企业管理基础知识讲义课件

CONTENT管理基础计划篇组织篇领导篇控制篇管理基础知识管理思想的演变目标及其确定计划及其制定决策及其过程组织结构设计人员配备权力分配领导理论沟通方法激励原理控制基础控制方法1江ONTENT管理基础管理基础知识目标及其确定组织结构设计领1.1为什么需要管理？1.2什么是有效的管理？1.3管理者的角色及技能要求1.4管理的职能与性质1.5全新工作环境下的管理ChapterⅠ管理基础知识2江辛139057126501.1为什么需要管理？ChapterⅠ管理基础知识人的欲望投入资源无限的有限的矛盾？协调1.1为什么需要管理？3江的欲望投入资源无限的有限的矛盾？协调1.1为什么需要管物质资源（资本、时间、原材料、土地）人力资源（一般和特殊）社会资源（政府、供应链关系与客户、信息）无形资源（品牌价值、客户忠诚）知识与能力资源附录：资源（管理对象）的类型4江质资源（资本、时间、原材料、土地）附录：资源（管理对象）的自给自足的生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。附录：协调的方式5江给自足的生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足1.2什么是有效的管理？有效的管理效率efficient：投入产出比条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事Doarightthingright怎么做做什么效果effective：目标达成度6江辛139057126501.2什么是有效的管理？有效的管理效率efficient一个著名而简单的定义：管理就是通过他人把工作干好。另一个著名的简单定义：正确地干正确的事情。法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。孔茨（Koontz)：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标地过程。西蒙：管理就是决策。结论：依定义角度不一样，不同学者有不同的定义。国内一般观点：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。附录：关于“管理”的定义17江个著名而简单的定义：管理就是通过他人把工作干好。附录：关于“管理”定义的含义管理的本质是人们为了实现一定的目标而采取的一种手段。（讨论：对管理制度的认识）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。（讨论：什么是组织的核心资源）管理是由一系列活动所构成的过程管理是在一定环境下进行的。附录：关于“管理”的定义28江管理”定义的含义附录：关于“管理”的定义28江辛链接案例：该罚吗？2005年6月8日，产妇阮怀莲在云南省昆明市东川区人民医院做完剖腹产手术后，出现子宫大出血，需紧急输血。当时，医院没有储存AB型血，寻找义务献血者又未果，东川区人民医院谭忠能院长在电话征得区卫生局领导同意的情况下，同意主治医生卢新华义务献血200毫升，使阮怀莲转危为安。然而，8月15日，该医院接到省卫生厅发出发的《行政处罚决定书》，认定该医院无采供血许可证，采供血行为系违法行为，责令该医院立即整改，并处以6万元罚款。医生献血救病人，医院却接到一纸罚单，此事在当地引起不小的争议。讨论：你的观点？9江接案例：该罚吗？2005年6月8日，产妇阮怀莲在云南省昆明链接：管理制度的认知基本结论：正确的态度：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理；特殊范围：违反规章的目的与确定规章的目的一致（目标一致原则）；或者，已有的规章制度已不能发挥其应有的作用（制度失灵）酌情原则：对违反规章的有意行为按照目标有利原则处理；无视规章，直接按照目标有利原则处理；破格前提：情况紧急且确认属于特殊情况范围破格责任：后果自负——参见教材P11－1210江接：管理制度的认知基本结论：10江辛1390571正式权力和地位决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者信息角色监督者传播者发言人人际角色代表人领导者联络者管理者的角色（HenryMintzberg，TheNatureofManagerialWork,1973）——P341.3管理者的角色与技能11江式权力决策角色信息角色人际角色管理者的角色（Henr管理者的技能（RobertL.Katz，1974）技术技能：-technicalskills“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”人际技能：-humanskills“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。概念技能：-conceptualskills“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”1.3管理者的角色与技能12江理者的技能（RobertL.Katz，1974）1.3高层管理人员中层管理人员基层管理人员技术技能人际交往技能理性/概念技能【案例】北京同仁医院【讨论】管理中的“硬专家”、“软专家”与职业经理人的要求附录：不同组织层次的管理技能要求13江层管中层管基层管理人员技术技能人际交理性/【案例】北京同仁企业家企业家精神－entrepreneurship（ByStephenP.Robbins,Management,Edition7thP41）机会的追求创新增长领导者:影响力（正式的权力、个人品格与魅力、专业特长等）管理者：计划、组织、协调与控制实质：督导方兴东孙德良孙彤宇讨论：什么是企业家14江业家方兴东孙德良孙彤宇讨论：什么是企业家14江辛1管理者在干什么？（FredLuthans）一般的管理者成功的管理者有效的管理者传统的管理沟通人力资源管理社会交往1.3管理者的角色与技能15江理者在干什么？（FredLuthans）一般的管理者1.3管理者的角色与技能总结与讨论：管理者的基本特征（P27）？常见的管理者错位现象（P36）高层管理者－事必躬亲；中层管理者－上传下达；基层管理者－只贯彻执行不管结果职业管理者与业务管理者的差别管理者的职权与责任（正式组织的管理者）管理者权力类型－支配权、强制权和奖赏权管理者责任－除了对自己工作负责，还要对下属工作负责管理者能力提升的路径讨论优秀的职业经理人是天生的吗？16江辛139057126501.3管理者的角色与技能总结与讨论：管理者的基本特征（P2管理的职能计划：“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”组织：“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程”领导：“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”控制：识别计划的结果与实际取得的结果之间的偏差，并加以纠偏的过程。1.4管理的职能与性质17江理的职能1.4管理的职能与性质17江辛13905各项管理职能之间的关系计划创新控制领导组织18江项管理职能之间的关系计划创新控制领导组织18江辛1附录：不同组织层次管理者的管理职能高层管理人员中层管理人员基层管理人员计划组织领导控制创新实证数据参见教材P3519江录：不同组织层次管理者的管理职能高层管中层管基层管理人员计1.4管理的职能与性质管理的性质——管理的二重性企业管理具有二重性，一种是与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一种是与生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性是一种普遍形态，在任何社会制度下都具有共同性。管理的自然属性的要求：实现生产要素的合理结合；促进生产要素的合理运动；创造一种新的生产力。管理也是生产力。企业管理的社会属性，是由生产资料的占有关系决定的，管理权是经营权的延伸。在今天，企业管理的社会属性的表现发生了变化，呈现多元化。企业管理的社会属性的要求：巩固、维护和发展企业的生产关系；管理者必须维护所有者的利益、意志和要求。管理需要体现社会责任、社会公正和维护利益相关者关系。20江辛139057126501.4管理的职能与性质管理的性质——管理的二重性20江管理的性质——管理的科学性和艺术性：企业管理的科学性企业管理的科学性，是指企业管理活动过程中存在着一系列的基本客观规律，它由反映管理过程的概念、原理、原则和方法构成一个科学体系。管理理论指导管理实践，并在管理实践中得到不断的检验和丰富。管理理论知识，可以通过学习和传授得到。企业管理的艺术性企业管理的艺术性，就是强调在管理实践中，除了要掌握一定的理论和方法以外，还要根据复杂多变的管理对象和管理环境，灵活运用这些管理知识和方法。1.4管理的职能与性质21江理的性质——管理的科学性和艺术性：1.4管理的职能与性质管理的环境静海扬帆（calmwater）型和湍流泛舟（whitewaterrapids）型——环境的复杂性和多变性1.5全新工作环境下的管理22江理的环境1.5全新工作环境下的管理22江辛139今天的管理环境特点“变化成为唯一不变的东西”全球化竞争使你不得不借鉴其他国家组织的运作方式；科技的运用大大缩短了产品的生命周期，从而要求分权式组织更迅速地作出决策；组织的并购、精简和重组等行为大大简化了运作流程，并由此产生了学习型组织；越来越多的高素质消费者要求企业提供高质量的产品和服务，这要求企业必须以市场为导向，不断自我改进；多文化价值观念在企业内并存，企业道德和员工忠诚度受到挑战。电子商务模式得到普遍运用（电子企业增强型组织、电子企业使能型组织、全部电子化组织）1.5全新工作环境下的管理23江天的管理环境特点1.5全新工作环境下的管理23江辛管理思想创新相对于资源稀缺性和投资收益递减规律，知识的无限性和投资收益递增规律受到重视，知识资本和无形资产价值得以体现。管理原则创新对等知识联网（对等技术、对等信息和对等知识）、集成的过程、对话式工作、动态团队与虚拟企业起到作用越来越大经营目标创新以可持续发展代替利润最大化、以公司市场价值代替市场份额经营战略创新由零和博弈转向双赢或多赢竞合、由企业扩展转向核心竞争力培育、由一体化转向业务外包。生产作业系统创新供应链资源整合理念、精益制造、事先计划与事中控制相结合、流程再造企业组织创新以结构扁平化、组织小型化和弹性化为特征组建柔性组织。附录：环境变化带来的管理变革24江理思想创新附录：环境变化带来的管理变革24江辛12.1管理思想发展的演变回顾2.2科学管理的启示2.3人际关系学说的现实价值2.4文化管理的价值ChapterⅡ管理思想的沿革请记住他们……FayolTaylorWeberMayoSengeDruckerMintzbergMaslowSimon25江辛139057126502.1管理思想发展的演变回顾ChapterⅡ管理思想的沿管理实践、管理思想和管理理论的相关性管理实践管理理论管理思想系统化理论化反映运用指导验证影响产生形成2.1管理思想发展的演变回顾26江理实践、管理思想和管理理论的相关性管理实践管理理论管理思想管理理论的产生和发展脉络早期的经验管理阶段古典管理(科学管理)阶段——鲨鱼式管理新古典(行为科学)阶段——嘎裨鱼式管理“管理丛林”管理学的“软化”——文化管理新经济时代的管理特征——海豚式管理“管理丛林阶段”主要的管理理论流派：行为科学学派管理过程学派管理科学学派

决策理论学派社会系统学派经验主义学派系统管理学派权变管理学派2.1管理思想发展的演变回顾27江理理论的产生和发展脉络早期的经验管理阶段“管理丛林阶段”主以“泰罗制”为代表的古典管理思想的主要内容科学管理理论(P62)一般管理理论(P63-P64)组织管理理论(P65)科学管理思想的现代价值SOP的意义细节管理铸就成功企业经营者与管理者职能是不同的企业持续成功靠制度体系而不是靠“强人”2.2古典管理理论的启示FayolWeberTaylor28江“泰罗制”为代表的古典管理思想的主要内容2.2古以“霍桑试验”为起点的行为科学思想早期的行为科学研究（P67）霍桑实验（P67）人际关系运动（P68）行为科学理论（P69）行为科学的启发不要搞混“人性”与“人情面子”管人不可能只有一种方式——权变的思想2.3行为科学理论的现实价值曾仕强先生Mayo29江“霍桑试验”为起点的行为科学思想2.3行为科学理论的现实生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）

复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）

社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）附录：行为科学主要理论小结30江理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（定量管理思想的发展管理科学理论运营管理理论计算机管理权变管理思想系统理论权变理论管理过程理论文化管理思想2.4西方近代管理理论丛林思考题从西方管理思想的发展过程中可以得到什么启示？31江量管理思想的发展2.4西方近代管理理论丛林思考题31关于企业文化的价值研究结论GE人力资源模型关于企业文化塑造中国企业文化建设中常见的问题；文化的内涵与纬度；亚文化；企业文化的构成要素；文化塑造的途径。附录：文化管理的价值贵在行动(biasforaction)紧靠顾客(stayclosetothecustomer)行自主，倡创业(autonomyandentrepreneurship)以人出产(productivitythroughpeople)深入现场(hands-onmanagement)不离本行(sticktotheknitting)精兵简政(simpleform,leanstaff)松紧结合(simultaneouslylooseandtightorganization)32江于企业文化的价值附录：文化管理的价值贵在行动(biasf美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。附录：全球著名咨询机构的研究结论33江国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优附录：重视企业文化与否与业绩关系美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％34江录：重视企业文化与否与业绩关系美国知名管理行为和领导权威约CHAPTERⅡ管理思想新启示

2.4文化管理的价值35江HAPTERⅡ管理思想新启示

西方管理新理论企业再造理论（P80）学习型组织（P81）供应链管理……21世纪管理新趋势信息化导致管理规则重构（P84-85）知识经济引发知识管理环境变化促发网络化组织和管理者职责变化（P88）2.5西方现代管理理论新发展36江方管理新理论2.5西方现代管理理论新发展36江辛2.6中国管理思想演变中国古代传统管理思想的现代价值管理实践：中国古代建筑、治军、治国方略蕴藏着丰富的管理思想《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》、《老子》、《齐民要术》、《天工开物》等均是古代中国管理思想的载体孙武、孙膑、管仲、诸葛亮等都是古代中国的管理大师中国传统管理思想要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治中国近现代管理思想的发展战争时期的管理解放初期的管理文革时期的管理改革开发后的管理思考中国管理思想的特点是什么？37江辛139057126502.6中国管理思想演变中国古代传统管理思想的现代价值思考373.1目标及其特点与作用3.2目标确定的原则和过程3.3目标管理思想和方法3.4目标制定和运用技巧ChapterⅢ目标及其确定38江辛139057126503.1目标及其特点与作用ChapterⅢ目标及其确定33.1目标：含义、特点、作用组织宗旨和组织目标组织目标的特点组织目标与个人目标组织目标的作用39江辛139057126503.1目标：含义、特点、作用组织宗旨和组织目标39江3.1.1组织宗旨和组织目标组织宗旨类别意义上的组织宗旨社会赋予某组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。是一类组织区别于另一类组织的标志。不同类型组织的一般宗旨是不同的不同企业的宗旨说明企业存在的目的是什么？企业是一个什么样的组织。体现了一个企业的追求和抱负。一些百年企业的宗旨描述P12140江辛139057126503.1.1组织宗旨和组织目标组织宗旨40江辛13903.1.1组织宗旨和组织目标组织目标一个组织在未来一定时间要达到的目的，是组织宗旨的具体化。宗旨和目标是不同的：宗旨表达的是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它应该具体、可操作、可检验；宗旨表达的是一种总体上的追求，目标则必须是细化的，组织对实现宗旨所必须开展的各方面工作都需要制定相应的目标41江辛139057126503.1.1组织宗旨和组织目标组织目标41江辛13903.1.2组织目标的特点差异性不同的组织有不同的组织目标——为什么？多元性在同一组织中，也会有不同性质的多个目标，这是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。德鲁克观点P123。一般而言，组织目标包括生存目标、经济目标、环境目标和员工目标。层次性参见下页时间性任何组织目标都有时间性42江辛139057126503.1.2组织目标的特点差异性42江辛139057附录：组织目标的分解细化组织宗旨组织总体目标（某一时期）战略目标中期目标部门目标行动目标短期目标岗位目标行为时间人选每一组织成员的具体行动指南细化细化分解分解43江录：组织目标的分解细化组织宗旨组织总体目标（某一时期）战略3.1.3组织目标与个人目标组织中的个人目标有哪些？从根本上说，组织目标与组织成员的个人目标之间是一致的。管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点。讨论：诸葛亮的个人目标与蜀国的（组织）目标44江辛139057126503.1.3组织目标与个人目标组织中的个人目标有哪些？44江3.1.4组织目标的作用组织进行计划和决策的基本依据；组织内部分工和协调动准则；高效率的前提，也是业绩考核的基本依据；重要的激励手段。45江辛139057126503.1.4组织目标的作用组织进行计划和决策的基本依据；453.2目标制定的基本原则和过程目标制定过程环境和组织追求分析；拟定总体目标方案；评估各总体目标方案并选择决策方案；总体目标的具体化；目标体系的优化；讨论：非生产性部门如何确定目标值？图P131、P132目标制定的基本原则以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任；以提高效率为出发点；所制定的目标应具有先进合理性。讨论：什么是“先进合理性”？图P129关于目标制定我们在第三节还有进一步讨论46江辛139057126503.2目标制定的基本原则和过程目标制定过程目标制定的基本原3.3目标管理目标管理的主要作用是促使组织目标转换为组织内部的部门目标和组织成员的具体的岗位目标。产生背景含义（基本思想）实施程序评价PeterDrucker，195447江辛139057126503.3目标管理目标管理的主要作用是促使组织目标转换为组织内3.3.1目标管理产生的背景二十世纪40年代后期，专业化分工凸现协调问题；科学管理思想过于强调效率而不重视人。1954年，彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出目标管理思想。二十世纪70年代末期，我国正式引进MBO管理思想，并逐渐广泛应用。48江辛139057126503.3.1目标管理产生的背景二十世纪40年代后期，专业化分工彼得·德鲁克目标管理思想欣赏企业的目的和任务必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应控制的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。附录：目标管理49江得·德鲁克目标管理思想欣赏附录：目标管理49江辛13.3.2目标管理的基本思想MBO是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。由组织中上下各级管理人员、员工共同制定组织目标，形成并明确各级人员的分目标及责任，组织通过这些目标来进行管理、评价和决定每个成员的奖惩。在指导思想上，以Y理论为基础；在具体方法上这是科学管理理论的进一步发展。目标管理的特点：目标由上下级共同商定，而不是上级下达；根据组织总目标来决定部门和个人目标与责任，形成目标体系；组织活动以目标为中心，将履行职责和实现目标紧密结合；部门与人员考核以目标实现情况为依据目标管理基本思想：以目标为中心强调系统管理重视人的因素50江辛139057126503.3.2目标管理的基本思想MBO是一种综合的以工作为中心和3.3.3目标管理的实施程序三步曲目标的制定及目标体系的构建目标的实施评价成果51江辛139057126503.3.3目标管理的实施程序三步曲51江辛13905对目标管理的评价关于假设关于管理者的要求关于目标关于目标实现的承诺兑现52江目标管理的评价关于假设52江标制定和运用中的常见问题目标制定中的问题目标能否被事先预定，尤其在动态多变的环境中？怎样的目标表述是符合要求的？（P142SMART）目标是否一定要以书面形式明确？目标运用中的问题目标是否是一成不变的？怎样将组织目标与每一个员工的日常工作关联？怎样保证在日常工作中始终以目标为中心干扰来自何方？——上级、下级、会议、突发情况等等应对：作好计划、时间管理、说“不”、忍耐、检查督促53江辛139057126504目标制定和运用中的常见问题目标制定中的问题53江辛4.1计划知识：概念及其作用4.2计划的制定和审定4.3计划制定方法4.4时间管理：个人计划实践ChapterⅣ计划及其制定54江辛139057126504.1计划知识：概念及其作用ChapterⅣ计划及其制计划的含义：P148动词意义的计划：计划制定工作名词意义的计划：是指对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。4.1计划的有关基础知识55江划的含义：P1484.1计划的有关基础知识55江辛计划的内容或组成要素P149表6-1要素内容所要回答的问题前提预测、假设、实施条件该计划在何种情况下有效目标（任务）最终结果、工作要求做什么目的理由、意义、重要性为什么要做战略途径、基本方法、主要战术如何做责任人选、奖罚措施谁做、做得好坏的结果时间表起止时间、进度安排何时做范围组织层次或地理范围涉及哪些部门或何地预算费用、代价需要投入多少资源应变措施最坏情况计划实际与前提不相符怎么办4.1计划的有关基础知识56江划的内容或组成要素P149表6-1要素内容所要回答的问计划的表现形式使命mission目标(object)策略(strategy)政策(policy)程序(procedure)规定(rules)预算(budget)4.1计划的有关基础知识57江划的表现形式使命mission目标(object)策略(s计划的类型分类方式分类结果时间长期、中期、短期计划广度战略计划、行动计划对象综合计划、部门计划、项目计划效用指令性计划、指导性计划4.1计划的有关基础知识58江划的类型分类方式分类结果时间长期、中期、短期计划广度战略计计划的作用有效的计划是成功的秘诀。提供方向；有效配置资源；适应变化，防患于未然；提高效率，调动积极性；为控制提供标准。4.1计划的有关基础知识59江划的作用4.1计划的有关基础知识59江辛13904.2计划的制定与审定4.2.1计划制定过程任务或目标的明确清楚与计划有关的各种条件战略或者行动方案的制定落实人选，明确责任制定进度表分配资源制定应急措施60江辛139057126504.2计划的制定与审定4.2.1计划制定过程60江辛4.2计划的制定与审定4.2.2计划的审定评价计划的完整性和可行性。也即对计划形式审查（要素是否齐全？）和内容审查（是否可行？）讨论：计划为什么需要审定？4.2.3计划工作中常见的错误认识上的错误，不注重计划的制定缺乏相关知识，制定的计划缺乏可行性固守计划，不能适应环境的变化运用不当，缺乏明确的交流和授权61江辛139057126504.2计划的制定与审定4.2.2计划的审定4.2.3计4.3计划制定方法常用的计划技术：计划指标的编制方法滚动计划法零基预算法关于活动过程安排的方法网络计划技术线性规划与数学模型甘特图法排队论法62江辛139057126504.3计划制定方法常用的计划技术：62江辛1390滚动计划法就是将整个计划期分成若干执行期，近期计划制定得详细具体、远期计划制定得粗略笼统，然后根据计划执行的实际情况，考虑企业内外环境条件出现的变化，对以后各期计划的内容进行适当的修改和调整，并将计划期顺延一个执行期。滚动计划法是一种动态的编制计划的方法附录：滚动计划法63江动计划法就是将整个计划期分成若干执行期，近期计划制定得详细附录：滚动式计划的编制过程2006～2010年的五年计划2006年计划2007年计划2008年计划2009年计划2010年计划详细较细较粗较粗很粗2007～20011年的五年计划2007年计划2008年计划2009年计划2010年计划2011年计划详细较细较粗较粗很粗计划修正因素差异分析客观条件变化经营方针调整当年计划实际完成情况计划与实际之间的差异64江录：滚动式计划的编制过程2006～2010年的五年计划20零基预算法的基本原理是：在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据目标，重新审查每项活动对实现企业目标的意义和效果，并在成本效益分析基础上重新排出各项管理活动的先后顺序，再依据重新排出的先烈后次序，分配资金和其它各种资源。零基预算法的优点是：能准确全面地计算出各种数据，为计划和决策提供精确的资料，减少了盲目性；使计划和控制富于弹性，增加了企业的应变能力；当管理决策出现失误时，便于及时性纠正。附录：零基预算法65江基预算法的基本原理是：在每个预算年度开始时，将所有过去进行涵义：网络计划技术的英文简称叫PERT(theProgramEvaluationandReviewTechnique),它是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。网络计划的基本程序和原理根据网络图的绘图规则和组成计划任务的各项活动（或工序）之间的相互关系，绘制网络图；在此基础上进行网络计算，计算网络时间，确定关键工序和关键路线；进行网络优化，根据时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。在网络计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定计划目标的实现。附录：网络计划技术66江义：网络计划技术的英文简称叫PERT(theProgr附录：网络计划技术的应用步骤一、确定目标，进行计划的准备工作。二、任务分解，列出全部工作明细表。三、任务分析，确定各工作之间的相互关系。四、确定各工作的持续时间五、绘制网络图六、计算网络时间十、根据要求，重新确定关系。九、根据计划要求，修改网络时间。七、计算时差，确定关键路线。八、网络计划优化，选择最优方案。实例67江录：网络计划技术的应用步骤一、确定目标，进行计划的准备工作线性规划如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优。数学模型预测利用一个或一组数学模型来预测某些重要变量的未来状况以及这些变量影响下的因变量状况。常用的有生产函数法、时间序列预测技术、回归分析等。甘特图法和排队论法附录：线性规划与数学模型技术68江性规划附录：线性规划与数学模型技术68江辛13904.4时间管理：个人计划的实践4.4.1关于时间的分类4.4.2时间管理的方法：P171列出目标清单将这些目标按其重要程度排序列出实现目标所需活动对实现目标所需活动进行优先排序（即重要性/紧迫性排序）按所给优先序制定每日工作时间表或者备忘录按时间表开展工作每日检讨4.4.3时间管理中应注意的问题掌握生物钟牢记帕金森定律把不太重要的事情集中在一起处理尽可能减少干扰提高会议效率参考：[美]史蒂文·凯斯－抢在时间前面的7条捷径69江辛139057126504.4时间管理：个人计划的实践4.4.1关于时间的分类4.附录：重要性和紧迫性程度的区分标准类别区分标准重要性紧迫性A类非常重要：必须做非常紧迫：必须马上做B类重要：应该做紧迫：应该马上做C类不那么重要：有用但不必须不那么紧迫：可以稍后再做D类不重要：无关紧要时间上没有限制70江录：重要性和紧迫性程度的区分标准类别区分标准重要性紧迫性A5.1决策的内涵5.2决策的过程5.3决策的基本方法5.4决策技巧ChapterⅤ管理决策方法71江辛139057126505.1决策的内涵ChapterⅤ管理决策方法71江开篇讨论你最近的一次决策？P202案例——该由谁骑这头骡？你的结论？72江篇讨论你最近的一次决策？72江辛1390571265.1.1决策定义为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。前提：决策要有明确目的（目标）；条件：要有若干备选方案；重点：要进行方案间比较；结果：决策结果是选择一个满意方案（相对满意？P177）；实质：是一个分析判断过程（依据一定的程序和规则）。决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。5.1决策内涵73江辛139057126505.1.1决策定义5.1决策内涵73江辛139055.1.2决策类型按决策的重要程度分:战略决策、管理决策、业务决策；按决策是否具有重复性分:例行性决策（或程序化决策，programmeddecision）非例行性决策(或非程序化决策，non-programmeddecision)按决策性质分:确定型(certainty)决策:每一方案的结果是已知的，管理者能做出精确的决策。风险性(risk)决策:有几种可选方案，每一种发生的概率是不确定的，但可以估计每一方案发生的可能性。不确定性(uncertainty)决策：每一方案发生的概率不知道，只能靠主观估计和判断。

按决策主体不同划分:群体决策、个人决策5.1决策内涵74江辛139057126505.1.2决策类型5.1决策内涵74江辛13905链接资料：决策类型

——例行性决策与非例行性决策的差别决策类型针对问题性质处理依据实例例行性决策重复性问题规则标准作业程序政策企业：编制员工酬薪体系大学：核准新生入学医院：常规外科手术非例行性决策复杂问题创造性解决企业：开发新产品大学：增加系、所医院：处理疑难杂症75江接资料：决策类型

——例行性决策与非例行性决策的差别决策类高层管理者中层管理者基层管理者常见的、定型的、重复的；例行的、较为稳定的既有定型的；也有不定型的广泛的、非定型的、非规范性的、较为不确定的非程序性决策程序性决策链接资料：决策问题的类型与组织层次的关系76江层管理者中层管理者基层管理者常见的、定型的、重复的；既有定群体决策个人决策准确性相对精确周密而全面受到个人制约；有限决策速度较慢较快创造性创造性数量相对较低；创造性质量难以确定创造性思维活跃；创造性质量难以确定决策效率决策总成本较低决策风险度较高对贯彻执行的影响决策执行阻力较小可能存在执行阻力适用范围适用于牵涉面广，影响大，需要依靠多方支持的全面型、战略性决策适用于局部性、紧急性和战术性决策链接资料：决策类型

群体决策和个人决策77江体决策个人决策准确性相对精确周密而全面受到个人制约；有限决决策的意义与作用决策渗透于管理全过程（计划、组织、领导、控制）

计划

组织组织的长远目标是什么？我的直接下属是多少？什么战略能最好地实现目标？权利如何分配（集权与分权）？组织的短期目标是什么？职务如何设计？组织资源如何分配？采用何种组织结构？

领导

控制怎样管理缺乏积极性的员工？组织中的哪些员工需要控制？特定环境中哪种领导方式最有效？如何控制这些活动？某些事件将如何影响员工生产力？绩效偏差达到什么程度才算严重？何时是激发冲突的最佳时机？组织中应建立何种MIS？决策是否正确直接关系到组织的生存发展5.1决策内涵78江策的意义与作用5.1决策内涵78江辛139057决策过程从问题提出到方案确定所经历的过程。

识别问题确定决策目标拟定被选方案评价各方案确定方案实施方案监督、反馈5.2决策过程与步骤79江策过程识别问题确定决策拟定被选评价各确定方案实施方案监督、STEP1:判断问题－准确地识别问题是决策过程中最重要，也是最困难的环节。P183问题判断思路图；P184问题描述的SCOC模型。STEP2:决策目标确定-区分期望目标与决策目标差异。STEP3:拟订方案-尽可能穷尽，集思广益STEP4:评价方案-标准建立，利弊分析STEP5:选择满意方案-抉择的困境STEP6:监督与反馈-环境变化会修正完善原有方案或者改变方案5.2决策过程与步骤80江TEP1:判断问题－准确地识别问题是决策过程中最重要，也是常见决策方法介绍程序化决策方法

依据政策、规章、业务常规进行决策，多用于处理反复出现的问题

。

优点：处理日常事务迅速，节省时间；。缺点：可能会减少发现更好地处理组织问题方法的机会。适应性决策方法

根据上一步行动的结果决定下一步行动方案，逐渐逼近目标的方法；

当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化决策方法处理时采用；

渐近式决策：“走一步看一步”、“摸着石头过河”；

经验式决策：不提供任何专门的解决途径，只提供指导；5.3决策方法81江见决策方法介绍5.3决策方法81江辛1390571创造性决策方法发现新的、富有想象力的解决问题的方案；主要应用于需要创新性解决方案的场合，如广告设计，新产品开发等。头脑风暴法(Brainstorming)；德尔菲技术(Delphitechnique)；发现思维法；期望值法(含决策树法)

多用于风险型决策，当管理者面临两种以上的备选方案，且可以估计每种结果发生的客观概率时，用期望值法。参见链接常见决策方法介绍（续）82江造性决策方法常见决策方法介绍（续）82江辛1390提高决策能力的途径科学决策理论的学习学以致用：实践注意事项

准确收集、利用信息；（讨论：信息越多决策越正确吗？）理性与直觉：谁是决策的朋友？明智把握决策时机：机不可失时不再来；选择合适的决策方式：群体决策还是个人决策？克服决策过程中的心理障碍：如优柔寡断、急于求成、明哲保身等；正确处理错误的决策：承认→检查→调整→改正；5.4决策技巧83江高决策能力的途径5.4决策技巧83江辛1390环境过去的决策决策者对风险的态度伦理企业文化时间附录：影响决策的因素84江境附录：影响决策的因素84江辛1390571265背景知识：组织工作的主要目的组织设计的六个关键要素组织设计中的决策常见的组织设计模式及特点ChapterⅥ组织结构设计85江景知识：组织工作的主要目的ChapterⅥ组织结构设计组织工作（Organizing）的定义组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计,其实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工。组织工作的主要目的动态地反映外在环境变化的要求；在组织演化成长的过程中，有效积累新的组织资源要素；协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己权力和责任，建立起正式的职权线；有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。6.1组织工作的目的86江织工作（Organizing）的定义6.1组织工作的目的工作专门化（workspecialization）问题：工作专门化的利弊和趋势部门化（departmentation）层级化或指挥链（chainofcommand）问题：职权(authority)、职责(responsibility)和统一指挥(unityofcommand)问题的过去与现在管理幅度（spanofcontrol）集权与分权（centralization&decentralization）问题：哪些因素决定了一个组织是更为集权或更为分权的？正规化（formalization）正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。其取决于组织理念、工作特征和环境变化和复杂程度。6.2.组织设计的六个关键要素87江作专门化（workspecialization）6.2.组织设计模式的差异【参见链接资料】机械式组织（mechanisticorganization）有机式组织（organicorganization）影响组织结构设计决策的权变因素【参见链接资料】环境的不确定性技术特点战略组织生命周期规模6.3.组织设计中的决策88江织设计模式的差异【参见链接资料】6.3.组织设计中的决策8组织设计的一般原则和策略以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施责权利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要相对应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则，最终体现战略目标的要求组织设计的一般原则和策略以战略为核心的组织设计责权利对等原则传统的组织结构设计【参见链接资料】简单结构（simplestructure）职能型结构（functionalstructure）事业部制结构（divisionalstructure）现代的组织结构设计【参见链接资料】基于团队的结构（team-basedstructure）矩阵型和项目型结构（matrix&projectstructure）内部自治单位（autonomousinternalunits）无边界组织（boundarylessorganization）学习型组织（learningorganization）6.4常见的组织设计模式及特点90江统的组织结构设计【参见链接资料】6.4常见的组织设计模式简单结构优点：快速、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。职能制结构优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳效益；职能专家相互隔离导致沟通障碍。事业部型结构优点：强调结果并能集中政策，分权经营缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升，效率降低附录：传统的组织设计91江单结构附录：传统的组织设计91江辛13905712组织结构的不同类型选择企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原则的不同可分六种。产品地区/市场/客户矩阵CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3专业职能专业职能1专业职能2专业职能3客户

A客户

B客户

CABCDABDC专业职能A专业职能B专业职能C专业职能D如果业务驱动因素要求:

专业技能

为各种客户提供服务的专业职能如果业务驱动因素要求:

高度集成的工作

按照明确任务组成工作小组组织资源为一个共同的成果目标而生产如果业务驱动因素要求:

循环周期短

紧密的控制如果业务驱动因素要求:大量的项目工作保证专业技能的同时实现多技能小组的流动如果业务驱动因素要求:

迅速的产品开发

多样化的复杂产品CDABCDABCDAB产品类1产品类2产品类3专业职能注:

矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合职能型项目小组型流程型如果业务驱动因素要求:

对当地需求的敏感性

对当地需求的快速反应需求/机遇92江织结构的不同类型选择企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱对于部门的职责设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门的关键职责市场经营部的使命与职责关键职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力的支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性及关键职能的集中管理品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理 -市场推广规划与控制 -销售规划与控制 -资费与定价管理 -产品组合规划与控制 -客户关系管理 -业务流程制定与监控号源管理部门职责确定93江于部门的职责设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部项目组运作管理总经理战略发展部财务部人力资源部采购部部技术开发部客户服务中心销售中心心市场策划部总经理战略发展部财务部人力资源部采购部部技术开发部客户服务中心销售中心心市场策划部轻量级团队临时性跨少数部门基于任务的重量级团队周期长跨很多部门P&L管理重点与挑战项目经理培养多头汇报管理项目任务管理团队绩效管理项目经理具有跨部门管理经验组织中需要专门训练项目成员需要同时向部门主管和项目经理汇报需清晰定义汇报内容和监督责任需要明确的项目目标，明确的任务计划和分工项目组成员需要磨合期项目成员绩效管理需要考虑在项目及部门贡献项目经理及部门主管共同承担考核责任94江目组运作管理总经理战略发展部财务部人力资源部采购部部技术开部门内部的组织结构设计必须保证关键职能能得以有效履行，并遵循专业分工与责任主体明确的双重原则设计思路机构设置市场经营部综合规划处广告管理处个人用户中心公司用户中心市场研究处营销战略框架制定牵头制定年度/月度业务计划号源管理品牌管理广告执行专项统计基础市场研究专项市场研究营销信息库建设与维护个人市场营销战略制定个人市场年度/月度营销计划的制定与控制对分公司就个人市场进行业务管理 -市场推广规划与控制 -销售规划与控制 -资费与定价管理 -客户关系管理 -业务组合规划与控制 -业务流程制定与控制企业市场营销战略制定企业市场年度/月度营销计划的制定与控制对分公司就企业市场进行业务管理 -市场推广规划与控制 -销售规划与控制 -资费与定价管理 -客户关系管理 -业务组合规划与控制 -业务流程制定与控制广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员以具体操作中摆脱出来，同时它还承担品牌管理职能市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人/企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外它还承担专业统计和营销信息库的建设职能综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度/月度营销计划，它起到整合、协调个人/企业用户中心的作用个人/企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展开差异化营销活动；中心内部整合了关键的营销职能，但其营销操作职能则下放至分公司。部门内部组织设计95江门内部的组织结构设计必须保证关键职能能得以有效履行，并遵循基于团队的结构整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，团队对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型或事业部型结构的结合，促使组织在获得行政式机构的效率的同时，还拥有团队结构的灵活性。代表：美国WholeFoodsMarket,Inc.和加拿大SunLifeAssurance矩阵型和项目型结构矩阵型结构是从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计；与矩阵型结构不同的是，项目型结构不设职能部门，员工持续地变换工作的项目小组，它是极富流动性和流动性的组织结构。代表：奥蒂肯控股公司OticonHoldingA/S内部自治单位是指独立的分权化的经营单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。与事业部型组织不同的是不会有集权性的控制或者资源的集中分配.代表：瑞士ABB（AseaBrownBoveri）公司。附录：现代的组织设计196江于团队的结构附录：现代的组织设计196江辛13无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由事先预先设定的结构所限定的定义的这样一种组织设计。灵活性和非结构化是其最大特点。通过跨层级团队和参与式决策等结构性手段取消组织的纵向边界，使其结构扁平化；通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式取消组织横向边界；通过与供应商/客户建立战略联盟取消组织外部边界。学习型组织BasedonP.M.Senge.TheFifthDiscipline:TheArtandPracticeofLearningofOrganization

学习型组织的特征附录：现代的组织设计297江边界组织附录：现代的组织设计297江辛1390团队学习系统思考改变心智模式自我超越建立共同愿景演练原理精髓附录：第五项修炼示意图98江队学习系统思考改变心智模式自我超越建立共同愿景演练原理精髓组织文化强互动关系团体意识关爱信任信息共享开放及时精确领导力共同的远景协作组织设计无边界团队工作方式授权学习型组织附录：学习型组织的特征－199江织文化信息共享领导力附录：学习型组织的特征－2比较维度传统组织学习型组织1，对变革态度只要事情还能运转就不要改变它如果不变革，组织维持不了长久2，对新思想的态度如果不能付诸实践，就不要理它如果一再为实践所证明，就算不上是什么新思想3，谁对创新负责研究与开发部门组织中的每一个人4，主要担心的问题犯错误不学习，不改进5，竞争优势表现产品和服务本身学习能力、知识和专业技能6，管理者的职责指挥和控制其他人推动和支持其他人100江录：学习型组织的特征－2比较维度传统组织学习型组织1，对变人员配备基本要求及其原则人力资源规划人员的招聘与甄选人员的考核与培训ChapterⅦ人员的配备人员配备是组织结构设计的逻辑延续。通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成组织目标。谋求人（人员素质）与事（工作要求）的匹配。101江员配备基本要求及其原则ChapterⅦ人员的配备人员配基于战略协同的人力资源管理（协同性）人力资源与组织的协同人力资源与业务发展的协同多级人力资源管理的的协同基于胜任能力的人力资源管理（系统性）人力资源开发机制人力资源保留机制人力资源使用机制人力资源获取机制人与组织匹配的人力资源管理思路以“塑造卓越企业文化，造就卓越组织，培育卓越人才”为指导，提高人力资源管理的内部系统性与外部协同性，推动人力资源从职位、绩效、薪酬为主的３Ｐ管理向以人为本的管理转变，充分发挥人力资源的战略业务伙伴职能和员工服务职能。培育卓越人才造就卓越组织高绩效工作系统与卓越流程建设员工满意度与胜任能力提升客户满意与忠诚企业可持续发展卓越组织卓越的产品与服务积极性主动性创造性人力资源管理总体框架示意图员工,业务组织协调发展102江于战略协同的人力资源管理（协同性）人力资源与组织的协同人力7.1.1基本要求满足组织战略与业务发展的需要考虑组织成员个人的需要（下页链接：人的特征与绩效的关系）;促进人的发展（知识和能力）7.1.2基本原则因事择人，适应发展——首要原则因材器使，客观公正。合理匹配，动态平衡7.1人员配备的基本要求及原则103江辛139057126507.1.1基本要求7.1人员配备的基本要求及原则103江能力胜任程度工作兴趣工作报酬工作行为胜任无无不做胜任无有得过且过不能胜任有无尽兴而为不能胜任有有尽力而为胜任有有乐于工作附录：个人特征与工作表现104江力胜任程度工作兴趣工作报酬工作行为胜任无无不做胜任无有得过同一部门中人员的配置，要考虑两个因素：一是能级问题（纵向）；二是互补问题（横向）。稳定的能级结构应是正立三角形。倒立三角形：官多兵少菱形结构：两头大中间少梯形结构：同一能级人员太多，易起矛盾互补：同一层次的人员之间应是能力互补的。关于人才流动：为什么不招应届大学生？附录：人员配备中值得思考和注意的几个问题105江一部门中人员的配置，要考虑两个因素：一是能级问题（纵向）；上级对下级器重什么？忠诚才能关系附录：上下级之间信任因素下级对上级敬重什么？威权领导慈悲领导德行领导106江级对下级器重什么？附录：上下级之间信任因素下级对上级敬重什7.2人力资源规划规划什么？人力资源补充计划人力资源调配计划人力资源开发计划员工职业生涯计划战略性人力资源规划内容？公司战略对HRM的要求是什么？未来的基于战略的能力机构是如何的？人力资源配置的规划员工成长计划107江辛139057126507.2人力资源规划规划什么？战略性人力资源规划内容？107附录：人力资源与战略实现关系图108江录：人力资源与战略实现关系图108江辛139057参考：某IT企业人力资源规划战略地图2005～2007招聘与配置培训与发展绩效管理薪酬与福利HR:竞争平台

标准化、规范化的外部招聘与内部竞聘机制以职位矩阵为中心，完善薪酬福利职级机制以业绩和职位胜任为核心的绩效管理机制以职位矩阵为标杆的培训与职业发展机制；整合国内外智力资本建设一流ZJMSHR:成长平台以三支专家队伍为基础的“大H”人员优化配置以职级机制为基础的职务系列平衡激励体系以员工发展为目的的整合型绩效管理体系在集团公司树立本公司管理学院“MACM”品牌；完善多通道职业发展体系HR:事业平台以事业为纽带，构建拥有智力资本优势的通信运营公司优化基于人力资本理念的战略型薪酬管理系统公司战略驱动的战略导向型绩效管理系统构建开放型、国际化人才培养机制，形成良性互动的学习型组织109江考：某IT企业人力资源规划战略地图2005～2007招聘与主要内容：7.3.1招聘计划7.3.2招聘途径7.3.3甄选方法与程序7.3人员招聘与甄选110江要内容：7.3人员招聘与甄选110江辛13905三项准备性工作确定招聘机构人事部门？人事部门和职能部门？委托外部专门的机构？分析招聘信息需要什么人员？内部有吗？外部有哪些大型招聘活动？招聘成本？制定招聘方案岗位、数量、录用要求、测试程序、测试方法、测试内容、费用预算等7.3.1招聘计划拟订111江项准备性工作7.3.1招聘计划拟订111江辛13内部提拔VS外部纳贤？常见做法：先内部招聘，若不能获得合适人员，再从外部纳贤。两种方式各有优缺点7.3.2招聘途径的选择112江部提拔VS外部纳贤？7.3.2招聘途径的选择112江甄选手段与方法申请表分析；资格审查；笔试与面试；体格检查等；甄选程序初选（资格审查）；笔试；面试；体检；试用7.7.3甄选方法与程序113江选手段与方法7.7.3甄选方法与程序113江辛1实践中常见的甄选程序确定目标必备条件相对比较条件反向思考：有什么缺点决策114江践中常见的甄选程序确定目标114江辛1390571以下是微软招聘总经理助理的3道面试题：1、某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是冲放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案。

2、一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回。

3、营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？名企招聘经典试题—微软115江下是微软招聘总经理助理的3道面试题：名企招聘经典试题—微软1在房里有三盏灯，房外有三个开关，在房外看不见房内的情况，你只能进门一次，你用什么方法来区分哪个开关控制哪一盏灯？

2有两根不均匀分布的香，每根香烧完的时间是一个小时，你能用什么方法来确定一段45分钟的时间？

3一个经理有三个女儿，三个女儿的年龄加起来等于13，三个女儿的年龄乘起来等于经理自己的年龄，有一个下属已知道经理的年龄，但仍不能确定经理三个女儿的年龄，这时经理说只有一个女儿的头发是黑的，然后这个下属就知道了经理三个女儿的年龄。请问三个女儿的年龄分别是多少？为什么？名企招聘经典试题－IBM116江辛139057126501在房里有三盏灯，房外有三个开关，在房外看不见房内的情况，考核与培训是为了保持组织中人与事的最佳组合。主要内容人员考核考核的目的和作用考核的基本原则考核的方式方法考核的基本步骤人员培训培训的目的和意义培训的种类内容培训的方式方法培训的效果评价7.4人员考核与培训117江核与培训是为了保持组织中人与事的最佳组合。7.4人员考核考核相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核方法和程序），对组织中各部门、各岗位及其员工（考核对象）在一定时间内（考核期）表现出来的工作绩效或能力素质（考核内容）所做的评价。考核的分类绩效考核素质测评（综合考评）7.4.1人员考核118江核7.4.1人员考核118江辛139057126考核的目的和作用保证组织目标实现促进员工成长为公平奖惩和人事晋升提供客观的依据119江核的目的和作用保证组织目标实现119江辛13905考核的基本原则考核内容——目标导向考核过程——客观公正（事前、事中、事后）考核方式——使用有效考核结果——挂钩使用120江核的基本原则考核内容——目标导向120江辛1390附录：西方企业绩效考核的发展趋势西方企业绩效考核的