第10章组织设计战略实施的组织保障课件

第10章组织设计：

战略实施的组织保障本章学习要点：企业战略与组织结构的关系组织结构的基本类型企业生命周期对组织结构的要求组织结构的变革趋势内部资源配置的优化外部筹资、融“知”及公关策略企业文化与战略类型的匹配第10章组织设计：

战略实施的组织保障本章学习要点：1企业战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新的组织结构钱德勒的战略-组织结构关系图

10.1战略与组织结构的关系10.1.1组织结构服从于战略企业战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新的210.1战略与组织结构的关系10.1.1组织结构服从于战略

数量扩大战略阶段

多种经营战略阶段纵向一体化战略阶段地区扩散战略阶段工业发展初期工业化进一步发展工业增长阶段后期工业化发展成熟期10.1战略与组织结构的关系10.1.1组织结构服从于战310.1战略与组织结构的关系10.1.2战略的前导性与组织结构的滞后性

企业战略的变化组织结构的变化快于战略前导性

组织结构的变化企业战略的变化慢于组织结构的滞后性来自组织的压力来自个体的压力10.1战略与组织结构的关系10.1.2战略的前导性与组410.1战略与组织结构的关系10.1.3组织结构反作用于战略⑴组织结构对战略目标和政策的影响作用⑵组织结构决定资源配置方式⑶组织结构的变革影响战略的革新10.1战略与组织结构的关系10.1.3组织结构反作用于510.2组织结构的基本类型10.2.1直线制组织结构厂长

车间主任

车间主任

班组长

班组长

班组长

班组长

10.2组织结构的基本类型10.2.1直线制组织结构厂长610.2组织结构的基本类型特点⑴组织从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系统直线排列，形成统一指挥的指挥链。

(2)各级管理人员对其下属拥有全部指挥权和监督权，一个下属只有一个直接上级，仅对该直接上级负责并汇报工作。

10.2.1直线制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.1直线制组织结构710.2组织结构的基本类型优点(1)结构简单，适合性质单纯的工作；(2)权力统一，指挥统一，决策迅速有效；(3)组织成员权责明确，便于管理和沟通；(4)有利于保持领导权威，维护组织纪律，确保组织秩序;(5)组织管理费用较少。10.2.1直线制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.1直线制组织结构810.2组织结构的基本类型缺点(1)组织结构刚性较强，缺乏弹性；(2)强调下级对上级的绝对服从，容易导致专制，束缚组织成员的主动性和创造性；(3)只强调上意下达，忽视下情上达和横向交流与沟通；(4)需要技能全面的管理人才，而且组织效率深受个别人员的辞职、退休等情况的影响；(5)管理人员容易忙于处理各种日常事务，没有时间和精力思考关于企业发展的重大问题和长远问题；(6)由于没有专门的职能机构，因而不利于提高专业化管理水平，从而不利于组织总体管理水平的提高。10.2.1直线制组织结构10.2组织结构的基本类型缺点10.2.1直线制组织结构910.2组织结构的基本类型10.2.2职能制组织结构厂长

一车间

二车间

人事部

财务部

生产部

研发部

10.2组织结构的基本类型10.2.2职能制组织结构厂长1010.2组织结构的基本类型特点⑴按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，从而代替直线制的全能管理者。

(2)下级既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的管理。

10.2.2职能制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.2职能制组织结构1110.2组织结构的基本类型优点(1)最高业务负责人（CEO、厂长等）掌控各运营部门；(2)控制机制简单明确；(3)职责划分明确；(4)实现职能专业化，在中高层管理者中有某种职能的专家。10.2.2职能制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.2职能制组织结构1210.2组织结构的基本类型缺点(1)最高管理者为事务性事务所困扰；(2)容易造成多头领导、多头指挥；(3)各职能部门之间的协调性比较差；(4)较难应付组织内的多样性。10.2.2职能制组织结构10.2组织结构的基本类型缺点10.2.2职能制组织结构1310.2组织结构的基本类型10.2.3直线职能制组织结构厂长

职能组

职能组

职能科室

职能科室

职能科室

职能科室

车间主任

车间主任

车间主任

班组长

班组长

班组长

10.2组织结构的基本类型10.2.3直线职能制组织结构1410.2组织结构的基本类型特点既保持直线领导的特点，又发挥专业分工的优势，职能部分在其专业范围内有指导的权力，但没有直接下达命令的权力。

10.2.3直线职能制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.3直线职能制组织1510.2组织结构的基本类型优点(1)提高了组织管理的专业化程度和专业化水平，符合现代企业生产规模不断扩大、分工日益细密的趋势；(2)有利于充分发挥各职能专家的管理作用，并可对下级的工作提供详细的、专业的业务指导；(3)有利于减轻直线管理者的工作负担，使其有时间和精力考虑具有战略意义的重大问题；(4)有利于提高各职能专家的业务水平，使其专司一职，提高效率。10.2.3直线职能制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.3直线职能制组织1610.2组织结构的基本类型缺点(1)各职能部门的权责难以明确划分，容易引发部门间的“扯皮”现象；(2)过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识面和经验都比较狭窄，不利于培养知识丰富、全面的优秀人才(3)组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环境变化(4)仍然存在多头领导。10.2.3直线职能制组织结构10.2组织结构的基本类型缺点10.2.3直线职能制组织1710.2组织结构的基本类型10.2.4事业部制组织结构总经理

职能机构

职能机构

职能机构

事业部

事业部

事业部

工厂

职能机构

职能机构

职能机构

职能机构

职能机构

工厂

工厂

工厂

工厂

工厂

10.2组织结构的基本类型10.2.4事业部制组织结构总1810.2组织结构的基本类型特点(1)企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部。每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。(2)按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管理。因此，事业部虽然不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营权，基本相当于一个完整企业。(3)事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的经济往来要遵循等价交换原则，遵循“统一政策、分散经营”的原则。因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。10.2.4事业部制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.4事业部制组织结1910.2组织结构的基本类型优点(1)每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅速、有效，能够针对市场变化迅速做出反应，具有很强的灵活性；(2)事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，同时也有助于高层管理者对每种产品或服务进行贡献分析，从而做出正确的战略决策；(3)在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区或客户开展工作，并服从于同一主管，有利于职能部门的沟通和协调；(4)有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时，由于事业部自成系统，对事业部经理要求很高，所以也有利于培养全面的管理人才；(5)各事业部自主经营、责任明确，有利于贯彻实施目标管理和自我控制。10.2.4事业部制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.4事业部制组织结2010.2组织结构的基本类型缺点(1)各事业部具有相对独立的利益，因而容易导致本位主义，部门之间难以协调和合作，忽视企业的整体利益；(2)对公司总部的管理工作要求较高，否则容易导致对事业部的管理失控；(3)公司总部和各事业部都需要设置职能机构，从而导致机构重叠、人员众多、管理费用增加。10.2.4事业部制组织结构10.2组织结构的基本类型缺点10.2.4事业部制组织结2110.2组织结构的基本类型特点超事业部又叫执行部或事业本部，其主要特点是在分权事\业部的基础上，在企业最高领导层与各事业部之间设立超事业部，负责管理和协调所属各个事业部的活动，从而实现集权、分权的有机结合。

10.2.5超事业部制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.5超事业部制组织2210.2组织结构的基本类型优点(1)几个事业部可以联合开发新产品，加快新产品的研发进度，降低研发成本；(2)通过超事业部更好协调各事业部活动，形成适当的集中(3)增加了企业的灵活性。缺点增加了管理层次，需要协调好超事业部和各事业部之间的关系。10.2.5超事业部制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.5超事业部制组织2310.2组织结构的基本类型总经理C产品/项目经理B产品/项目经理A产品/项目经理职能部门职能部门职能部门10.2.6矩阵制组织结构10.2组织结构的基本类型总经理C产品/项目B产品/项目A2410.2组织结构的基本类型特点在直线职能制的基础上，把按职能划分的部门和按产品或项目划分的小组结合起来，形成矩阵；同一名人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作；员工要受两位主管的领导。因此，这是一种交叉的而不是单线的领导系统。

10.2.6矩阵制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.6矩阵制组织结构2510.2组织结构的基本类型优点(1)加强了组织横向协调，使组织纵向联系和横向联系得到有机结合，有利于平衡各部门之间的冲突；(2)有利于各产品或项目共享资源，提高资源使用效率；(3)将不同职能部门的专业人员组织在一起，集中了不同的技术和经验，丰富了个人的工作内容，有利于激发员工的积极性，也有利于培养全面人才；(4)项目小组可以根据具体情况而随时成立或解散，能对迅速变化的环境做出及时反应；(5)对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可以运用于不同的项目，有利于充分发挥职能专家的作用。10.2.6矩阵制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.6矩阵制组织结构2610.2组织结构的基本类型缺点(1)由于实行双重领导，所以容易导致职能经理和项目经理之间争权夺利、互相推卸责任；(2)矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大；(3)具有双重指挥链，管理成本增加；(4)具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降；(5)如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时，破坏了组织整体性，降低了组织效率。10.2.6矩阵制组织结构10.2组织结构的基本类型缺点10.2.6矩阵制组织结构2710.2组织结构的基本类型10.2.7母子公司结构CEO母公司集中的财务、法律事务、审计子公司1（100%所有权）子公司3(大于50%所有权)子公司2（100%所有权）子公司4(大于50%所有权)10.2组织结构的基本类型10.2.7母子公司结构CEO2810.3组织结构的变革趋势10.3.1组织结构的影响因素1．外部环境对组织结构的影响和要求

2．企业规模和发展阶段对组织结构的影响和要求10.3组织结构的变革趋势10.3.1组织结构的影响因素2910.3组织结构的变革趋势10.3.2组织结构变革的主要趋势

⑴扁平化⑵柔性化⑶分立化⑷网络化⑸无界限化10.3组织结构的变革趋势10.3.2组织结构变革的主要3010.4资源配置的优化10.4.1优化内部资源配置

⑴资源确认⑵一致和谐⑶优势转换10.4资源配置的优化10.4.1优化内部资源配置3110.4资源配置的优化

⑴外部筹资策略

⑵外部融“知”策略

⑶外部公关策略长期资金筹措短期资金筹措制定公关战略目标和计划有效学习和借鉴大胆引进和创新合作开发和利用协调整和公关目标资源利用公关策略树立企业形象10.4.2利用外部资源策略10.4资源配置的优化长期资金筹措短期资金筹措制定公关战略3210.5企业文化与战略的匹配10.5.1战略与企业文化的关系

⑴企业文化引导战略定位⑵企业文化是战略实施的关键⑶企业文化与战略必须相互适应和协调10.5企业文化与战略的匹配10.5.1战略与企业文化的3310.5企业文化与战略的匹配10.5.3企业文化与战略的匹配方式10.5企业文化与战略的匹配10.5.3企业文化与战略的3410.5企业文化与战略的匹配10.5.4企业文化的重建链接企业文化与企业战略最有效的因素有：（１）对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；（２）企业的布局与外表形象；（３）树立榜样，内部培训；（４）明确的奖励和级别制度及提升标准；（５）有关关键人物的事件和故事、传说与格言等；（６）企业领导的工作重点、手段和控制方式；（７）企业领导对关键事件和企业危机的反应；（８）企业组织的设计和构造方式；（９）企业组织系统和工作程序；（１０）企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。10.5企业文化与战略的匹配10.5.4企业文化的重建35第10章组织设计：

战略实施的组织保障本章学习要点：企业战略与组织结构的关系组织结构的基本类型企业生命周期对组织结构的要求组织结构的变革趋势内部资源配置的优化外部筹资、融“知”及公关策略企业文化与战略类型的匹配第10章组织设计：

战略实施的组织保障本章学习要点：36企业战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新的组织结构钱德勒的战略-组织结构关系图

10.1战略与组织结构的关系10.1.1组织结构服从于战略企业战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新的3710.1战略与组织结构的关系10.1.1组织结构服从于战略

数量扩大战略阶段

多种经营战略阶段纵向一体化战略阶段地区扩散战略阶段工业发展初期工业化进一步发展工业增长阶段后期工业化发展成熟期10.1战略与组织结构的关系10.1.1组织结构服从于战3810.1战略与组织结构的关系10.1.2战略的前导性与组织结构的滞后性

企业战略的变化组织结构的变化快于战略前导性

组织结构的变化企业战略的变化慢于组织结构的滞后性来自组织的压力来自个体的压力10.1战略与组织结构的关系10.1.2战略的前导性与组3910.1战略与组织结构的关系10.1.3组织结构反作用于战略⑴组织结构对战略目标和政策的影响作用⑵组织结构决定资源配置方式⑶组织结构的变革影响战略的革新10.1战略与组织结构的关系10.1.3组织结构反作用于4010.2组织结构的基本类型10.2.1直线制组织结构厂长

车间主任

车间主任

班组长

班组长

班组长

班组长

10.2组织结构的基本类型10.2.1直线制组织结构厂长4110.2组织结构的基本类型特点⑴组织从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系统直线排列，形成统一指挥的指挥链。

(2)各级管理人员对其下属拥有全部指挥权和监督权，一个下属只有一个直接上级，仅对该直接上级负责并汇报工作。

10.2.1直线制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.1直线制组织结构4210.2组织结构的基本类型优点(1)结构简单，适合性质单纯的工作；(2)权力统一，指挥统一，决策迅速有效；(3)组织成员权责明确，便于管理和沟通；(4)有利于保持领导权威，维护组织纪律，确保组织秩序;(5)组织管理费用较少。10.2.1直线制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.1直线制组织结构4310.2组织结构的基本类型缺点(1)组织结构刚性较强，缺乏弹性；(2)强调下级对上级的绝对服从，容易导致专制，束缚组织成员的主动性和创造性；(3)只强调上意下达，忽视下情上达和横向交流与沟通；(4)需要技能全面的管理人才，而且组织效率深受个别人员的辞职、退休等情况的影响；(5)管理人员容易忙于处理各种日常事务，没有时间和精力思考关于企业发展的重大问题和长远问题；(6)由于没有专门的职能机构，因而不利于提高专业化管理水平，从而不利于组织总体管理水平的提高。10.2.1直线制组织结构10.2组织结构的基本类型缺点10.2.1直线制组织结构4410.2组织结构的基本类型10.2.2职能制组织结构厂长

一车间

二车间

人事部

财务部

生产部

研发部

10.2组织结构的基本类型10.2.2职能制组织结构厂长4510.2组织结构的基本类型特点⑴按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，从而代替直线制的全能管理者。

(2)下级既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的管理。

10.2.2职能制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.2职能制组织结构4610.2组织结构的基本类型优点(1)最高业务负责人（CEO、厂长等）掌控各运营部门；(2)控制机制简单明确；(3)职责划分明确；(4)实现职能专业化，在中高层管理者中有某种职能的专家。10.2.2职能制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.2职能制组织结构4710.2组织结构的基本类型缺点(1)最高管理者为事务性事务所困扰；(2)容易造成多头领导、多头指挥；(3)各职能部门之间的协调性比较差；(4)较难应付组织内的多样性。10.2.2职能制组织结构10.2组织结构的基本类型缺点10.2.2职能制组织结构4810.2组织结构的基本类型10.2.3直线职能制组织结构厂长

职能组

职能组

职能科室

职能科室

职能科室

职能科室

车间主任

车间主任

车间主任

班组长

班组长

班组长

10.2组织结构的基本类型10.2.3直线职能制组织结构4910.2组织结构的基本类型特点既保持直线领导的特点，又发挥专业分工的优势，职能部分在其专业范围内有指导的权力，但没有直接下达命令的权力。

10.2.3直线职能制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.3直线职能制组织5010.2组织结构的基本类型优点(1)提高了组织管理的专业化程度和专业化水平，符合现代企业生产规模不断扩大、分工日益细密的趋势；(2)有利于充分发挥各职能专家的管理作用，并可对下级的工作提供详细的、专业的业务指导；(3)有利于减轻直线管理者的工作负担，使其有时间和精力考虑具有战略意义的重大问题；(4)有利于提高各职能专家的业务水平，使其专司一职，提高效率。10.2.3直线职能制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.3直线职能制组织5110.2组织结构的基本类型缺点(1)各职能部门的权责难以明确划分，容易引发部门间的“扯皮”现象；(2)过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识面和经验都比较狭窄，不利于培养知识丰富、全面的优秀人才(3)组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环境变化(4)仍然存在多头领导。10.2.3直线职能制组织结构10.2组织结构的基本类型缺点10.2.3直线职能制组织5210.2组织结构的基本类型10.2.4事业部制组织结构总经理

职能机构

职能机构

职能机构

事业部

事业部

事业部

工厂

职能机构

职能机构

职能机构

职能机构

职能机构

工厂

工厂

工厂

工厂

工厂

10.2组织结构的基本类型10.2.4事业部制组织结构总5310.2组织结构的基本类型特点(1)企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部。每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。(2)按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管理。因此，事业部虽然不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营权，基本相当于一个完整企业。(3)事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的经济往来要遵循等价交换原则，遵循“统一政策、分散经营”的原则。因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。10.2.4事业部制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.4事业部制组织结5410.2组织结构的基本类型优点(1)每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅速、有效，能够针对市场变化迅速做出反应，具有很强的灵活性；(2)事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，同时也有助于高层管理者对每种产品或服务进行贡献分析，从而做出正确的战略决策；(3)在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区或客户开展工作，并服从于同一主管，有利于职能部门的沟通和协调；(4)有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时，由于事业部自成系统，对事业部经理要求很高，所以也有利于培养全面的管理人才；(5)各事业部自主经营、责任明确，有利于贯彻实施目标管理和自我控制。10.2.4事业部制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.4事业部制组织结5510.2组织结构的基本类型缺点(1)各事业部具有相对独立的利益，因而容易导致本位主义，部门之间难以协调和合作，忽视企业的整体利益；(2)对公司总部的管理工作要求较高，否则容易导致对事业部的管理失控；(3)公司总部和各事业部都需要设置职能机构，从而导致机构重叠、人员众多、管理费用增加。10.2.4事业部制组织结构10.2组织结构的基本类型缺点10.2.4事业部制组织结5610.2组织结构的基本类型特点超事业部又叫执行部或事业本部，其主要特点是在分权事\业部的基础上，在企业最高领导层与各事业部之间设立超事业部，负责管理和协调所属各个事业部的活动，从而实现集权、分权的有机结合。

10.2.5超事业部制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.5超事业部制组织5710.2组织结构的基本类型优点(1)几个事业部可以联合开发新产品，加快新产品的研发进度，降低研发成本；(2)通过超事业部更好协调各事业部活动，形成适当的集中(3)增加了企业的灵活性。缺点增加了管理层次，需要协调好超事业部和各事业部之间的关系。10.2.5超事业部制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.5超事业部制组织5810.2组织结构的基本类型总经理C产品/项目经理B产品/项目经理A产品/项目经理职能部门职能部门职能部门10.2.6矩阵制组织结构10.2组织结构的基本类型总经理C产品/项目B产品/项目A5910.2组织结构的基本类型特点在直线职能制的基础上，把按职能划分的部门和按产品或项目划分的小组结合起来，形成矩阵；同一名人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作；员工要受两位主管的领导。因此，这是一种交叉的而不是单线的领导系统。

10.2.6矩阵制组织结构10.2组织结构的基本类型特点10.2.6矩阵制组织结构6010.2组织结构的基本类型优点(1)加强了组织横向协调，使组织纵向联系和横向联系得到有机结合，有利于平衡各部门之间的冲突；(2)有利于各产品或项目共享资源，提高资源使用效率；(3)将不同职能部门的专业人员组织在一起，集中了不同的技术和经验，丰富了个人的工作内容，有利于激发员工的积极性，也有利于培养全面人才；(4)项目小组可以根据具体情况而随时成立或解散，能对迅速变化的环境做出及时反应；(5)对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可以运用于不同的项目，有利于充分发挥职能专家的作用。10.2.6矩阵制组织结构10.2组织结构的基本类型优点10.2.6矩阵制组织结构6110.2组织结构的基本类型缺点(1)由于实行双重领导，所以容易导致职能经理和项目经理之间争权夺利、互相推卸责任；(2)矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大；(3)具有双重指挥链，管理成本增加；(