行之有道-让执行落地生根课件

行之有道行之有道主讲老师

王仁锋

《赢家大讲堂》特聘专家浙江衢州珍维职业学校校长上海交大EMBA主讲教授浙江大学MBA主讲教授

主讲老师王仁锋◆为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？◆为什么企业成长到一定规模就止步不前，难以突破？

◆为什么老板在时员工是一种表现，不在时是另一种表现◆为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？◆为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？◆为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？◆为什么忠诚的员工成了一个遥远的神话？◆为什么企业会成为老板和员工互相利用、彼此折磨的人间地狱？●为什么中层有责任就推、有功劳就抢？如何才能使员工勇于承担责任？●为什么薪水越提越高，激励效果反而越来越差？●为什么有“有制度、没执行？”为什么员工总会有各种各样的办法让制度流产？为什么学习本课程◆为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么学习本课程实际情况我为企业的美好未来而兴奋、激动、为实现市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？我多么希望员工能和我同心把企业做好。

我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停地让他们学习、充电；但是他们却都自以为是、思想僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。

实际情况我为企业的美好未来而兴奋、激动、为实现市场的阻碍感到我总恨不得有第三只眼。我在公司的时候，员工们表现得似乎都很好。但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天……有时候觉得发工资给他们真是不值。

我将一个员工辛辛苦苦栽培了3年，让他从一个毛头小子成长为独当一面的公司骨干，并且我还不断的委以他重任，但是他居然跳槽到竞争对手那儿，我真不知道是一开始就看错了他，还是别的地方出了什么问题。我总恨不得有第三只眼。我在公司的时候，员工们表现得似乎都很好谁应该学习本课企业中层管理者，高层经营者渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师谁应该学习本课通过本课程将认识到最应该解释的问题——企业的本质是什么？最应该理解的问题——是什么决定企业的兴衰？最应该醒悟的道理——执行经理如何将愚蠢合理化的？最深刻的管理认知——向什么看齐，向什么学习？最高明的管理哲学——如何才能上下齐心？最有力的战略武器——企业文化与企业宗教通过本课程将认识到最应该解释的问题——企业的本质是什么？培训方式案例分析情景互动角色扮演练习辅导问答参与培训方式如何学习本课程建议您以老师的角度来听这一堂课。课后48小时内，要向别人讲解本课程中的内容三学：学以致用，学以尽责，学以立德三师：要成为培训师、导师、牧师如何学习本课程建议您以老师的角度来听这一堂课。课后48小时内一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、他律他管：企业的本质是经营人，如何让别人自愿跟从你

？

三、自律自管：员工自我管理的入口是什么？你有操作平台吗？四、自立自控：执行中谁是核心？责任的管控要点是什么？五、自知自觉：如何让人人都为自己而战？六、自动自发：发挥员工企业自豪感的元素是什么？

课程提纲一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、他律他管____决定生死？____决定未来？____决定生死？第一部分：现象与本质请问：考量企业好坏的直接标准是什么？他的好坏反映谁出了问题？继续推论下去——最后是什么原因造成的？——最后的原因是谁给的？第一部分：现象与本质请问：

经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其要效果，不要借口要效果，不要借口执行为什么不力？想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；员工无一不渴望赚更多钱，但是，为什么不愿付出更多努力？为什么越用力越反弹，越发奖金越不干；一提拔就完蛋；激励使好人变坏蛋为什么制度一条条，执行没办法？为什么天天开会，就是没改进？……执行为什么不力？想干，不一定去真干；中国公司执行不力的原因文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题中国公司执行不力的原因文化原因：由于文化导致的执行问题制度原文化原因导致的执行问题：不治，结果是良好的愿望，沉重的打击1、中国是一个人治的社会，我们讲究“

_______”，___第一，___第二，而现代企业制度讲究的是“_____，___第一，____第二。2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术——量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以____服人”，___在前，___在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以___服人”，理在前，情在后。文化原因导致的执行问题：1、中国是一个人治的社会，我们讲究“为什么规章制度在老员工身上执行会拐弯？保姆心态！！——从人入手，新鲜血液！——企业的持续取决于：为什么规章制度在老员工身上执行会拐弯？保姆心态思考：未来什么样的企业能生存下来？决定企业生存与发展的两大要素：1、外部：客户2、内部：执行——多一点打工意识，少一点主人翁思想——有无这样一套机制？思考：未来什么样的企业能生存下来？决定企业生存与发展的两大要制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去自己做（能人体制）别人做（法治体制）执行就是做事制度原因导致的执行问题：自己做（能人体制）别人一些事没人做,一些人没事做。没事的人盯着做事的人,议论做事的人做的事，使做事的人做不成事、做不好事。于是,老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事；于是,老板训诫做事的人，因为他做不成事。一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事；结果好事变坏事,小事变大事,简单的事变成复杂的事！一些事没人做,一些人没事做。制度执行5人论1、制度起点：小人

2、制度推动：强人

3、制度天敌：熟人

制度执行5人论1、制度起点：小人4、制度背后：好人

5、制度执行：坏人

制度执行5人论制度执行5人论人的原因导致的执行问题：不懂执行也是一种战略1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，如果没有执行就是将人力资产负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。人的原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的结果：中国民营企业的人均生产力比改革前国营企业还低疑问：未来3－5年的客户和员工是什么样的人？结果：中国民营企业的人均生产力比改革前国营企业还低疑问：中国企业常见的执行问题企业家的执行能力太强导致企业员工执行能力不足中国企业常见的执行问题能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属，与下属的下属都希望你____，因为只有你____他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？当你经常越级指挥下属的所以——到底我们哪里出了错？！所以——什么最重要？问题：一个人生存下来最重要的是什么？启示：空气！什么最重要？问题：一个人生存下来最重要的是什么？启示：空气课程提纲一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、他律他管：企业的本质是经营人，如何让别人自愿跟从你

？

三、自律自管：员工自我管理的入口是什么？你有操作平台吗？四、自立自控：执行中谁是核心？责任的管控要点是什么？五、自知自觉：如何让人人都为自己而战？六、自动自发：发挥员工企业自豪感的元素是什么？

课程提纲一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、第二部分:他律他管实况再现：1、企业越做越大，老板越做越累2、领导相互牵制，下属做事不是左右为难，就是进退两难3、常有好建议不当回事或提了建议没有反馈4、人才结构老化，不胜任者占据主要位置5、总有许多理由让执行半途而废6、我不知道上司期望我怎样表现……第二部分:他律他管实况再现：案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。

1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。4、核心问题在哪里？案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员行之有道-让执行落地生根企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题——企业死了！企业如何走向灾难的？问题隐藏起来何为管理？理直才能气壮！何为管理？理直才能气壮！既然“管”的入口是“理”，那么，

“理”的入口是什么？第一入口、老板，想不想凡事亲历亲为，最后….那么，请让下属自己负责任！——责任下移：让员工自我管理！！既然“管”的入口是“理”，那么，

“理”的入口是什么？第一员工实现自我管理的重点：1、管好_____成为企业人

员工实现自我管理的重点：1、管好_____思考:1、我是谁？2、我从哪里来？3、我现在在哪里？4、我来干什么？5、我将到哪里去？思考:1、我是谁？我：我＝我＝我：我＝建立规则：建议：请从___开始建立规则：建议：2、管好______自我期望不同，结果一定不同

2、管好______自我期望不同，积累创造人生结果改变命运积累创造人生3、管好结果3、管好结果制度威严——背后是底限__，执行__制度威严——背后是结果致胜:客户满意的三要素量化价值交换结果致胜:客户满意的三要素量化价值交换结果提前，自我退后结果提前，自我退后第二入口：节点控制，一对一责任思考：什么团队执行力最强？第二入口：节点控制，一对一责任思考：___制造结果___制造结果责任的背后是什么？

是___!商业的背后不是道德游戏，而是___游戏员工为什么缺乏动力？——缺乏想象力——缺乏战斗力——看不到利益点责任的背后是什么？

是___!领导者的使命帮助下属看到_________

——将责任锁定在执行者身上——没有坏人，只有坏的制度

领导者的使命帮助下属看到_________第三入口点：结果导向我们靠什么生存与发展？第三入口点：结果导向我们靠什么生存与发展？

结果不等式

≠结果

结果≠

≠结果

结果≠完成任务是对__________负责收获结果是对__________负责结果不等式≠结果结果≠≠结果结果≠完成任敢于面对问题的本质有事就找人没有不对的事只有不对的人问题——数——人——观念——树立正确的观念

复审敢于面对问题的本质有事就找人发现问题三不放过找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过找不到具体责任人不放过解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场试点路线解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排课程提纲一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、他律他管：企业的本质是经营人，如何让别人自愿跟从你

？

三、自律自管：员工自我管理的入口是什么？你有操作平台吗？四、自立自控：执行中谁是核心？责任的管控要点是什么？五、自知自觉：如何让人人都为自己而战？六、自动自发：发挥员工企业自豪感的元素是什么？

课程提纲一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、问题：两个手下，你是检查所信任的人，还是检查不信任的人

第三部分：自律自管问题：第三部分：自律自管检查重于奖惩检查重于奖惩检查三要素1、一个制度性检查平台2、一个节点控制技术3、一个第三方角色（第三方检查）

检查三要素1、一个制度性检查平台我不相信不要相信员工是_____要逼他成为______我不相信不要相信员工是_____质询要事实不要____要数据不要____要对事不要____要改进不要____质询要事实不要____如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。事事有流程环环有标准件件有人抓人人抓落实个个有考核事事有流程中国企业的执行关键点：检查与奖励人们不会做你希望的事，人们只会做你___的事人们不会拒绝改变，人们拒绝____中国企业的执行关键点：第四部分：自立自控为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？第四部分：自立自控为什么经理们总是没有时间，责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个的主题：

所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：

责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个的主题：所有的执让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫_______）让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有5个执行的第一要点：猴子在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加_________________执行的第一要点：猴子在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：

执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第一步：与上级一起明确第四要点：让下属把猴子当自己的养适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础第四要点：让下属把猴子当自己的养适合的人为什么不能“一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你_____：因为只有你_____，才显出他们在你这儿是正确的！为什么不能“一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你____第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死紧急重要A

BDC第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死紧急重要ABDC第六要点：猴子也需要快乐低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！第六要点：猴子也需要快乐低成本一句赞美的话，影响力可长远到一第七要点：检查与指导能让猴子进化1、明确问题

2、询问员工的想法

3、征询员工的改进意见

4、讨论出一个改进计划，并把它写下来

5、继续对成效的考查第七要点：检查与指导能让猴子进化1、明确问题执行型管理者最重要的品质：

如果你想要制造权力，凡事___他们如果你要的是业绩，让他们___你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！执行型管理者最重要的品质：执行型管理者最重要的原则：

否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。执行型管理者最重要的原则：兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部就是承担责任的只有落后的干部，没有落后的群众兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%1执行经理的六大问题意识________________，就是最大的问题。终端的问题就是_____的问题。“__”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。掩盖问题，就是_______重复发生的问题就是____问题没有问题，就没有___执行经理的六大问题意识________________，就是每天5个必须与３个机制每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感．每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。

每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每天管理日志必须做，并且要做到位。每天5个必须与３个机制每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感第五部分：自知自觉

____激励第五部分：自知自觉____激励决定动力的并不是金钱，而是__________。薪酬和什么有关系？决定动力的并不是金钱，即时激励背后是_____感

——人，最大的悲哀就是：获得好的结果，却没有获得____即时激励背后是_____感激励什么，集体记忆就是什么

激励什么，公司的文化就是什么——真正的输赢不在战场，而在___

激励什么，集体记忆就是什么用人哲学不同

执行力就不同管人___人用人哲学不同

执行力就不同管人___人原则：公开、公平、公正合理的计算依据即时方法：每日激励月度考评红黄券激励“三工并存、动态转换”绿色工位认证班组升级制度合理化建议激

励

机

制原则：激

励

机

制激励的时效性激励效果激励时间激励的时效性激励效果激励时间激励的操作要点：放大关键行为，形成____记忆。激励的操作要点：即时激励=只懂用钱激励员工是无能的管理者即时激励=三公公平、公正、公开

公平人平等，严格实施公正机制平台下，严格实施公开结果公开公示三心热心、诚心、知心换员工的铁心

三公三心三工并存、动态转换优秀员工合格员工试用员工升迁靠竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制人才库机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制扣满３分降职或撤职动态考核计分机制届满要轮换轮岗要轮出业绩培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下三工并存、动态转换在位要受控第六部分自动自发第六部分自动自发社会浮躁因素人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。社会浮躁因素人们渴望一举成名、一夜暴富。文化的定义《周礼》：观乎人文以化成天下。“人文”、“化成”的文化意义。西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。文化的定义《周礼》：观乎人文以化成天下。“人文”、“化成文化力没有文化力绝对没有卓越的领导力文化是一种伟大的力量文化力没有文化力文化是一种伟大的力量市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化企业文化建设不是锦上添花

而是必须，并且是强势文化文化是一种战略武器市场经济有两只手企业文化建设不是锦上添花

而是必须，并且是强经济竞争

文化致胜精神撬动地球

文化规范世界经济竞争

文化致胜精神撬动地球

文化规范世界文如何化？教化——内化——内化于心习化——外化——外化于行习惯——是文化的具体表现传统——是习惯的传承力量文如何化？教化——内化——内化于心强势企业文化转圆石于千仞之山，势也——孙子战时，武器和战术只占三分，七分是士气——拿破仑我宁可没有市场，但不能没有士气——张瑞敏强势企业文化转圆石于千仞之山，势也文化管理是不可阻挡的潮流文化管理是企业运作的灵魂是对企业生命有机体的管理是对企业运作的根本战略的管理是科学性和艺术性相结合的管理文化管理是对企业风格的管理是一种塑造人、培育人的长效管理是一种根本思维方式的管理文化管理的特点文化管理是不可阻挡的潮流文化管理的特点高效执行力的“9+1”法则目的——“__”目标——“__”责任——“__”规则——“__”流程——“__”培训——“__”文化——“__”机制——“__”作风——“__”精神——“__”还有一个决定性的潜规则？！高效执行力的“9+1”法则目的——“__”还有一个决定性的美国的企业越来越象学校1992年，美国企业用来培训员工的时间相当于13所哈佛大学授课时间1993年，美国的企业培训大学只有30家1996年，美国企业培训大学增至1000家2000年，美国企业培训大学增至2700家美国企业每年培训经费达500亿美元

美国的企业越来越象学校1992年，美国企业用来培训员工的时间培训应当系统化

---全员、全程、全方位的培训

全员培训，指全公司各职级的员工都应接受适合本岗的培训。全程培训，指员工应接受伴随职业生涯终身的连续性培训。从员工入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、企业文化、企业制度等）入手到在职培训（业务知识、业务技能、素质教育）到转岗培训（提升之前的资格培训）等系列课程培训。

培训应当系统化

---全员、全程、全方位的培训

企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其功于一役。偶尔的培训对企业的改变是微乎其微的。全方位培训则指培训应从观念、思路入手，逐步细化为工作流程、行为标准，并编制重点、难点问题解决方案示例，层层递进。企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其组织的新哲学与执行力提升工作型组织(行政管理、指令导向)学习型组织(个人学习、组织学习)教导型组织工作的教练，理念的导师，价值观的牧师培养制造具有卓越领导力的人才的组织组织的新哲学与执行力提升工作型组织学习型组织教导型组织作为教师的领导，是帮助人们重建对现实的观察，让他们看到情况或事情运动的本质，然后，再让他们发现冲刺未来的可能。领导不仅仅是教师，还是什么？领导不仅仅是教师领导不仅仅是教师谢谢聆听，敬请指教谢谢聆听，敬请指教行之有道行之有道主讲老师

王仁锋

《赢家大讲堂》特聘专家浙江衢州珍维职业学校校长上海交大EMBA主讲教授浙江大学MBA主讲教授

主讲老师王仁锋◆为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？◆为什么企业成长到一定规模就止步不前，难以突破？

◆为什么老板在时员工是一种表现，不在时是另一种表现◆为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？◆为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？◆为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？◆为什么忠诚的员工成了一个遥远的神话？◆为什么企业会成为老板和员工互相利用、彼此折磨的人间地狱？●为什么中层有责任就推、有功劳就抢？如何才能使员工勇于承担责任？●为什么薪水越提越高，激励效果反而越来越差？●为什么有“有制度、没执行？”为什么员工总会有各种各样的办法让制度流产？为什么学习本课程◆为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么学习本课程实际情况我为企业的美好未来而兴奋、激动、为实现市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？我多么希望员工能和我同心把企业做好。

我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停地让他们学习、充电；但是他们却都自以为是、思想僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。

实际情况我为企业的美好未来而兴奋、激动、为实现市场的阻碍感到我总恨不得有第三只眼。我在公司的时候，员工们表现得似乎都很好。但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天……有时候觉得发工资给他们真是不值。

我将一个员工辛辛苦苦栽培了3年，让他从一个毛头小子成长为独当一面的公司骨干，并且我还不断的委以他重任，但是他居然跳槽到竞争对手那儿，我真不知道是一开始就看错了他，还是别的地方出了什么问题。我总恨不得有第三只眼。我在公司的时候，员工们表现得似乎都很好谁应该学习本课企业中层管理者，高层经营者渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师谁应该学习本课通过本课程将认识到最应该解释的问题——企业的本质是什么？最应该理解的问题——是什么决定企业的兴衰？最应该醒悟的道理——执行经理如何将愚蠢合理化的？最深刻的管理认知——向什么看齐，向什么学习？最高明的管理哲学——如何才能上下齐心？最有力的战略武器——企业文化与企业宗教通过本课程将认识到最应该解释的问题——企业的本质是什么？培训方式案例分析情景互动角色扮演练习辅导问答参与培训方式如何学习本课程建议您以老师的角度来听这一堂课。课后48小时内，要向别人讲解本课程中的内容三学：学以致用，学以尽责，学以立德三师：要成为培训师、导师、牧师如何学习本课程建议您以老师的角度来听这一堂课。课后48小时内一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、他律他管：企业的本质是经营人，如何让别人自愿跟从你

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三、自律自管：员工自我管理的入口是什么？你有操作平台吗？四、自立自控：执行中谁是核心？责任的管控要点是什么？五、自知自觉：如何让人人都为自己而战？六、自动自发：发挥员工企业自豪感的元素是什么？

课程提纲一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、他律他管____决定生死？____决定未来？____决定生死？第一部分：现象与本质请问：考量企业好坏的直接标准是什么？他的好坏反映谁出了问题？继续推论下去——最后是什么原因造成的？——最后的原因是谁给的？第一部分：现象与本质请问：

经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其要效果，不要借口要效果，不要借口执行为什么不力？想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；员工无一不渴望赚更多钱，但是，为什么不愿付出更多努力？为什么越用力越反弹，越发奖金越不干；一提拔就完蛋；激励使好人变坏蛋为什么制度一条条，执行没办法？为什么天天开会，就是没改进？……执行为什么不力？想干，不一定去真干；中国公司执行不力的原因文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题中国公司执行不力的原因文化原因：由于文化导致的执行问题制度原文化原因导致的执行问题：不治，结果是良好的愿望，沉重的打击1、中国是一个人治的社会，我们讲究“

_______”，___第一，___第二，而现代企业制度讲究的是“_____，___第一，____第二。2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术——量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以____服人”，___在前，___在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以___服人”，理在前，情在后。文化原因导致的执行问题：1、中国是一个人治的社会，我们讲究“为什么规章制度在老员工身上执行会拐弯？保姆心态！！——从人入手，新鲜血液！——企业的持续取决于：为什么规章制度在老员工身上执行会拐弯？保姆心态思考：未来什么样的企业能生存下来？决定企业生存与发展的两大要素：1、外部：客户2、内部：执行——多一点打工意识，少一点主人翁思想——有无这样一套机制？思考：未来什么样的企业能生存下来？决定企业生存与发展的两大要制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去自己做（能人体制）别人做（法治体制）执行就是做事制度原因导致的执行问题：自己做（能人体制）别人一些事没人做,一些人没事做。没事的人盯着做事的人,议论做事的人做的事，使做事的人做不成事、做不好事。于是,老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事；于是,老板训诫做事的人，因为他做不成事。一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事；结果好事变坏事,小事变大事,简单的事变成复杂的事！一些事没人做,一些人没事做。制度执行5人论1、制度起点：小人

2、制度推动：强人

3、制度天敌：熟人

制度执行5人论1、制度起点：小人4、制度背后：好人

5、制度执行：坏人

制度执行5人论制度执行5人论人的原因导致的执行问题：不懂执行也是一种战略1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，如果没有执行就是将人力资产负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。人的原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的结果：中国民营企业的人均生产力比改革前国营企业还低疑问：未来3－5年的客户和员工是什么样的人？结果：中国民营企业的人均生产力比改革前国营企业还低疑问：中国企业常见的执行问题企业家的执行能力太强导致企业员工执行能力不足中国企业常见的执行问题能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属，与下属的下属都希望你____，因为只有你____他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？当你经常越级指挥下属的所以——到底我们哪里出了错？！所以——什么最重要？问题：一个人生存下来最重要的是什么？启示：空气！什么最重要？问题：一个人生存下来最重要的是什么？启示：空气课程提纲一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、他律他管：企业的本质是经营人，如何让别人自愿跟从你

？

三、自律自管：员工自我管理的入口是什么？你有操作平台吗？四、自立自控：执行中谁是核心？责任的管控要点是什么？五、自知自觉：如何让人人都为自己而战？六、自动自发：发挥员工企业自豪感的元素是什么？

课程提纲一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、第二部分:他律他管实况再现：1、企业越做越大，老板越做越累2、领导相互牵制，下属做事不是左右为难，就是进退两难3、常有好建议不当回事或提了建议没有反馈4、人才结构老化，不胜任者占据主要位置5、总有许多理由让执行半途而废6、我不知道上司期望我怎样表现……第二部分:他律他管实况再现：案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。

1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。4、核心问题在哪里？案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员行之有道-让执行落地生根企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题——企业死了！企业如何走向灾难的？问题隐藏起来何为管理？理直才能气壮！何为管理？理直才能气壮！既然“管”的入口是“理”，那么，

“理”的入口是什么？第一入口、老板，想不想凡事亲历亲为，最后….那么，请让下属自己负责任！——责任下移：让员工自我管理！！既然“管”的入口是“理”，那么，

“理”的入口是什么？第一员工实现自我管理的重点：1、管好_____成为企业人

员工实现自我管理的重点：1、管好_____思考:1、我是谁？2、我从哪里来？3、我现在在哪里？4、我来干什么？5、我将到哪里去？思考:1、我是谁？我：我＝我＝我：我＝建立规则：建议：请从___开始建立规则：建议：2、管好______自我期望不同，结果一定不同

2、管好______自我期望不同，积累创造人生结果改变命运积累创造人生3、管好结果3、管好结果制度威严——背后是底限__，执行__制度威严——背后是结果致胜:客户满意的三要素量化价值交换结果致胜:客户满意的三要素量化价值交换结果提前，自我退后结果提前，自我退后第二入口：节点控制，一对一责任思考：什么团队执行力最强？第二入口：节点控制，一对一责任思考：___制造结果___制造结果责任的背后是什么？

是___!商业的背后不是道德游戏，而是___游戏员工为什么缺乏动力？——缺乏想象力——缺乏战斗力——看不到利益点责任的背后是什么？

是___!领导者的使命帮助下属看到_________

——将责任锁定在执行者身上——没有坏人，只有坏的制度

领导者的使命帮助下属看到_________第三入口点：结果导向我们靠什么生存与发展？第三入口点：结果导向我们靠什么生存与发展？

结果不等式

≠结果

结果≠

≠结果

结果≠完成任务是对__________负责收获结果是对__________负责结果不等式≠结果结果≠≠结果结果≠完成任敢于面对问题的本质有事就找人没有不对的事只有不对的人问题——数——人——观念——树立正确的观念

复审敢于面对问题的本质有事就找人发现问题三不放过找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过找不到具体责任人不放过解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场试点路线解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排课程提纲一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、他律他管：企业的本质是经营人，如何让别人自愿跟从你

？

三、自律自管：员工自我管理的入口是什么？你有操作平台吗？四、自立自控：执行中谁是核心？责任的管控要点是什么？五、自知自觉：如何让人人都为自己而战？六、自动自发：发挥员工企业自豪感的元素是什么？

课程提纲一、现象与本质：土壤与血液不同，结果一定不同！二、问题：两个手下，你是检查所信任的人，还是检查不信任的人

第三部分：自律自管问题：第三部分：自律自管检查重于奖惩检查重于奖惩检查三要素1、一个制度性检查平台2、一个节点控制技术3、一个第三方角色（第三方检查）

检查三要素1、一个制度性检查平台我不相信不要相信员工是_____要逼他成为______我不相信不要相信员工是_____质询要事实不要____要数据不要____要对事不要____要改进不要____质询要事实不要____如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。事事有流程环环有标准件件有人抓人人抓落实个个有考核事事有流程中国企业的执行关键点：检查与奖励人们不会做你希望的事，人们只会做你___的事人们不会拒绝改变，人们拒绝____中国企业的执行关键点：第四部分：自立自控为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？第四部分：自立自控为什么经理们总是没有时间，责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个的主题：

所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：

责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个的主题：所有的执让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫_______）让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有5个执行的第一要点：猴子在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加_________________执行的第一要点：猴子在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：

执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第一步：与上级一起明确第四要点：让下属把猴子当自己的养适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础第四要点：让下属把猴子当自己的养适合的人为什么不能“一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你_____：因为只有你_____，才显出他们在你这儿是正确的！为什么不能“一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你____第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死紧急重要A

BDC第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死紧急重要ABDC第六要点：猴子也需要快乐低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！第六要点：猴子也需要快乐低成本一句赞美的话，影响力可长远到一第七要点：检查与指导能让猴子进化1、明确问题

2、询问员工的想法

3、征询员工的改进意见

4、讨论出一个改进计划，并把它写下来

5、继续对成效的考查第七要点：检查与指导能让猴子进化1、明确问题执行型管理者最重要的品质：

如果你想要制造权力，凡事___他们如果你要的是业绩，让他们___你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！执行型管理者最重要的品质：执行型管理者最重要的原则：

否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。执行型管理者最重要的原则：兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部就是承担责任的只有落后的干部，没有落后的群众兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%1执行经理的六大问题意识________________，就是最大的问题。终端的问题就是_____的问题。“__”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。掩盖问题，就是_______重复发生的问题就是____问题没有问题，就没有___执行经理的六大问题意识________________，就是每天5个必须与３个机制每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感．每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。

每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每天管理日志必须做，并且要做到位。每天5个必须与３个机制每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感第五部分：自知自觉

____激励第五部分：自知自觉____激励决定动力的并不是金钱，而是__________。薪酬和什么有关系？决定动力的并不是金钱，即时激励背后是_____感

——人，最大的悲哀就是：获得好的结果，却没有获得____即时激励背后是_____感激励什么，集体记忆就是什么

激励什么，公司的文化就是什么——真正的输赢不在战场，而在___

激励什么，集体记忆就是什么用人哲学不同

执行力就不同管人___人用人哲学不同

执行力就不同管人___人原则：公开、公平、公正合理的计算依据即时方法：每日激励月度考评红黄券激励“三工并存、动态转换”绿色工位认证班组升级制度合理化建议激

励

机

制