组织行为学之八：管理分系统课件

组织行为学之八：管理分系统

管理分系统是组织管理者为落实组织目标而进行的一系列管理活动的总称。它联系着整个组织，使组织与其外部环境发生联系，使目标价值观念变为实际。组织行为学之八：管理分系统管理分系统是组织管理者为11国外领导理论的演变和发展性格理论阶段（上世纪40年代以前）行为理论阶段（上世纪40年代~60年代）权变理论阶段（上世纪70年代止今）1国外领导理论的演变和发展性格理论阶段（上世纪40年代21.1性格(特质)理论阶段侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征，集中在身体、个性、才智特征上。目的是制定选拔的标准，作为预测领导有效性的依据。注意了领导者的个性因素。表述心理特征的某些概念内涵不清楚；方法上忽视了领导行为发生作用的环境和条件；思想上是天赋论。1.1性格(特质)理论阶段侧重于研究领导人的性格、素质方31.2行为理论阶段从领导者的风格和应起的作用入手，研究领导者的领导方式、领导作用、领导方法。注意了领导者的领导行为。代表性的理论主要有：四分图模式（双维构面模式）、管理方格模式（九九图）、利克特模式（支持关系理论）1.2行为理论阶段从领导者的风格和应起的作用入手，研究领41.2.1四分图模式（双维构面模式）1945年由美国俄州立大学提出。对领导行为的类型可按两类职能划分为抓组织和关心人。抓组织以工作为中心，又叫工作行为，关心人以人际关系为中心，又叫关系行为。任何领导行为都是抓组织和关心人的不同组合。1.2.1四分图模式（双维构面模式）1945年由美国俄州立大5两类职能工作行为主要包括围绕工作进行组织设计、明确职责、确定目标、设立工作程序。特点是关心任务完成，把工作放在首位。关系行为主要包括关心、体谅、尊重下属，把人际关系放在首位。两类职能工作行为主要包括围绕工作进行组织设计、明确职责、确定6.对领导行为的类型用四分图表示，可以根据情况选用。软弱型（低，低）任务型（高，低）战斗型（高，高）福利型（高，低）工作行为关系行为.对领导行为的类型用四分图表示，可以根据情况选用。软弱型（低71.2.2管理方格模式（九九图）1964年由得克萨斯州立大学提出。横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示管理者对人的关心程度。用于对管理者的培训，推动他们向9.9型发展。1.2.2管理方格模式（九九图）1964年由得克萨斯州立8典型的管理方式9.1型管理：偏重任务的管理1.9型管理：一团和气的管理5.5型管理：中间的管理1.1型管理：贫乏的管理9.9型管理：集体主义的管理典型的管理方式9.1型管理：偏重任务的管理91.2.3利克特模式（支持关系理论）1947年开始研究，61年提出。领导方式有专权独裁式（命令式）、仁慈命令式、协议式、参与式四种。提倡1、2向3、4转化。1.2.3利克特模式（支持关系理论）1947年开始研究，6101.2.4共同的特点从天赋论转化为培养论，对领导行为进行测定、培训。开始定量研究。静态的研究。1.2.4共同的特点从天赋论转化为培养论，对领导行为进行111.3权变理论阶段领导的有效性还取决于领导者所处的具体环境和条件，为此创立了权变理论。以菲德勒模式为标志。主要的理论有：菲德勒模式、连续流模式、目标--途径理论（通路--目标模式）、领导--参与模型、领导行为-结果导向理论、替换领导理论、生命周期理论。1.3权变理论阶段领导的有效性还取决于领导者所处的具体环121.3.1菲德勒模式是第一个把人格测量与情景分类联系起来研究领导行为有效性的心理学家。他调查了1200个团体，得出的结论是：领导行为的有效性取决于领导者与被领导者的关系（好坏）、工作结构（明不明）、领导者的职位权力（强弱）。它们与环境一起组成8种情景类型1.3.1菲德勒模式是第一个把人格测量与情景分类联系起来13提高领导行为的有效性的途径提高领导行为的有效性的途径：一是改变领导方式，使之适应环境；二是改变领导者的环境(改变下属、结构、职权)。实质是根据不同的环境选择不同的领导者。提高领导行为的有效性的途径提高领导行为的有效性的途径：141.3.2连续流模式是坦南鲍姆、施米特1958年提出。在独裁和民主两个极端之间存在一系列的领导方式，构成一个连续带。领导方式应该根据领导者的能力、下属的能力、工作任务来确定。领导者应有较强的适应性和应变能力。当断则断，该民主则民主。1.3.2连续流模式是坦南鲍姆、施米特1958年提出。15与利克特模式的区别领导方式有一系列；根据情况选择方式。与利克特模式的区别领导方式有一系列；161.3.3目标--途径理论1968年有加州多伦多大学的埃文斯提出，豪斯补充而成。依据是期望理论和四分图理论。领导者要阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍。在实现目标的过程中，给下属满足需要和成长的机会。可供选择的领导方式有指令性（决策时下属不参加）、支持性（友善，关心下属）、参与性（让下属参与决策）、成就性（对下属提出挑战性目标）四种。根据下属情况、环境选择领导方式。1.3.3目标--途径理论1968年有加州多伦多大学的埃文171.3.4领导--参与模型佛雷姆-耶顿1973年提出。特点是把领导方式与职工参与决策联系起来。根据下属参与决策的程度，有五种领导方式（230页）根据决策时的8种不同情况，用决策树的方法选择某种适当的方式。1.3.4领导--参与模型佛雷姆-耶顿1973年提出。特181.3.5领导行为-结果导向理论由格林提出。领导的某行为必然会在下属中产生一种结果，这种结果又将影响领导的行为。如果领导的行为结果使他和下属都满意，行为就会继续下去，否则就会改变。1.3.5领导行为-结果导向理论由格林提出。领导的某行为191.3.6替换领导理论由克尔和杰米尔提出：在有些情况下不需要领导。如：下属能力专业能力强；任务程序简单明确；组织程序化高；政策稳定不变。1.3.6替换领导理论由克尔和杰米尔提出：在有些情况下不20共同的主要特点动态的研究；认为领导是领导者、被领导者、客观环境三个基本要素构成的完整的动态过程。在我国，领导又是职权、责任、服务的统一。职权是前提、基础、手段，责任是要求，服务是宗旨。共同的主要特点动态的研究；21领导者的行为和效率

2.1行为特点时间不由自己支配；被迫忙于日常事务；他人利用其贡献时，工作才有效。领导者的行为和效率

2.1行为特点时间不由自己支配；222.2有效管理时间的基本方法重点管理法（分类管理，重点控制。二八律：有20%的工作占总价值的80%。）；时间管理记录统计法；时间管理目标法；时间区域管理法分为整体、阶段、瞬时管理法；时间管理信息法；时间管理自我诊断法。2.2有效管理时间的基本方法重点管理法（分类管理，重点控制。232.3有效处理日常事务制定工作次序：着眼未来，充分授权，标准客观。掌握艺术。开好会议。2.3有效处理日常事务制定工作次序：着眼未来，充分授权，标准243领导者的素质和修养个人素质：政治、知识、能力、作风、身体。现代特征：有战略眼光、道德规范高、善于激励、洞察力分析力好、充满自信、敢于决断。领导班子：认识系统互补、动力系统共振、调节系统同步。3领导者的素质和修养个人素质：政治、知识、能力、作风、身254领导者的选拔和培养

４.１现代选拔方法评鉴考核法是根据一个相对统一的尺度，把干部素质分解为若干要素并制定一个考评量表，组织有关人员对被考评人员进行多层次多角度的考评。适用于大规模考察。情景模拟法的主要内容有公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言。4领导者的选拔和培养

４.１现代选拔方法评鉴考核法是根据264.2现代培训方法案例教学法：对学员的方案通过讨论给予评价。对策演习法：由计算机来评价。工作轮换法：通过工作调动来培养全面的人才。座谈访问法敏感性训练主要是培养管理人员的自我认识和与人相处的能力。培养成就需要的教学：宣讲高成就需要的人物形象；要求制定具体而可衡量的三年规划，检查进展情况；帮助学员提高对一些基本概念的认识努力；学员交流经验体会，形成团结互助的气氛。4.2现代培训方法案例教学法：对学员的方案通过讨论给予评27小结：组织行为学的基本观点组织行为学寻求整合人、结构、技术和环境这四个要素。它建构于有关人和组织特性的基本概念的交叉学科的基础之上。由此提出基本观点：人力资源、权变、结果与过程并重、系统观点。小结：组织行为学的基本观点组织行为学寻求整合人、结构、技术281人力资源（支持性）的观点在传统的管理方法中，管理者决定做什么，并对员工进行严密控制以确保工作绩效，其管理方法是指令式、控制性的。人力资源（支持性）的观点关心员工的成长和发展，以获得更强的能力，更大的成就。它帮助员工成为更杰出的人，并尝试创造一种氛围，使员工愿意为组织贡献他们的所有才华。管理者的主要任务已由控制员工转变为支持员工的成长和发挥能力。1人力资源（支持性）的观点在传统的管理方法中，管理者决定292权变的观点传统的管理认为存在一种正确的组织、授权、分派工作的方法，适用于一切组织或情境。组织行为学认为，情境要比以往复杂得多，处理不同的问题需要采用不同的方法。没有一种方法会在任何情况下都适用，即在不同的情景下要采用不同的行为方法以达成效果。权变才有领导力。秤为衡，砣为权，权衡即寻求平衡。西方重个人，东方重集体。2权变的观点传统的管理认为存在一种正确的组织、授权、分派工30管理是实践、科学、艺术和手法的总和。－－管理大师亨利·明茨伯格管理追求和谐与平衡之美，如同做馒头。

管理是实践、科学、艺术和手法的总和。31权变的主要内容角色的权变：角色变，行为也要变。能力距离权变：没有距离下级不买帐；但太大了会走向反面。心理距离权变：距离产生美。方圆的权变：大方小圆，内方外圆，后方先圆，己方他圆。权变的主要内容角色的权变：角色变，行为也要变。32处理矛盾纠纷的权变：五分清五优先（分清是原则性分歧还是非原则分歧，优先解决原则性分歧，对非原则性分歧冷处理、不处理；分清是新形成的分歧还是原有的分歧，先新后远；分清是是内部分歧还是外部分歧，先内后外；分清是认识分歧还是利益冲突问题，先虚后实；分清是原因清楚的分歧还是不清楚的分歧，先明后暗）领导方式的权变：领导方式应该根据领导者的能力、下属的能力、工作任务来确定。处理矛盾纠纷的权变：五分清五优先（分清是原则性分歧还是非原则333结果与过程并重所有组织都要实现某种产出或者追求某种结果。结果取向是贯穿所有组织行为的共同脉络。但在注重结果的同时也不能忽视思想，否则就不能进行系统的思考。只注重结果白忙，注重结果同时注重过程快乐。狐狸与葡萄园。3结果与过程并重所有组织都要实现某种产出或者追求某种结果。344系统的方法系统的方法促使管理者以整体的观点看问题，以尝试理解尽可能多的影响人行为的因素。缺乏系统理解的人可能产生行为偏差，会带给他们狭窄的视野。学会系统、整体、动态、辨证思考，防止分割、静止、机械思考。钉子寓言、蝴蝶效应、Y23定律。4系统的方法系统的方法促使管理者以整体的观点看问题，以尝试35谢谢!

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Thanksyourattention!36组织行为学之八：管理分系统

管理分系统是组织管理者为落实组织目标而进行的一系列管理活动的总称。它联系着整个组织，使组织与其外部环境发生联系，使目标价值观念变为实际。组织行为学之八：管理分系统管理分系统是组织管理者为371国外领导理论的演变和发展性格理论阶段（上世纪40年代以前）行为理论阶段（上世纪40年代~60年代）权变理论阶段（上世纪70年代止今）1国外领导理论的演变和发展性格理论阶段（上世纪40年代381.1性格(特质)理论阶段侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征，集中在身体、个性、才智特征上。目的是制定选拔的标准，作为预测领导有效性的依据。注意了领导者的个性因素。表述心理特征的某些概念内涵不清楚；方法上忽视了领导行为发生作用的环境和条件；思想上是天赋论。1.1性格(特质)理论阶段侧重于研究领导人的性格、素质方391.2行为理论阶段从领导者的风格和应起的作用入手，研究领导者的领导方式、领导作用、领导方法。注意了领导者的领导行为。代表性的理论主要有：四分图模式（双维构面模式）、管理方格模式（九九图）、利克特模式（支持关系理论）1.2行为理论阶段从领导者的风格和应起的作用入手，研究领401.2.1四分图模式（双维构面模式）1945年由美国俄州立大学提出。对领导行为的类型可按两类职能划分为抓组织和关心人。抓组织以工作为中心，又叫工作行为，关心人以人际关系为中心，又叫关系行为。任何领导行为都是抓组织和关心人的不同组合。1.2.1四分图模式（双维构面模式）1945年由美国俄州立大41两类职能工作行为主要包括围绕工作进行组织设计、明确职责、确定目标、设立工作程序。特点是关心任务完成，把工作放在首位。关系行为主要包括关心、体谅、尊重下属，把人际关系放在首位。两类职能工作行为主要包括围绕工作进行组织设计、明确职责、确定42.对领导行为的类型用四分图表示，可以根据情况选用。软弱型（低，低）任务型（高，低）战斗型（高，高）福利型（高，低）工作行为关系行为.对领导行为的类型用四分图表示，可以根据情况选用。软弱型（低431.2.2管理方格模式（九九图）1964年由得克萨斯州立大学提出。横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示管理者对人的关心程度。用于对管理者的培训，推动他们向9.9型发展。1.2.2管理方格模式（九九图）1964年由得克萨斯州立44典型的管理方式9.1型管理：偏重任务的管理1.9型管理：一团和气的管理5.5型管理：中间的管理1.1型管理：贫乏的管理9.9型管理：集体主义的管理典型的管理方式9.1型管理：偏重任务的管理451.2.3利克特模式（支持关系理论）1947年开始研究，61年提出。领导方式有专权独裁式（命令式）、仁慈命令式、协议式、参与式四种。提倡1、2向3、4转化。1.2.3利克特模式（支持关系理论）1947年开始研究，6461.2.4共同的特点从天赋论转化为培养论，对领导行为进行测定、培训。开始定量研究。静态的研究。1.2.4共同的特点从天赋论转化为培养论，对领导行为进行471.3权变理论阶段领导的有效性还取决于领导者所处的具体环境和条件，为此创立了权变理论。以菲德勒模式为标志。主要的理论有：菲德勒模式、连续流模式、目标--途径理论（通路--目标模式）、领导--参与模型、领导行为-结果导向理论、替换领导理论、生命周期理论。1.3权变理论阶段领导的有效性还取决于领导者所处的具体环481.3.1菲德勒模式是第一个把人格测量与情景分类联系起来研究领导行为有效性的心理学家。他调查了1200个团体，得出的结论是：领导行为的有效性取决于领导者与被领导者的关系（好坏）、工作结构（明不明）、领导者的职位权力（强弱）。它们与环境一起组成8种情景类型1.3.1菲德勒模式是第一个把人格测量与情景分类联系起来49提高领导行为的有效性的途径提高领导行为的有效性的途径：一是改变领导方式，使之适应环境；二是改变领导者的环境(改变下属、结构、职权)。实质是根据不同的环境选择不同的领导者。提高领导行为的有效性的途径提高领导行为的有效性的途径：501.3.2连续流模式是坦南鲍姆、施米特1958年提出。在独裁和民主两个极端之间存在一系列的领导方式，构成一个连续带。领导方式应该根据领导者的能力、下属的能力、工作任务来确定。领导者应有较强的适应性和应变能力。当断则断，该民主则民主。1.3.2连续流模式是坦南鲍姆、施米特1958年提出。51与利克特模式的区别领导方式有一系列；根据情况选择方式。与利克特模式的区别领导方式有一系列；521.3.3目标--途径理论1968年有加州多伦多大学的埃文斯提出，豪斯补充而成。依据是期望理论和四分图理论。领导者要阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍。在实现目标的过程中，给下属满足需要和成长的机会。可供选择的领导方式有指令性（决策时下属不参加）、支持性（友善，关心下属）、参与性（让下属参与决策）、成就性（对下属提出挑战性目标）四种。根据下属情况、环境选择领导方式。1.3.3目标--途径理论1968年有加州多伦多大学的埃文531.3.4领导--参与模型佛雷姆-耶顿1973年提出。特点是把领导方式与职工参与决策联系起来。根据下属参与决策的程度，有五种领导方式（230页）根据决策时的8种不同情况，用决策树的方法选择某种适当的方式。1.3.4领导--参与模型佛雷姆-耶顿1973年提出。特541.3.5领导行为-结果导向理论由格林提出。领导的某行为必然会在下属中产生一种结果，这种结果又将影响领导的行为。如果领导的行为结果使他和下属都满意，行为就会继续下去，否则就会改变。1.3.5领导行为-结果导向理论由格林提出。领导的某行为551.3.6替换领导理论由克尔和杰米尔提出：在有些情况下不需要领导。如：下属能力专业能力强；任务程序简单明确；组织程序化高；政策稳定不变。1.3.6替换领导理论由克尔和杰米尔提出：在有些情况下不56共同的主要特点动态的研究；认为领导是领导者、被领导者、客观环境三个基本要素构成的完整的动态过程。在我国，领导又是职权、责任、服务的统一。职权是前提、基础、手段，责任是要求，服务是宗旨。共同的主要特点动态的研究；57领导者的行为和效率

2.1行为特点时间不由自己支配；被迫忙于日常事务；他人利用其贡献时，工作才有效。领导者的行为和效率

2.1行为特点时间不由自己支配；582.2有效管理时间的基本方法重点管理法（分类管理，重点控制。二八律：有20%的工作占总价值的80%。）；时间管理记录统计法；时间管理目标法；时间区域管理法分为整体、阶段、瞬时管理法；时间管理信息法；时间管理自我诊断法。2.2有效管理时间的基本方法重点管理法（分类管理，重点控制。592.3有效处理日常事务制定工作次序：着眼未来，充分授权，标准客观。掌握艺术。开好会议。2.3有效处理日常事务制定工作次序：着眼未来，充分授权，标准603领导者的素质和修养个人素质：政治、知识、能力、作风、身体。现代特征：有战略眼光、道德规范高、善于激励、洞察力分析力好、充满自信、敢于决断。领导班子：认识系统互补、动力系统共振、调节系统同步。3领导者的素质和修养个人素质：政治、知识、能力、作风、身614领导者的选拔和培养

４.１现代选拔方法评鉴考核法是根据一个相对统一的尺度，把干部素质分解为若干要素并制定一个考评量表，组织有关人员对被考评人员进行多层次多角度的考评。适用于大规模考察。情景模拟法的主要内容有公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言。4领导者的选拔和培养

４.１现代选拔方法评鉴考核法是根据624.2现代培训方法案例教学法：对学员的方案通过讨论给予评价。对策演习法：由计算机来评价。工作轮换法：通过工作调动来培养全面的人才。座谈访问法敏感性训练主要是培养管理人员的自我认识和与人相处的能力。培养成就需要的教学：宣讲高成就需要的人物形象；要求制定具体而可衡量的三年规划，检查进展情况；帮助学员提高对一些基本概念的认识努力；学员交流经验体会，形成团结互助的气氛。4.2现代培训方法案例教学法：对学员的方案通过讨论给予评63小结：组织行为学的基本观点组织行为学寻求整合人、结构、技术和环境这四个要素。它建构于有关人和组织特性的基本概念的交叉学科的基础之上。由此提出基本观点：人力资源、权变、结果与过程并重、系统观点。小结：组织行为学的基本观点组织行为学寻求整合人、结构、技术641人力资源（支持性）的观点在传统的管理方法中，管理者决定做什么，并对员工进行严密控制以确保工作绩效，其管理方法是指令式、控制性的。人力资源（支持性）的观点关心员工的成长和发展，以获得更强的能力，更大的成就。它帮助员工成为更杰出的人，并尝试创造一种氛围，使员工愿意为组织贡献他们的所有才华。管理者的主要任务已由控制员工转变为支持员工的成长和发挥能力。1人力资源（支持性）的观点在传统的管理方法中，管理者决定652权变的观点传