市场环境的变化，大批量生产的弱点日趋明显。日本丰田汽车公司在考察美国汽车工业的生产方式后，根据自身的技术背景和市场需求，采取了准时制生产，以多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式获得了巨大成功。美国麻省理工学院在研究丰田生产管理方式的基础上提出“精益思想”的概念。

三、多品种小批量生产模式背景：20世纪60年代由37(１)多品种小批量型的含义多品种小批量型是指生产的产品品种繁多并且每一品种有一定的生产数量，生产的重复度中等的生产物流系统。

(２)多品种小批量型生产过程的特点品种数量多但产量有限；产品设计系列化，零部件制造标准化、通用Y化；工艺过程采用成组技术；运用FMS(柔性制造系统)使生产系统能适应不同的产品或零件的加工要求，并能减少加工不同零部件之间的换模时间。(１)多品种小批量型的含义38(３)多品种小批量型生产物流特征其生产物流特征表现在：物料生产的重复度介于单件生产和大量生产之间，一般是制定生产频率，采用混流生产。以MRP(物料需求计划)实现物料的外部独立需求与内部的相关需求之间的平衡。以JIT(准时生产制)实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求。（由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额容易准确制定，从而产品成本容易降低。由于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，从而外部物流的协调较难控制。(３)多品种小批量型生产物流特征39四、及时制生产模式

JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。

JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费。四、及时制生产模式JIT指的是，将必要的零件以40JIT生产方式有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下：1．生产流程化即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

JIT生产方式有几个关键的做法，即生产流程化、作业412．生产的均衡化

即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产。3．看板管理

即把工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板表示板上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义。

2．生产的均衡化42第三节

生产计划概论主要内容：一、计划的阶梯结构二、主生产计划三、生产计划的制定第三节生产计划概论主要内容：43一、计划的阶梯结构由于种种原因，各家公司在计划的阶梯结构中采用不同数目的层次并给这些层次以各种名称。战略计划指出总的方向，而非达到彼岸的具体道路，而且通常并不设定详细的目的。这种计划工作是有关总的业务的。每一主要组织群体──市场营销、制造、工程设计与财务─必须有它自己的战略计划。

“战略计划涉及现在决策的未来效果，而不是论述未来的决策。”

一、计划的阶梯结构“战略计划涉及现在决策的未来效果，而不是论44生产计划生产计划（Productionplans）开发支持着企业计划的下一个详细层次。它的视界通常与企业计划相同，但着重在为支持企业计划所要求的设施与生产方面。计划的前端（１到２年）特别重要，因为它将同详细作业计划接口。

生产计划生产计划（Productionplans）开45典型的生产计划将被开发如下：第１年，12个月度期间，子系列产品第２年，４个季度期间，系列产品第３年，２个半年度期间，系列群第４与第５年，年度总计，系列群生产计划有三项功能：更详细地去定义企业计划中的制造部份

设定制造产品系列的产量为作业的管理控制提供基础

典型的生产计划将被开发如下：46根据经验，生产计划具有下列特征：

对单件与小批生产车间、间歇生产、过程生产与重复性生产，格式基本上是一样的；但时间期间与视界可能不同。ＭＲＰ的基本逻辑问题也适用于它们。超过生产能力去做计划的诱惑不可抗拒──而且对良好结果是致命的情况太多了。

定义系列与总体时的谨慎思索对良好结果的贡献要比提供能处理更多细节的系统来得大。全体管理人员之间的集体协作对健全的计划工作与良好的结果是关键的。根据经验，生产计划具有下列特征：47二、主生产计划

由于主生产计划（TheMasterProductionSchedule

缩写为ＭＰＳ）要驱动集优先级（物料）、能力与成本的计划与控制于一体的正式系统，它比生产计划要更加详细些。MPS中规定的产品必须由具体、个别的BOM来描述。MPS有三种功能：把企业计划同日常的作业计划连锁起来为日常作业的管理提供一个“控制把手”驱动正式的、一体化的计划与控制系统二、主生产计划由于主生产计划（TheMas48MPS的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资源。如前所述，MPS为企业管理提供一个控制把手。它是通过提供下列手段、机制与方法而做到这一点的：

一种授权与控制支持着客户服务、获利能力与资本投资目标的劳动力水平、库存投资与现金流的手段。一种协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动以开发一共同计划与改进集体协作的机制。一种调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。

MPS的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资49一种度量每一群体在执行共同计划中的绩效的手段。ＭＰＳ可用两种方法建立：１）表示出已完工并准备好待发货到客户、仓库或所属工厂的最终物品（同ＭＰＳ一道用来开发ＭＲＰ输出的物料清单的最高层物品）的数量。２）陈述准备好可用来制造最终物品的成套组件数，该最终物品的数量则陈述在所用时间期间开始的ＭＲＰ中。一种度量每一群体在执行共同计划中的绩效的手段。50MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYESMPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求51在任何企业中主生产计划是否有效的关键在于物料清单的恰当构成以及把ＭＰＳ的设定选择在物料清单的正确层次上。企业按其物料清单可分为四类：从许多组件生产出少数重要的物品;

从许多组件制造出许多产品，它们具有显著程度的共性;从相对少数组件的子群可以装配出非常多可能的模块组合;从很少数组件或原料可制造出很多种成品，而且有多种不同的包装。

在任何企业中主生产计划是否有效的关键在于物料52三、生产计划的制定

制订生产计划必须满足两个要求：1）生产计划应包括由某些共同制造设施所加工的产品系列或产品组；2）生产计划应以对工厂作业人员简明易懂的方式来表达。

三、生产计划的制定制订生产计划必须满足两个要求：53制订生产计划的步骤是：

１．确定该生产计划所覆盖的期间。２．建立基库存水平。３．将销售预测展开于计划期间。４．确定计划期初该产品组的总库存５．设定期末库存的希望水平。６．计算出在计划期间所希望的库存水平的变化量。

７．计算出计划期间所需的总生产量。它等于销售预测总量加上或减去从期初到期末所希望的库存水平变化量。

制订生产计划的步骤是：54８．把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日或其它损失生产的期间以及从目前生产水平提高或降低生产速率所需时间。从实有库存出发，倘若期末所希望的库存与计划期间的销售预测为已知，则周生产量可用下式计算：Ｒ＝（Ｄ－Ｓ＋Ｆ）/N其中：

Ｒ＝在计划期间均衡生产的周生产量

Ｄ＝所希望的期末库存总量

Ｓ＝实有期初库存总量

Ｆ＝计划期间销售预测总量

Ｎ＝计划期间中的周数８．把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日55例如，设有冲压烟灰缸大类产品的下列数据：

１）实有期初库存为130,000件

２）所希望的期末库存总量为110,000件

３）销售预测总量为140,000件

４）计划期间有５周

则

Ｒ＝(Ｄ－Ｓ＋Ｆ)/N＝(110,000－130,000＋140,000)/5＝24,000例如，设有冲压烟灰缸大类产品的下列数据：56上表4-2所示为此例的周生产计划。期初库存比期末的希望数高出20,000件。因此，总生产量必须小于销售预测总量。

周生产计划

上表4-2所示为此例的周生产计划。期初库存比期末的希57第四节

大规模定制生产物流主要内容：一、大规模定制特征二、大规模定制模式比较三、大规模定制物流四、大规模定制应用分析与IT支持体系结构设计第四节大规模定制生产物流主要内容：58一、大规模定制特征大规模定制，MassCustomization,简称MC，是一种以大批量生产的成本和时间，提供满足客户特定需求产品和服务的新的生产物流系统。其基本思想是：将定制产品的生产，通过产品重组和过程重组转化或部分转化为大批量生产问题。

一、大规模定制特征591．大规模定制的特点鉴于大批量定制生产的核心是在系统思想指导下，通过对企业的产品结构和制造过程重组，充分合理地使用企业内外部资源，以大批量生产的效率快速向客户提供多种定制产品，既能满足客户个性化需求而又不牺牲企业效益。2．大规模定制生产物流特征库存不再是生产物流的终结点，基于快速响应客户需求为目标的物流配送与合理化库存将真正体现出基于时间竞争的物流速度效益。单个企业物流将发展成为供应链系统物流、全球供应链系统物流。生产品种的多样性和规模化制造，要求物料1．大规模定制的特点60的供应商、零部件的制造商以及成品的销售商之间的选择将是全球化、电子化、网络化。这会促使生产与服务紧密结合，使得基于标准服务的定制化产品和基于定制服务的产品标准化，从交货点开始就提升整个企业供应链价值。的供应商、零部件的制造商以及成品的销售商之间的选择将是全球化61大批量定制类型面向订单设计(EngineeringToOrder,简称ETO）面向定单制造(MakingToOrder,简称MTOK）面向定单装配(AssemblyToOrder,简称ATO)

大批量定制类型面向订单设计(EngineeringTo62二、大规模定制模式比较

大规模定制,简而言之，是指对定制的产品和服务进行大规模的生产。与传统的大量生产比较，大规模定制有以下特点：

二、大规模定制模式比较大规模定制,简而言之，是指对定63大规模定制与大量生产、定制生产的特点比较

大规模定制与大量生产、定制生产的特点比较64三、大规模定制物流

一般认为，大规模定制物流指的是根据客户的不同物流需求进行市场细分，运用现代物流技术和信息技术以及先进的物流管理经验，通过物流功能的重新整合，实现以大规模物流的成本和效率为每个客户提供定制物流服务。大规模定制物流具有以下特征：1）以客户需求为导向2）以现代信息技术和物流技术为支持

三、大规模定制物流一般认为，大规模定制物流指的是根653）以物流细分为手段

4）以物流功能模块化、标准化为基础我们可以把物流的特点分为如下几个方面：1.物流细分

物流细分所使用的工具与市场细分相似，主要是进行因素分析。通过物流细分，企业将市场划分为不同的客户群，明确了各个客户群的物流需求以及各种物流需求的优先性，从而可根据企业实力、竞争状况等因素确定目标市场，选择不同的目标市场战略。

3）以物流细分为手段662.物流服务水平设计在细分市场之后，要针对每个客户群定制物流服务水平。首先，要了解企业的物流服务能力，在此基础上，根据物流细分的结果设计相应的物流服务水平满足客户群的物流需求。进一步地，所设计的物流服务水平必须进行内外部的测试和检验，并根据测试反馈情况，进行适当的变更，最后确定物流服务水平。最后，在为具体客户提供物流服务的实际操作中，为客户提供的物流服务水平以该客户所在客户群的物流服务水平为基础，再根据客户特定需求对物流服务内容进行适当的增减，从而在大规模的基础上提供定制化物流解决方案。

2.物流服务水平设计673.物流服务能力重构

要达到设计的物流服务水平，必须重构企业的物流服务能力。

新的物流操作流程要确保能有效地提供定制物流服务。

物流资产和技术也是物流服务能力重构中必须考虑的问题。另外，如果物流能力的实现是外包第三方，则需与第三方物流服务提供者进行新的协议，因此物流服务能力重构需对人员安排进行合理的变动，对员工进行相应的培训。

3.物流服务能力重构68四、大规模定制应用分析与IT支持体系结构设计

综合考虑物流服务对客户的重要性及物流服务的相对复杂性，该项目小组将整个市场划分为四个客户群：传统型、跟随型、集中型与伙伴型。然后根据客户潜力及公司潜力对每个客户的战略重要性进行评价，确定客户成本——服务上的平衡，将成本——服务分析和战略重要性分析相结合，制定出新的物流服务战略，从而有效地提供大规模定制物流服务。

四、大规模定制应用分析与IT支持体系结构设计69面向大规模定制的集成设计系统总体框架如下图所示

面向大规模定制的集成设计系统总体框架如下图所示70整个系统可以从概念上分为三个层次。它们分别是：大规模定制服务层：负责运行和管理整个大规模定制系统，贯穿产品生产的整个生命周期，包括从顾客下订单直到最终的个性化产品出厂。专业服务层：是支持大规模定制层完成其功能的核心层，它集成了大规模定制所需要通用服务层：各种通用服务功能集合，包括虚拟现实平台，网络安全平台和软件代理平台等。

整个系统可以从概念上分为三个层次。它们分别是：71第四章生产物流管理第一节生产物流管理概论第二节企业生产模式第三节生产计划概论第四节大规模定制生产物流第四章生产物流管理第一节生产物流管理概论72第一节生产物流管理概论主要内容：一、企业生产物流定义二、生产物流组织要素三、生产物流系统设计四、企业资源体系五、ERP的核心管理思想六、MRPII与库存控制第一节生产物流管理概论主要内容：73工业生产管理基本流程总账生产领料出库成品入库采购申请生产任务单销售订单生产车间BOM的单级、多级或综合分解生产领料汇总表物料收发明细表收发业务汇总表出入库流水帐……核算核销材料耗用表完工产品月报表……工业生产管理基本流程总账生产领料出库成品入库采购申请生产任务74由于市场竞争加剧，科学技术发展迅速，产品更新换代速度加快及人们对产品多样化的需求增加，使得机械制造业向多品种小批量生产方式发展。为适应这种情况的变化，美国、日本等国开展了大量的对策研究，提出了许多新观点、新思想、新概念。随后，诞生了许多先进制造技术与系统，例如柔性制造系统FMS、计算机集成制造系统CIMS、并行工程CE、由于市场竞争加剧，科学技术发展迅速，产品更新换代速度75独立制造岛、精益生产LP、智能制造系统IMS、敏捷制造系统AMS、生物制造系统BMS、全能制造系统APS、虚拟制造系统VMS与全球制造系统等。

随后，诞生了许多先进制造技术与系统，例如柔性制造系统FMS、计算机集成制造系统CIMS、并行工程CE、独立制造岛、精益生产LP、智能制造系统IMS、敏捷制造系统AMS、生物制造系统BMS、全能制造系统APS、虚拟制造系统VMS与全球制造系统等。独立制造岛、精益生产LP、智能制造系统IMS、敏捷制造系统A76基于信息技术企业生产模式的发展

基于信息技术企业生产模式的发展77一、企业生产物流定义

生产物流:是指企业在生产工艺中的物流活动（即物料不断地离开上一工序，进入下一工序，不断发生搬上搬下、向前运动、暂时停滞等活动）。企业生产系统中物流的边界起于原材料，外构成件的投入，止于成品仓库。它贯穿生产全过程，横跨整个企业（车间、工段），其流经的范围是全厂性的、全过程的。物料投入生产后即形成物流，并随着时间进程不断改变自己的实物形态（如加工、装配、储存、搬运、等待状态）和场所位置（各车间、工段、工作地、仓库）。

一、企业生产物流定义生产物流:78生产物流是指生产所需物料在空间和时间上的运动过程，是生产系统的动态表现，换言之，物料（原材料、辅助材料、零配件、在制品、成品）经历生产系统各个阶段或工序的全部运动过程就是生产物流。

生产物流具有以下的基本特征：连续性、流畅性、并行性、协调性、节奏均衡性、柔性、准时性。生产物流是指生产所需物料在空间和时间上的运动过程，是生产79二、生产物流组织要素

不同的生产过程有着不同的生产物流构成，生产物流的构成取决于下列三方面因素。生产的类型生产规模企业的专业化与协作水平合理组织生产物流的基本要求包括：

生产物流过程具有连续性

生产物流过程具有并行性

生产物流过程具有节奏性

二、生产物流组织要素不同的生产过程有着不同的生产物流80

生产物流过程的比例具有协调性生产物流过程具有适应性

生产物流过程的比例具有协调性81三、生产物流系统设计

企业进行生产系统设计时，不仅要考虑生产系统的布置适应生产能力的需要，而且像进料、临时储存、生产系统前、中、后的搬运、调度、装箱、库存、运送等均应一并考虑。生产物流系统的设计原则是：(1)功最小原则物流过程中要避免不增加任何附加的价值，徒然消耗大量人力、物力和财力的情况。因此，物流“距离”要短，搬运“量”要小。三、生产物流系统设计企业进行生产系统设计时，不仅要82(2)流动性原则

良好的生产物流系统应使流动顺畅，消除无谓停滞，力求生产流程的连续性。当物料向成品方向流动时，应尽量避免工序或作业间的逆向、交错流动或发生与其他物料混杂的情况。

(3)高活性指数原则采用高活性指数的搬运系统，减少二次搬运和重复搬运量。

(2)流动性原则83均衡生产

均衡生产是指企业及企业内的车间、工段、工作地等生产环节，在相等的时间阶段内，完成等量或均增数量的产品。均衡生产的要求：1)每个生产环节都要均衡地完成所承担的生产任务；2)不仅要在数量上均衡生产和产出，而且各阶段物流要保持一定的比例性；

3)要尽可能缩短物料流动周期，同时要保持一定的节奏性。

均衡生产均衡生产是指企业及企业内的车间、工段、工作84生产物流类型生产物流类型与决定生产类型的产品产量、品种和专业化程度有着内在的联系。1）从生产专业化的角度分类：可以根据产品在工作地生产的重复程度把物料生产过程划分为单件、大量、成批三种类型。2）从物料流向的角度分类：可以根据物料在生产工艺过程中的特点，把生产物流划分为：项目、连续、离散三种类型。项目型生产物流（固定式生产）---物流凝固，即当生产系统需要的物料进入生产场地后，几乎处于停止的“凝固”状态，或者说在生产过程中物料流动性不强。

生产物流类型生产物流类型与决定生产类型的产品产量85项目型生产物流（固定式生产）---物流凝固，即当生产系统需要的物料进入生产场地后，几乎处于停止的“凝固”状态，或者说在生产过程中物料流动性不强。连续型生产物流（流程式生产）---物料均匀、连续地进行，不能中断；生产出的产品和使用的设备、工艺流程都是固定且标准化的；工序之间几乎没有在制品储存。项目型生产物流（固定式生产）---物流凝固，即当生产系统86离散型生产物流（装配式生产）---产品是由许多零部件构成，各个零部件的加工过程彼此独立；制成的零件通过部件装配和总装配，最后成为产品，整个产品的生产工艺是离散的，各个生产环节之间要求有一定的在制品储备。

3）从物料流经的区域和功能角度分类：可以把生产过程中的物流细分为两部分：工厂间物流、工序间物流。工厂间物流：大型企业各专业厂间运输物流或独立工厂与材料、配件供应厂之间的物流；

离散型生产物流（装配式生产）---产品是由许多零部件构成87工序间物流：称工位间物流、车间物流，指生产过程中车间内部和车间与仓库之间各工序、工位上的物流。工序间物流活动时间占去了产品生产过程总时间的约90%。可见，如果从时间上考虑，工序间物流己成为生产物流的代名词。由于工序间物流实际上主要与两种物流状态——储存和移动有关，所以对于仓储与搬运这两个物流环节而言，首先要讲究合理性原则，然后才是具体形式的选择问题。

工序间物流：称工位间物流、车间物流，指生产过程中车间内88四、企业资源体系

企业资源是指能为企业带来效益的各种有形或无形的资源。企业资源之间相互作用与密切联系，即形成企业资源体系。企业资源体系由四层组成：

1．要素层。如员工、资金、物品等等，构成企业的物质基础。其基本特点是，具有准确的数量及质量标志，可以进行统计、转移及调配。

四、企业资源体系企业资源是指能为企业带来效益的各种有892．关系层。企业要素与要素之间相互作用形成企业的关系层资源，如企业的生产线，内部组织，企业与供应商、经销商及客户之间的关系；内外协作关系；等等。通过关系层，企业的要素资源才能发挥效率。3．过程层。企业要素资源通过各种关系发挥功用的过程，构成企业的过程资源，如决策、行政、管理、营销、研发等。显然，过程与要素及关系不可分。

2．关系层。904．知识层。这是日益引起企业关注的资源，它来自于企业关于要素资源、关系资源、过程资源的认识、经验、教训等，同时包括各种外部的能改善企业经营状况、提高企业生产经营效率的以知识形式存在的资源。

过程层资源综合使用其他各类资源，反应了企业的主要行为。过程层资源，也存在着层次状的结构。下面的金字塔反应了企业过程层资源的主要构成：4．知识层。91企业生产物流的管理模式92企业过程有三个层次，业务层、管理层、决策层。

在业务层，关键的过程资源是营销、生产、研发；在管理层，关键的过程资源是QAS品质保证、EHRD人力资源开发、EFRM财力资源；在决策层，则是DSS决策与决策支持。联系各个层次之间的是ARM行政管理过程。行政管理使各类企业过程在权利与组织的架构内顺畅有序的进行。同时，在业务层，企业通过电子商务与外部进行资源之间的共享与协作。企业过程有三个层次，业务层、管理层、决策层。93五、ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文SupplyChain直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义，“供”与“需”总是相对而言、相伴而生的；国外也称Demand/SupplyChain。在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”“资金流”“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。供需链还有增值链（Value-AddedChain）的含义。

五、ERP的核心管理思想ERP的核心管理思想是供需94六、MRPII与库存控制

按照MRPII物流系统设计原则和评估标准，最理想的物流系统是零库存、零准备结束时间、提前期接近加工时间、零搬运、零次品、无停机保养。

应用MRPII进行库存管理是有条件的，这些条件是：

（1）库存记录完整、准确和连贯（2）批量与提前期建立在MRPII运行之前，还要对每个零部件，确定一个批量值与提前期值，因为批量和提前期是MRPII计算中所用到的两个参数。

六、MRPII与库存控制按照MRPII物流系统设计95

（3）物料先入库后出库MRPII系统控制之下的任何库存零件，必然是先入库存而后出库。订货量、订货点与ＭＲＰ等在一家制造厂里的库存控制并不是一种独立的功能，倘若不考虑它们如何影响工厂的生产量与组件的日程计划，就不能成功地使用ＭＲＰ、订货点与经济订货量等方法去控制成品的库存。

96会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图会计科目决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采97第二节

企业生产模式主要内容:一、单件小批量型生产模式二、大批量生产模式三、多品种小批量生产模式四、及时制生产模式第二节企业生产模式主要内容:98生产模式具体表现为生产过程中管理方式的集成（包括与一定的社会生产力发展水平相适应的企业体制、经营、管理、生产组织和技术系统的形态和运作方式的总和）。

从物流角度看，正是生产物流的类型特征决定了生产模式的变迁。

生产模式具体表现为生产过程中管理方式的集成99回顾制造业的发展过程，企业生产模式才仅仅经历四个阶段：即单件小批量型生产(作坊式手工生产)大批量生产(福特流水线式生产)多品种小批量生产(精益生产)及时制生产模式

回顾制造业的发展过程，企业生产模式才仅仅经历四个阶段100一、单件小批量型生产模式

1）单件小批量型生产过程及其生产物流特征

（１）单件小批量型的含义单件小批量型是指需要生产的产品品种多但每一品种生产的数量甚少，生产重复度低的生产物流系统。（２）单件小批量型生产过程的特点生产过程中，工人以师傅带徒弟的方式培养，个人具有高超技术；生产的组织分散；产品设计和零件制造分散；设备使用通用机器。

一、单件小批量型生产模式1）单件小批量型生产过程及101生产的重复程度低，从而物料需求与具体产品制造存在一一对应的相关需求。由于单件生产，产品设计和工艺设计存在低重复性，从而物料的消耗定额不容易或不适宜准确制定。

由于生产品种的多样性，使得制造过程中采购物料所需的供应商多变，外部物流较难控制。

生产的重复程度低，从而物料需求与具体产品制造存在一一对1022）单件小批量生产管理要点

单件生产模式下的生产物流管理一般是凭借个人的劳动经验和师傅定的行规进行管理，因此个人的经验智慧和技术水平起了决定性的作用。

2）单件小批量生产管理要点103二、大批量生产模式

１）大批量型生产（MassProduction,简称MP)过程及其生产物流特征

(１)单一品种大批量型的含义单一品种大批量型是指生产的产品品种数相对单一，而产量却相当大，生产的重复度非常高且大批量配送的生产物流系统。

二、大批量生产模式１）大批量型生产（MassPro104

(２)单一品种大批量型生产过程的特点品种数量单一但产量相当大；产品设计和零件制造标准化、通用化、集中化；很强的零件互换性和装配的简单化使生产效率极大地提高，生产成本低，产品质量稳定。(３)单一品种大批量型生产物流特征其生产物流特征表现在：由于物料被加工的重复度高，从而物料需求的外部独立性和内部相关性易于计划和控制。

(２)单一品种大批量型生产过程的特点105由于产品设计和工艺设计相对标准和稳定，从而物料的消耗定额容易并适宜准确制定。由于生产品种的单一性，使得制造过程中物料采购的供应商固定，外部物流相对而言较容易控制。

为达到物流自动化和效率化，强调在采购、生产、销售物流各功能的系统化方面，引入运输、保管、配送、装卸、包装等物流作业中各种先进技术的有机配合。

由于产品设计和工艺设计相对标准和稳定，从而物料的消耗1062）大批量生产管理要点

生产中对库存控制的管理与优化是基于外界风险因素而建立的，所以强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素(主要包括设备与供应的不确定因素),应保持适当的库存，用以缓冲各个生产环节之间的矛盾，避免风险从而保证生产连续进行。

2）大批量生产管理要点107三、多品种小批量生产模式

背景：20世纪60年代由于市场环境的变化，大批量生产的弱点日趋明显。日本丰田汽车公司在考察美国汽车工业的生产方式后，根据自身的技术背景和市场需求，采取了准时制生产，以多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式获得了巨大成功。美国麻省理工学院在研究丰田生产管理方式的基础上提出“精益思想”的概念。

三、多品种小批量生产模式背景：20世纪60年代由108(１)多品种小批量型的含义多品种小批量型是指生产的产品品种繁多并且每一品种有一定的生产数量，生产的重复度中等的生产物流系统。

(２)多品种小批量型生产过程的特点品种数量多但产量有限；产品设计系列化，零部件制造标准化、通用Y化；工艺过程采用成组技术；运用FMS(柔性制造系统)使生产系统能适应不同的产品或零件的加工要求，并能减少加工不同零部件之间的换模时间。(１)多品种小批量型的含义109(３)多品种小批量型生产物流特征其生产物流特征表现在：物料生产的重复度介于单件生产和大量生产之间，一般是制定生产频率，采用混流生产。以MRP(物料需求计划)实现物料的外部独立需求与内部的相关需求之间的平衡。以JIT(准时生产制)实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求。（由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额容易准确制定，从而产品成本容易降低。由于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，从而外部物流的协调较难控制。(３)多品种小批量型生产物流特征110四、及时制生产模式

JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。

JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费。四、及时制生产模式JIT指的是，将必要的零件以111JIT生产方式有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下：1．生产流程化即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

JIT生产方式有几个关键的做法，即生产流程化、作业1122．生产的均衡化

即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产。3．看板管理

即把工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板表示板上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义。

2．生产的均衡化113第三节

生产计划概论主要内容：一、计划的阶梯结构二、主生产计划三、生产计划的制定第三节生产计划概论主要内容：114一、计划的阶梯结构由于种种原因，各家公司在计划的阶梯结构中采用不同数目的层次并给这些层次以各种名称。战略计划指出总的方向，而非达到彼岸的具体道路，而且通常并不设定详细的目的。这种计划工作是有关总的业务的。每一主要组织群体──市场营销、制造、工程设计与财务─必须有它自己的战略计划。

“战略计划涉及现在决策的未来效果，而不是论述未来的决策。”

一、计划的阶梯结构“战略计划涉及现在决策的未来效果，而不是论115生产计划生产计划（Productionplans）开发支持着企业计划的下一个详细层次。它的视界通常与企业计划相同，但着重在为支持企业计划所要求的设施与生产方面。计划的前端（１到２年）特别重要，因为它将同详细作业计划接口。

生产计划生产计划（Productionplans）开116典型的生产计划将被开发如下：第１年，12个月度期间，子系列产品第２年，４个季度期间，系列产品第３年，２个半年度期间，系列群第４与第５年，年度总计，系列群生产计划有三项功能：更详细地去定义企业计划中的制造部份

设定制造产品系列的产量为作业的管理控制提供基础

典型的生产计划将被开发如下：117根据经验，生产计划具有下列特征：

对单件与小批生产车间、间歇生产、过程生产与重复性生产，格式基本上是一样的；但时间期间与视界可能不同。ＭＲＰ的基本逻辑问题也适用于它们。超过生产能力去做计划的诱惑不可抗拒──而且对良好结果是致命的情况太多了。

定义系列与总体时的谨慎思索对良好结果的贡献要比提供能处理更多细节的系统来得大。全体管理人员之间的集体协作对健全的计划工作与良好的结果是关键的。根据经验，生产计划具有下列特征：118二、主生产计划

由于主生产计划（TheMasterProductionSchedule

缩写为ＭＰＳ）要驱动集优先级（物料）、能力与成本的计划与控制于一体的正式系统，它比生产计划要更加详细些。MPS中规定的产品必须由具体、个别的BOM来描述。MPS有三种功能：把企业计划同日常的作业计划连锁起来为日常作业的管理提供一个“控制把手”驱动正式的、一体化的计划与控制系统二、主生产计划由于主生产计划（TheMas119MPS的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资源。如前所述，MPS为企业管理提供一个控制把手。它是通过提供下列手段、机制与方法而做到这一点的：

一种授权与控制支持着客户服务、获利能力与资本投资目标的劳动力水平、库存投资与现金流的手段。一种协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动以开发一共同计划与改进集体协作的机制。一种调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。

MPS的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资120一种度量每一群体在执行共同计划中的绩效的手段。ＭＰＳ可用两种方法建立：１）表示出已完工并准备好待发货到客户、仓库或所属工厂的最终物品（同ＭＰＳ一道用来开发ＭＲＰ输出的物料清单的最高层物品）的数量。２）陈述准备好可用来制造最终物品的成套组件数，该最终物品的数量则陈述在所用时间期间开始的ＭＲＰ中。一种度量每一群体在执行共同计划中的绩效的手段。121MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYESMPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求122在任何企业中主生产计划是否有效的关键在于物料清单的恰当构成以及把ＭＰＳ的设定选择在物料清单的正确层次上。企业按其物料清单可分为四类：从许多组件生产出少数重要的物品;

从许多组件制造出许多产品，它们具有显著程度的共性;从相对少数组件的子群可以装配出非常多可能的模块组合;从很少数组件或原料可制造出很多种成品，而且有多种不同的包装。

在任何企业中主生产计划是否有效的关键在于物料123三、生产计划的制定

制订生产计划必须满足两个要求：1）生产计划应包括由某些共同制造设施所加工的产品系列或产品组；2）生产计划应以对工厂作业人员简明易懂的方式来表达。

三、生产计划的制定制订生产计划必须满足两个要求：124制订生产计划的步骤是：

１．确定该生产计划所覆盖的期间。２．建立基库存水平。３．将销售预测展开于计划期间。４．确定计划期初该产品组的总库存５．设定期末库存的希望水平。６．计算出在计划期间所希望的库存水平的变化量。

７．计算出计划期间所需的总生产量。它等于销售预测总量加上或减去从期初到期末所希望的库存水平变化量。

制订生产计划的步骤是：125８．把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日或其它损失生产的期间以及从目前生产水平提高或降低生产速率所需时间。从实有库存出发，倘若期末所希望的库存与计划期间的销售预测为已知，则周生产量可用下式计算：Ｒ＝（Ｄ－Ｓ＋Ｆ）/N其中：

Ｒ＝在计划期间均衡生产的周生产量

Ｄ＝所希望的期末库存总量

Ｓ＝实有期初库存总量

Ｆ＝计划期间销售预测总量

Ｎ＝计划期间中的周数８．把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日126例如，设有冲压烟灰缸大类产品的下列数据：

１）实有期初库存为130,000件

２）所希望的期末库存总量为110,000件

３）销售